OM戰(zhàn)略能力管理

1、八八 戰(zhàn)略能力管理戰(zhàn)略能力管理“非常非?！碑a(chǎn)能套牢產(chǎn)能套牢dew 隨著“非典”疫情消退，曾經(jīng)給制藥企業(yè)帶來巨大機遇的防治非典藥品，在一陣“富貴逼人”后，幾乎是一夜之間要為突然膨脹的產(chǎn)能尋找出路。 成都dew集團現(xiàn)在就面臨這樣的反差：非典期間兩種胸腺免疫制劑為其帶來了聲譽和巨額利潤；此時它卻在為急劇擴大了10倍的產(chǎn)能發(fā)愁。實際上，從2003年5月開始即使在一些疫情“重災(zāi)區(qū)”，一些先前急缺的藥品和用品如板藍根、消毒液、醫(yī)用口罩等就已出現(xiàn)退貨現(xiàn)象。藥業(yè)分析師擔(dān)心，這些瘋狂擴大的產(chǎn)能可能會在疫潮后成為一些廠商的致命傷。一夜一夜“暴富暴富” 不管是機遇還是挑戰(zhàn)，成都dew集團兩種胸腺肽產(chǎn)品在短時間里產(chǎn)能

2、暴增是時勢所逼?！斑~普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的國家新藥，直到2002年11月才開始投入市場，當(dāng)非典疫情突然爆發(fā)時，這兩種藥品甚至還沒來得及全面進入醫(yī)院。 胸腺肽是胸腺免疫制劑的一種，可提高機體的防病抗病能力，縮短感染性疾病的治療周期。2002年公司從美國引進相關(guān)生產(chǎn)線，使dew成為國內(nèi)生產(chǎn)這兩種胸腺免疫制劑的僅有的兩家企業(yè)之一。 原來，dew認為打開市場至少要34年的時間，規(guī)劃的最大產(chǎn)能為月產(chǎn)十萬支，但非典的突然爆發(fā)打亂了其原先的計劃。2003年4月份開始，各方面對藥品的需求就已經(jīng)如洪水般猛增，每天接到數(shù)百個訂貨電話，而四面八方的客戶更抱著現(xiàn)金前來購藥。而且，成都市防

3、止非典小組協(xié)調(diào)辦公室甚至動用協(xié)調(diào)令調(diào)集6萬支胸腺肽，所以，dew加班加點仍無法滿足市場需求。 接到國務(wù)院辦公室等部委機關(guān)的函件后，4月中旬公司決定擴產(chǎn)。由于進口設(shè)備至少也需要4個月時間，公司決定自行破解進口設(shè)備密碼，攻關(guān)改造設(shè)備。在技術(shù)人員的努力下，5月5日第一臺自制設(shè)備投入運行成功，產(chǎn)能迅速提高到原來的兩倍以上，隨后公司又把產(chǎn)能提高到原來的十倍以上，達到月產(chǎn)150萬支“邁普新”和200萬支“替波定”的水平。公司為此投入1000多萬元，也因此一躍成為世界上生產(chǎn)這兩種胸腺肽藥物的最大企業(yè)。市場莫測市場莫測 受國家指示和市場所激，dew產(chǎn)能飛增，但疫情消退后，市場需求肯定不會如先前旺盛，而且國家也

4、不可能為廠家后期的損失買單，廠商如何消化這些產(chǎn)能？公司承認，現(xiàn)時產(chǎn)能按照常規(guī)發(fā)展至少需要十年，甚至更長的時間才能達到。這已成為dew上上下下急需解決的問題。 dew對常規(guī)市場的開拓采用技術(shù)推廣的方法，在原來的預(yù)算中，2003年推廣費用大約為1000萬元?，F(xiàn)在公司按比例調(diào)高了這一數(shù)字。公司授權(quán)不同片區(qū)的銷售人員針對不同的非典疫情采取相應(yīng)對策，從2003年5月中旬開始一些地區(qū)已著手常規(guī)市場的開拓。但即使是這樣，銷售方案的具體落實仍有諸多不可測的因素，這主要取決于醫(yī)院受非典影響后的恢復(fù)情況。受非典影響，許多醫(yī)院的住院率已大幅度下降，而作為一種處方藥，“邁普新”，“替波定”的使用主要在醫(yī)院。 公司與全

5、國9000多家醫(yī)院有業(yè)務(wù)關(guān)系，而這兩種藥已進入其中80左右的醫(yī)院。但這也并不容樂觀，公司要在短時間內(nèi)消化這兩種“世界第一”的產(chǎn)能不是一件容易的事。銷售人員分析，在疫情爆發(fā)前，對這種藥品的需求不過每月300來支。即使再增加1倍，也遠無法吃下每月巨大的產(chǎn)能。 投入到企業(yè)中的各種資源，經(jīng)過一定的方式組成生產(chǎn)運作系統(tǒng)后，就會形成一定的生產(chǎn)能力。所以在企業(yè)決定了產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，以及競爭策略和資源組織方式等問題后，一個重要的運行參數(shù)就是生產(chǎn)運作能力（capacity）。 . 生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時期內(nèi)，在合理（正常）的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。 ：生產(chǎn)能力

