中國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

1、中國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)1、家族企業(yè)世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)就 是公司的創(chuàng)始人或者他們的后代仍在公司中但任重要職位， 或者控制著相當(dāng)大的公司股份，其特征為：企業(yè)由某一家族 控制其所有權(quán)；控制企業(yè)的家族成員在高級(jí)管理層中發(fā)揮重 要作用。近年來，中國(guó)家族企業(yè)（即民營(yíng)企業(yè)）的成長(zhǎng)問題受到 越來越多的關(guān)注。政府和理論界對(duì)家族企業(yè)發(fā)展基本上都覺 得家族企業(yè)應(yīng)打破家庭制，往現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。但這 往往是不現(xiàn)實(shí)的。我們更應(yīng)該關(guān)注的是怎樣指導(dǎo)家族企業(yè)在 新的世紀(jì)、新的國(guó)際環(huán)境下經(jīng)營(yíng)，如何選擇切實(shí)可行的成長(zhǎng) 路徑持續(xù)發(fā)展下去的問題。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中家庭所有、 家庭控制和職業(yè)化

2、管理相結(jié)合是具有可行性的。2、中國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)狀（1）資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的融資順序大致為企業(yè)積累、工資和生產(chǎn) 積累、銀行或信用社貸款、親戚朋友籌款、民間借貸和其他 途徑。而自我積累仍然是大多數(shù)業(yè)主自有資金的主要來源。 企業(yè)主及其家庭成員股份之和占企業(yè)總股份的60%以上，處 于絕對(duì)控股地位。由于具有強(qiáng)烈的控制權(quán)偏好和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾 向，企業(yè)偏好內(nèi)源融資，在外源融資中偏好債權(quán)融資。內(nèi)源 融資是中小家族企業(yè)的主要資金來源渠道，債權(quán)融資是中小 家族企業(yè)外源融資的主要方式。(2) 組織結(jié)構(gòu)建設(shè)及其運(yùn)行在改組為公司制的家族企業(yè)中，都建立了包括股東大 會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在內(nèi)的公司治理機(jī)關(guān)。但在企業(yè)

3、決策中, 起著最終決定性作用的仍然是創(chuàng)業(yè)者，董事長(zhǎng)普遍兼任總經(jīng) 理。家族企業(yè)普遍對(duì)家族外成員不信任，只有少數(shù)的專業(yè)性 強(qiáng)的管理人才來自于家族以外。(3) 管理人員的選擇、培訓(xùn)及激勵(lì)在家族企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在選擇管理人員時(shí)，通常會(huì)采 用以下三個(gè)指標(biāo)：關(guān)系、能力及信任度。對(duì)于家族內(nèi)部人員 除此之外還有親情的激勵(lì)，道德的約束，這也是家族企業(yè)所 特有的。(4) 家族企業(yè)外部治理現(xiàn)狀外部治理對(duì)家族企業(yè)的約束力是很少的，而且中國(guó)現(xiàn)階 段市場(chǎng)機(jī)制的不成熟，使得以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的企業(yè)外部治理機(jī) 制發(fā)展不完全，難以充分發(fā)揮市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰功能。從以上對(duì)我國(guó)家族企業(yè)治理狀況的描述可以看出，目前 中國(guó)的家族企業(yè)資金大都來源

4、于家族內(nèi)部，股份高度集中； 治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置并不健全，運(yùn)行也不規(guī)范；在選擇管理人員 上，一方面無(wú)法放手讓外部有能力的管理人才大展拳腳而使 企業(yè)失去創(chuàng)新能力，另一