6、是由機器設(shè)備的出產(chǎn)能力決定的。 ：一定時期如一年等。 ：是企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)組織條件下所能達到的產(chǎn)出量。技術(shù)組織條件 主要包括產(chǎn)品的技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、設(shè)備類型、工藝過程、 勞動力熟練程度、勞動組織形式等。 ：綜合平衡意味著生產(chǎn)能力是由生產(chǎn)資源的薄弱環(huán)節(jié)決定的。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的基本概念的基本概念生產(chǎn)能力的度量與評價生產(chǎn)能力的度量與評價行行 業(yè)業(yè)投投 入入產(chǎn)產(chǎn) 出出 汽車制造汽車制造勞力工時，設(shè)備工勞力工時，設(shè)備工時時每班生產(chǎn)汽車數(shù)每班生產(chǎn)汽車數(shù) 煉鋼廠煉鋼廠爐膛容量爐膛容量每天每爐生產(chǎn)鋼鐵噸數(shù)每天每爐生產(chǎn)鋼鐵噸數(shù) 農(nóng)業(yè)農(nóng)業(yè)農(nóng)田畝數(shù)農(nóng)田畝數(shù)每年每畝生產(chǎn)谷物（蔬菜每年每畝生產(chǎn)谷物（蔬菜等）總斤數(shù)等）總

7、斤數(shù) 飯店飯店餐桌數(shù)，座位數(shù)餐桌數(shù)，座位數(shù)每天招待的客人數(shù)每天招待的客人數(shù) 航班航班座位數(shù)座位數(shù)每航班賣出的座位數(shù)每航班賣出的座位數(shù) 零售店零售店店鋪面積店鋪面積每天實現(xiàn)的收入每天實現(xiàn)的收入 學(xué)校學(xué)校師資、教室、實驗師資、教室、實驗室等室等每年畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)每年畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)示例生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的基本概念的基本概念q理論能力與有效能力理論能力，也可以稱為設(shè)計能力，是指根據(jù)理想狀態(tài)下資源的配置與利用來確定的生產(chǎn)能力。有效能力，也稱實際能力，是指企業(yè)按現(xiàn)有資源及利用狀況，經(jīng)過調(diào)查、調(diào)整，計算核定的能力，是企業(yè)在計劃年度內(nèi)能達到的能力。 生產(chǎn)運作能力，是指一個生產(chǎn)系統(tǒng)的最大產(chǎn)出率。但是，生產(chǎn)運作能力

8、，是指一個生產(chǎn)系統(tǒng)的最大產(chǎn)出率。但是，“最大最大”的含義是什么？的含義是什么？ 以設(shè)備能力來度量生產(chǎn)能力是制造企業(yè)中最普遍的一種度量方式。 “最大能力”：它是指除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時間以外，設(shè)備連續(xù)運轉(zhuǎn)時的產(chǎn)出能力，是技術(shù)上“最大”的含義， 。 “最佳能力”：它是指一個組織在合理的人員使用、時間安排下，其設(shè)備的最大產(chǎn)出能力，是經(jīng)濟上“最大”的含義， 。 總而言之，技術(shù)意義上的最大能力，并不一定是經(jīng)濟意義上的最佳能力，通常在對生產(chǎn)運作能力所作的計劃中，所考慮的應(yīng)該是最佳能力，最大能力應(yīng)只作為一種應(yīng)急的措施來考慮。 生產(chǎn)能力的度量與評價生產(chǎn)能力的度量與評價產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平

9、能力富余q 理論生產(chǎn)能力的計算理論生產(chǎn)能力的計算 主要由設(shè)備數(shù)量、設(shè)備的有效工作時間和設(shè)備的生產(chǎn)效率決定 （不考慮設(shè)備故障等其他停工）。基本公式： p p = = f fe esq sq = = f fe es s/ /t t p：設(shè)備（組）的生產(chǎn)能力 s：設(shè)備數(shù)量 q ：設(shè)備產(chǎn)量定額 t：設(shè)備臺時定額 fe ：設(shè)備有效工作時間 f fe e = = f fy yh h(1-(1- ) ) fy：設(shè)備制度工作日 h：每日的制度工作小時數(shù) ：設(shè)備計劃修理的停工率 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價q 標(biāo)定生產(chǎn)能力計算標(biāo)定生產(chǎn)能力計算 有效生產(chǎn)能力?？紤]到設(shè)備故障等其他停工、勞動熟練程度等因

10、 素?；竟剑?p p標(biāo)標(biāo) = = pkpk1 1k k2 2k k3 3 k1：定額完成率， k1=實際單位臺時產(chǎn)量/單位臺時產(chǎn)量定額 或 k1 =單位產(chǎn)品臺時定額/實際單位產(chǎn)品用臺時 k2：工時利用率 k2 = 實際利用的生產(chǎn)工時/制度工作時間 k3：合格率生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價q 生產(chǎn)能力的計量方法生產(chǎn)能力的計量方法 實物量法：x 大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)量表示生 產(chǎn)能力，如臺，噸，件。x 批量生產(chǎn)，品種較多，結(jié)構(gòu)、工藝相似，可用代表產(chǎn)品數(shù)量表示生產(chǎn)能力。x 多品種，結(jié)構(gòu)特征差別較大，可用綜合性指標(biāo)，如重量、功 率等；亦可用假定產(chǎn)品的產(chǎn)量表示。 投入量法：用

11、設(shè)備臺時數(shù)；工人工時數(shù)等. 代表產(chǎn)品：取產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。 假定產(chǎn)品：按各具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的偽產(chǎn)品（pseudo- product)。 假定產(chǎn)品p在設(shè)備j上的臺時定額： tpj = (ni/n)tij； 其中tij 具體產(chǎn)品 i 在設(shè)備j上的臺時定額； n 各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量總和； ni具體產(chǎn)品的年計劃產(chǎn)量。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價q生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡 包括三個方面的內(nèi)容：x 生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較x 按比較的結(jié)果采取措施（如不平衡，可加班加點；增加資源； 調(diào)整任務(wù)等措施）x 計算生產(chǎn)能力利用系數(shù)：生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)/生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生

12、產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價產(chǎn)品計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品c折換成假定產(chǎn)品計劃生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力abcd501001252520304080合計300有效臺時數(shù)：11150，工時利用率：90%？例：例：生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價產(chǎn)品計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品c折換成假定產(chǎn)品計劃生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力abcd501001252520304080合計300有效臺時數(shù)：11150，工時利用率：90%， 生產(chǎn)能力利用系數(shù)=1.095257512550275278213655300251274生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的度量與評價的度量與評價q規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線規(guī)模

13、經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線規(guī)模經(jīng)濟:擴大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費用相對的節(jié)約和成本的下降 a.規(guī)模產(chǎn)量單位產(chǎn)品分攤的固定費用成本 b.增大生產(chǎn)批量，減少設(shè)備調(diào)整時間和費用 c.提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度，降低成本 d.生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使累計產(chǎn)量有較快的提高，從而增強經(jīng)驗曲線效應(yīng)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃的概念計劃的概念hp公司傾向于運營少于300人的小工廠，鼓勵創(chuàng)新和相對低的固定成本。ibm的計算機主機生產(chǎn)廠，作業(yè)工人數(shù)目在5000-10000范圍內(nèi)，高度自動化，分散管理。依賴于成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和特別的產(chǎn)品策略（強調(diào)成本、靈活性或服務(wù)）。 反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟）：規(guī)模經(jīng)濟只是在某種范圍內(nèi)有效，超過特定范圍后

14、，管理趨于復(fù)雜，分工不易協(xié)調(diào)，效率降低，成本上升。 美聯(lián)儲等機構(gòu)的研究人員提出“銀行擴張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進一步擴張就沒有成本優(yōu)勢了?！?美國金融研究與教育機構(gòu)的“金融市場中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴張獲利要高一倍主要表現(xiàn)：a. 規(guī)模擴大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品以及運輸費用b. 規(guī)模機構(gòu)龐大需要更多協(xié)調(diào)c. 經(jīng)營風(fēng)險(business risk)隨之?dāng)U大d. 為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價(discount)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃的概念計劃的概念 麥當(dāng)勞決議放慢擴張速度 始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球121個國家開設(shè)了2.9萬家

15、連鎖經(jīng)營店,平均每17小時開辦1家分店。 麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降。在2003年的顧客滿意度調(diào)查中，一直位居榜首的麥當(dāng)勞跌到了競爭對手wendays和burger king之后。規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量最佳運行水平n 個產(chǎn)品的工廠 2n 個產(chǎn)品的工廠3n 個產(chǎn)品的工廠4n 個產(chǎn)品的工廠q經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線(learning curve)(learning curve) 隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的累計數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本不斷地下降，呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。產(chǎn)品的經(jīng)驗效應(yīng)(learning effect) ：累計產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個固

16、定的百分率從經(jīng)驗曲線因素考慮，影響單位成本的因素為：累計產(chǎn)量(accumulative output)和曲線斜率生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃的概念計劃的概念0102030405060708090經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品直接成本累計產(chǎn)量40302010255075100(10,100)(20,87.5)q規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合 企業(yè)經(jīng)常綜合采用這兩種策略： 擴大規(guī)模規(guī)模效益降低成本，低價格需求增大 進一步增加產(chǎn)量 進一步降低價格需求 要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a. 產(chǎn)品滿足用戶需要 b. 市場有足夠的需求量生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃的概念計劃的概念1.1. 能力聚焦能力聚焦(cap

17、acity focus)(capacity focus)生產(chǎn)能力聚焦在某幾個有限的目標(biāo)時,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通過廠中廠的構(gòu)架來運作(pwps, plants within plants)一個能力聚焦的企業(yè)，可以有若干個pwp，每一個pwps，將相關(guān)設(shè)備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對特殊細分市場的相對窄的產(chǎn)品組合 針對不同地域生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品 及時生產(chǎn)及時服務(wù)具有較大的優(yōu)勢與工藝專業(yè)化和對象專業(yè)化不同由美國著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢斯金納(wickham skinner)提出，所基于的理論：簡單性、重復(fù)性、經(jīng)驗曲線效應(yīng)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃的概念計劃的概念同一工廠中制造油

18、尺和自動導(dǎo)航儀的電子儀器公司的故事： 油尺業(yè)務(wù)虧損多年，在準(zhǔn)備賣掉之前，設(shè)圍墻并分開管理 設(shè)備、工藝過程、產(chǎn)品和庫存控制、質(zhì)量控制、勞動力政策的分離或獨立 四個月后，油尺業(yè)務(wù)贏利。q不同層次管理者，關(guān)心層面不同不同層次管理者，關(guān)心層面不同企業(yè)生產(chǎn)副總經(jīng)理：總體能力、投資工廠經(jīng)理：以最優(yōu)方式滿足預(yù)期需求涉及庫存、勞力等一線生產(chǎn)主管：設(shè)備與人力資源的結(jié)合，如何完成每天工作量q能力計劃的時間類別能力計劃的時間類別1、長期能力計劃一年以上：廠房、設(shè)備等，高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)與參與2、中期能力計劃月度或季度、招聘、解聘、新工具、小設(shè)備、外協(xié)等3、短期能力計劃短于1個月的計劃、日程計劃或周計劃、加班、人員調(diào)動等

19、生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃q 產(chǎn)能平衡問題產(chǎn)能平衡問題維持系統(tǒng)平衡：對系統(tǒng)平衡的傳統(tǒng)理解各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等) 這種理想狀態(tài)不可能，原因：1)每一階段的最佳運作水平不同2)市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化，此時沒有必要從頭到尾調(diào)整，而應(yīng)使用速度最快，損失最小的調(diào)整方法3)生產(chǎn)過程動態(tài)，本身會發(fā)生一些變化（質(zhì)量、設(shè)備、運輸?shù)龋蛊胶庥媱澅黄茐?，出現(xiàn)不平衡 用以下方法維護系統(tǒng)平衡： 解決不平衡的方法很多，主要針對瓶頸資源的管理a.增加瓶頸階段的能力（加班、租用設(shè)備、外協(xié)等）b.在瓶頸前設(shè)置緩沖庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃 產(chǎn)能平衡的三種選擇方式： 需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力

20、由于技術(shù)和經(jīng)濟上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。 解決這種矛盾有三種選擇：生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能t產(chǎn)能件數(shù)需求t需求件數(shù)產(chǎn)能生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃生產(chǎn)能力擴大的時間和規(guī)模生產(chǎn)能力擴大的時間和規(guī)模策略成本：策略成本： 積極策略會帶來較大的能力緩沖，使投資較大，能力閑置成本上升；但是，它可以使由于能力不足而引起的機會成本減少。 消極策略平時對能力不足的部分可以采取加班加點、雇傭臨時工、任務(wù)外包、動用安全庫存等措施來補救，但是這些措施都有增加成本的一面。策略選擇：策略選擇： 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的市場前景較好、處于生命周期的成長時段時，或?qū)W習(xí)效應(yīng)比較強、規(guī)模

21、經(jīng)濟有優(yōu)勢時，積極策略就是有利的，它可以使企業(yè)降低成本，取得價格上的競爭優(yōu)勢，還可以擴大市場占有率。 對需求過于樂觀的估計，對技術(shù)的重大變化使現(xiàn)有的設(shè)備報廢，以及其他難以預(yù)測的因素會帶來一定的風(fēng)險，消極策略可降低這些風(fēng)險。生產(chǎn)能力與營銷策略的配合生產(chǎn)能力與營銷策略的配合 能力緩沖的決策r=(cscx)/cs其中：r，緩沖系數(shù)(buffer factor) cs，當(dāng)產(chǎn)能不足時每一能力單位的年機會成本 cx，當(dāng)產(chǎn)能過剩時每一能力單位發(fā)生的年費用r0.5 正緩沖；r0.5負緩沖擴大生產(chǎn)能力對企業(yè)有很大吸引力，經(jīng)濟、競爭與管理的原因生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃 生產(chǎn)能力的增加頻率以a方式為例1) 能力增長

22、頻率過快，所涉及到的費用2) 能力增長頻率過慢，所涉及到的費用年產(chǎn)品量增長過快需求預(yù)測增長過慢生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃先發(fā)制人先發(fā)制人：刺激市場，如蘋果計算機在個人電腦市場；麥當(dāng)勞在快餐業(yè)的早期。等待和觀察等待和觀察：等待需求成長并且明確，如ibm在個人電腦市場（以優(yōu)良的品牌形象、規(guī)模、市場表現(xiàn)獲取了市場份額）；美國汽車公司在小型汽車方面。能力的外部來源外協(xié)(outsourcing)能力共享： 航班 美國的“時間共享制造” 滬上推出“分時度假房產(chǎn)業(yè)”，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天 新農(nóng)村分時度假村虛擬公司(virtual company)

23、：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度 意大利北部有一些由小公司組成的為大汽車公司服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)生產(chǎn)如機器人手臂等高科產(chǎn)品，一旦某一產(chǎn)品計劃結(jié)束，關(guān)系馬上解散 服裝業(yè) it企業(yè) 軟件 硬件 印刷電路板 塑料外殼生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃 業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務(wù) it時代的自我生產(chǎn)方式：生產(chǎn)者與消費者的界限變得模糊生產(chǎn)機制 生產(chǎn)者的特點 業(yè)余愛好者相互交流成為最廉價的生產(chǎn)方式生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃q 確定能力計劃的方法確定能力計劃的方法 根據(jù)預(yù)測做計劃u預(yù)測每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對能力分組，宜粗不宜細u計算滿足預(yù)測量所需的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)u對計劃期內(nèi)的勞力

24、及設(shè)備作出規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃年次品牌12345瓶裝60100150200250a袋裝100200300400500瓶裝7585959798b袋裝200400600650680生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃2) 2) 計算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)計算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃計算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)計算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)瓶裝食品：第一年共需(60+75)1000=135,000設(shè)備：135,000150,000=0.9(臺)工人：20.9=1.8 袋裝食品： 設(shè)備: (100+200)1000250,000=1.2（臺） 工人：31.2=3.6

25、 . .生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃今后今后5 5年的工人，設(shè)備需要數(shù)年的工人，設(shè)備需要數(shù)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃方 案新增收入（百萬元/年）成 本（百萬元）形勢好，新建配送中心56150形勢不好，新建配送中心 36150形勢好，擴建配送中心 4080形勢不好，擴建配送中心 2480形勢好，不擴建 260形勢不好，不擴建 00 各方案成本數(shù)據(jù) 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃方 案新增收入（百萬元）成 本（百萬元）凈收益 （百萬元/年）形勢好，新建配送中心565 150130形勢不好，新建配送中心 365 15030形勢好，擴建配送中心 405 80120形勢不好，擴建配送中心 245 8040形勢好，不

26、擴建 265 0130形勢不好，不擴建 05 00不考慮時間價值下各方案的預(yù)期收益值（5年） 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃形勢好0.7新建形勢不好0.330方案決策擴建不擴建形勢好0.7形勢不好0.3形勢好0.7形勢不好0.31204013009610091130決策樹做能力計劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計劃計劃全球化進程產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級全球化的進程也是地區(qū)全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層級升級的過程。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級u大陸沿海是全球制造基地大陸沿海是全球制造基地u亞洲邊緣是應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)基地，不是基礎(chǔ)科學(xué)的研發(fā)亞洲邊緣是應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)基地，不是基礎(chǔ)科學(xué)的研發(fā)u日本由于美

27、國沒有新的產(chǎn)業(yè)升級，世界對基礎(chǔ)技術(shù)的需求還在美日本由于美國沒有新的產(chǎn)業(yè)升級，世界對基礎(chǔ)技術(shù)的需求還在美國，日本的基礎(chǔ)技術(shù)得不到需求的拉動。所以目前日本找不到準(zhǔn)國，日本的基礎(chǔ)技術(shù)得不到需求的拉動。所以目前日本找不到準(zhǔn)確的定位，這也是日本經(jīng)濟十多年來一直蕭條的原因確的定位，這也是日本經(jīng)濟十多年來一直蕭條的原因u美國是基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)基地，負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和核心技術(shù)的制定美國是基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)基地，負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和核心技術(shù)的制定. .如微如微軟和英特爾軟和英特爾u歐洲處在創(chuàng)意歐洲處在創(chuàng)意/ /服務(wù)的層級。創(chuàng)意就是體現(xiàn)個性，服務(wù)就是量身服務(wù)的層級。創(chuàng)意就是體現(xiàn)個性，服務(wù)就是量身定做。生產(chǎn)的不再只是產(chǎn)品，生產(chǎn)是要創(chuàng)造更多

28、的附加值定做。生產(chǎn)的不再只是產(chǎn)品，生產(chǎn)是要創(chuàng)造更多的附加值全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進程和層級中國內(nèi)陸還是市場和資源的提供者，沒有完全納入全球化產(chǎn)業(yè)體系中國內(nèi)陸還是市場和資源的提供者，沒有完全納入全球化產(chǎn)業(yè)體系服務(wù)的層級地位q 服務(wù)的層級是建立在工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，但又超越了標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是讓客戶適應(yīng)產(chǎn)品；而服務(wù)是充分研究客戶的需求，然后利用工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的手段提供適合客戶個性的產(chǎn)品。u通用和福特，靠規(guī)模來降低成本通用和福特，靠規(guī)模來降低成本u寶馬和奔馳，在設(shè)計和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消寶馬和奔馳，在設(shè)計和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消費者認可費者認可u勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致勞斯

29、萊斯把這種理念發(fā)揮到極致u美國車滿足美國車滿足“行行”的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精致來提高品位致來提高品位層級間的差別q美國的經(jīng)濟增長方式，要消耗大量的能源和原料，這是美國經(jīng)濟富甲天下的前提。 美國不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。 單位gdp消耗的能源量美國要高于全球水平。 美國的ibm在服務(wù)上有卓越的成就，但微軟和英特爾卻還在進行能源消耗戰(zhàn)。層級間的差別r歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務(wù)來創(chuàng)歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務(wù)來創(chuàng)造更多的附加值。造更多的附加值。 工業(yè)化階段，機器的作用使工業(yè)化階段，機器的作用

30、使1 1個人干個人干1010人的工作。但人的工作。但機器效率提高以后原來機器效率提高以后原來1 1個人的工作現(xiàn)在由個人的工作現(xiàn)在由1010人承擔(dān)，但人承擔(dān)，但1010人不重復(fù)同樣的事情，而是將產(chǎn)品做得更加細致，更人不重復(fù)同樣的事情，而是將產(chǎn)品做得更加細致，更加體現(xiàn)客戶的需求。這個產(chǎn)品，雖然資源消耗跟以前差加體現(xiàn)客戶的需求。這個產(chǎn)品，雖然資源消耗跟以前差不多，但附加價值卻是原來的不多，但附加價值卻是原來的100100倍。倍。服務(wù)業(yè)的能力計劃q現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的定義u定義 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是相對于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)而言，主要指依托電子信息等高新技術(shù)或現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式發(fā)展起來的服務(wù)業(yè)，包括 新興服務(wù)業(yè) 如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)

31、、移動通訊、信息服務(wù)、現(xiàn)代物流等 對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的技術(shù)改造和升級 如電信、金融、中介服務(wù)和房地產(chǎn)等服務(wù)業(yè)的能力計劃u分類 消費性服務(wù)業(yè)批發(fā)零售、飯店餐飲等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè) 介于二、三產(chǎn)業(yè)之間，又稱二五產(chǎn)業(yè)，既是制造業(yè)的延伸，又是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，如運輸倉儲、金融媒體、房地產(chǎn)、會計、審計、創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計、廣告、營銷、售后服務(wù)等 社會性服務(wù)業(yè) 面向社會整體提供各種公共品和社會公共服務(wù)的行業(yè)，如教育衛(wèi)生、科研、文化、體育、娛樂、公共管理、社會組織等 服務(wù)業(yè)的能力計劃q服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的能力計劃不同點 對時間、地點的依賴性更強，變動更大，能力的利用直接影響到服務(wù)質(zhì)量 時間 不能儲存，必須在需要時“生產(chǎn)”

32、地點 必須靠近顧客，安排于服務(wù)的能力必須首先分配給顧客（要么從物理位置，要么通過像電話那樣的通信媒介） 需求的不穩(wěn)定性比制造業(yè)更不穩(wěn)定 1) 服務(wù)不能儲存，沒有緩沖劑 2) 顧客直接與生產(chǎn)系統(tǒng)相互作用 每一位顧客所需的服務(wù)時間波動很大 3) 服務(wù)的需求量直接受到消費行為的影響 消費行為的影響因素很多 能力在一天以內(nèi)會出現(xiàn)很多變化服務(wù)業(yè)的能力計劃q服務(wù)業(yè)的外包 商品的生產(chǎn)可獨立于生產(chǎn)地，但服務(wù)的生產(chǎn)與消費卻要在同一地方完成。 服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)能否外包？ 若服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)可分解，可以數(shù)字化，那么就可能分解出可外包的業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)的能力計劃餐廳業(yè)務(wù) = 預(yù)訂 + 就餐（就餐的生產(chǎn)與消費必須在同一地方完成） （

33、預(yù)訂可以外包：飯店名稱、什么口味、價格等） 醫(yī)院的 cat 掃描 = 病人掃描 + 讀片工作 （讀片工作可以外包：根據(jù)時差，美國醫(yī)院的cat數(shù)字格式可以通過網(wǎng)絡(luò)外包給印度或澳大利亞的醫(yī)生）1450 km高速網(wǎng)絡(luò)高速網(wǎng)絡(luò)麥當(dāng)勞餐廳的訂餐外包顧客給麥當(dāng)勞打電話，不知道電話已被轉(zhuǎn)到科羅拉多州的呼叫中心成功關(guān)鍵是訂單與電子快照捆綁，提高準(zhǔn)確率，加快服務(wù)速度呼叫中心將免下車服務(wù)（drive-through）的取餐時間縮短到1分零5秒，而普通麥當(dāng)勞餐廳是2分36秒呼叫中心將訂單差錯率從4%2% 即使就餐區(qū)內(nèi)的顧客也不到柜臺點餐，而是手機訂餐，信用卡支付科羅拉多州的科羅拉多州的呼叫中心呼叫中心密蘇里州的密蘇

34、里州的麥當(dāng)勞餐廳麥當(dāng)勞餐廳為顧客拍快照，同時為顧客拍快照，同時將訂單顯示在屏幕上將訂單顯示在屏幕上確認沒錯，再發(fā)送訂確認沒錯，再發(fā)送訂單和照片到密蘇里餐單和照片到密蘇里餐廳廚房廳廚房顧客打顧客打電話下電話下訂單訂單為顧客為顧客提供快提供快餐餐 新聞媒體 以路透社為例，最基本工作是派駐記者去當(dāng)?shù)厮鸭繒r每刻公布的公司收益變化和相關(guān)商業(yè)信息（最基本的工作，關(guān)鍵是快），增值部分卻是接下來的5分鐘對該信息的評論。新聞發(fā)布 = 當(dāng)?shù)匦畔⑺鸭?+ 評論 （當(dāng)?shù)匦畔⑺鸭梢酝獍河《鹊淖饨鹋c工資是西方國家的1/5，因此相應(yīng)的基本工作外包給印度，工作質(zhì)量沒有區(qū)別，降低了成本，又擴大了報道范圍）服務(wù)業(yè)的能力計劃

35、q能力利用與服務(wù)質(zhì)量()=100%=70%平均到達率()平均服務(wù)率服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃 服務(wù)強度服務(wù)強度q 服務(wù)業(yè)的能力計劃策略服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃q工作班次安排 需求預(yù)測顧客人數(shù)010020030040050060070080090007:0008:0009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:00服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃 轉(zhuǎn)化對工作人員的要求時間顧客人數(shù)需要安排服務(wù)人員人數(shù)07：00-08：001001008：00-09：001501509：00-10：008081

36、0：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：003003021：00-22：0010010服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃 計劃班次 minimize|ri-wi|其中ri為i期間需要的服務(wù)人員數(shù)量 wi為i期間分配的服務(wù)人員數(shù)量服務(wù)員人數(shù)807060504030201007:00 8:00 9:00 10:00 11

37、:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 班次時間服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃 計劃班次服務(wù)業(yè)的能力計劃服務(wù)業(yè)的能力計劃案例南京急救中心 2002年在南京發(fā)生了這樣一件事：一位青年由于胸膜炎急性發(fā)作,母親撥打急救中心電話，急救中心離該病人家距離1000米左右，但救護車在電話之后半小時才到達。由于耽誤了救護時間，病人在救護車到達之后已經(jīng)死亡。案例 現(xiàn)在病人家屬起訴南京急救中心。但南京急救中心解釋：1）全南京急救中心共17輛車，17位司機，每天值班車5輛，司機連續(xù)工作24小時，之后休息2天；2）有

38、2/3的車輛處于閑置狀態(tài)，這是因為必須執(zhí)行勞動法，不得讓司機超負荷工作；3）另外還有一些車需要維修；案例4）根據(jù)測算，南京對救護車的平均需求為每天5輛車。5）當(dāng)時之所以半小時后到達，是因為值班的車都不在，當(dāng)值班車回來之后急救中心立即調(diào)度車輛到達現(xiàn)場。 請你根據(jù)運作管理的觀點，分析南京急救中心這樣安排是否妥當(dāng)，為什么？sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡q公司介紹 sk公司是一家大型跨國公司的下屬子公司，是世界級的存貯器生產(chǎn)商和供應(yīng)商，其涉及領(lǐng)域包括互聯(lián)網(wǎng)、商務(wù)以及電子消費品市場。公司致力于推進高水準(zhǔn)的運作，繼通過iso9000認證后，又通過了qsr質(zhì)量認證體系評審，并以全面客戶

39、滿意為宗旨（其客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶），推行供應(yīng)鏈管理，使其在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。雖然公司的運營系統(tǒng)成本效率較高，但卻一直存在著流水線系統(tǒng)整體不平衡等問題，制約著庫存、成本的控制，公司主導(dǎo)產(chǎn)品為用于個人電腦的硬盤驅(qū)動器，屬于大量生產(chǎn)類型的企業(yè)。sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡q生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)施的布置和流程sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡q清洗區(qū)第一個工作中心為清洗區(qū)。硬盤驅(qū)動器的一部分機械組件包括螺釘?shù)龋谌ルx子水中進行成批清洗、烘干。此工作中心屬工藝專業(yè)化工作中心，不同產(chǎn)品（螺釘）的清洗、烘干流程相同，使用的清洗設(shè)備相同，工人的技術(shù)工種也相同，可對各種

40、部件進行清洗操作。其特點是有非常好的適應(yīng)能力，能對標(biāo)準(zhǔn)件和各種差異件在標(biāo)識明確的情況下進行混合清洗，其最小單位為一籃。q硬盤盤體（hda）組裝區(qū)第二個工作中心為硬盤盤體（hda）組裝區(qū)。清洗過的物料和免清洗的物料送至凈化間進行組裝。因各工作地的加工時間很短，采用流水生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式，整條裝配線分為12道安裝工序，經(jīng)工序同期化后，工序的操作時間如下 ：工序123456789101112加工周期（秒）12.1 11.3 12.286.91811.9 8.1 11.4 11.2 11.8 12.1 柱狀圖：瓶 頸 工位sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡 工序6的負荷= 其中工序2、

41、4、5為機器自動安裝操作。從柱狀圖可以看出，流水生產(chǎn)線的瓶頸工位是工序6。如不作調(diào)整，此時一天一條裝配流水線的產(chǎn)量為：37809 .018360021效率瓶頸工序加工時間工作時間產(chǎn)出其中，工作時間為每天的有效工時，本例為21小時（每小時3600秒）；效率為工序能力的利用率，本例為90%。 如果在工序6增加一個工位，工序6在18秒內(nèi)就可以生產(chǎn)兩個產(chǎn)品，相當(dāng)于其加工周期為9秒。調(diào)整后的瓶頸工位為工序3，一天一條裝配流水線的產(chǎn)量是：55779.012.2360021效率瓶頸工序加工時間工作時間產(chǎn)出可以看出，產(chǎn)量增加了1/3 。sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡74. 02 .129

42、第二個工作中心具有合理的流程，生產(chǎn)周期短，生產(chǎn)效率高。但分工很細，設(shè)備種類不同，常因一臺設(shè)備有問題導(dǎo)致整條流水線停頓，為解決此問題，通常在一些關(guān)鍵工位保留一些安全庫存。q伺服刻寫第三個工作中心為伺服刻寫，即用機器在硬盤上寫上磁道和相關(guān)信息，精度極高。其加工周期為31.5分鐘，一臺機器24小時作業(yè)，日產(chǎn)量為 ：如果按平衡后的產(chǎn)量，需配置的機器數(shù)量為：雖然目前該中心只有95設(shè)備，還可以應(yīng)對目前的產(chǎn)量。由于中心采用工藝專業(yè)化流程，生產(chǎn)不會應(yīng)為一臺機器有問題而受到影響，有較好的適應(yīng)性。sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡415 .31/9 .0602413641/5577/一臺伺服機器

43、的日產(chǎn)量自動線產(chǎn)量工作地數(shù)sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡q測試區(qū)第四個工作中心為測試區(qū)，它是一種混合式的工作中心。在老化測試階段，老化爐采用機群式組織方式布置于測試區(qū)，一個老化爐能同時老化256個產(chǎn)品，整個老化測試過程長達數(shù)小時，工藝專業(yè)化是必然的選擇；緊跟其后的一個工位是標(biāo)簽工位，完全自動化作業(yè)，加工對象平行移動，屬典型的流水生產(chǎn)線對象專業(yè)化作業(yè)；再后的接口測試則類似于老化測試，一臺測試設(shè)備能同時檢測120個硬盤驅(qū)動器，測試完一批次后，再測試另一批次，測試時間比老化測試時間稍短。q綜述綜上所述，四個工作中心都按照實際情況選擇不同的空間組織、對象專業(yè)化原則或工藝專業(yè)化原則

44、以適應(yīng)不同的情況需求，但各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的平衡一直存在問題。sk公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的能力平衡q思考題思考題1. 第二個工作中心的流水線目前平衡率很低，系統(tǒng)不穩(wěn)定，安全庫存過高，是否應(yīng)在瓶頸工序增加設(shè)備？2. 如果按上述分析中的改進，可以提高三分之一的產(chǎn)量，但這樣一來后兩個工作中心的能力需要調(diào)整，增加設(shè)備投入（以第三個工作中心討論為例），是否可行？ 3. 如果不增加對后續(xù)環(huán)節(jié)（第三、四工作中心）的投入，還可以采用其他什么樣的措施來平衡系統(tǒng)的生產(chǎn)能力？工藝a工藝c 工藝b工藝a aaabbcdcd高產(chǎn)量低產(chǎn)量aaabbddcc高產(chǎn)量低產(chǎn)量pwp方式安排生產(chǎn)pwp方式安排生產(chǎn)前決策樹法決策樹法（1）決策樹的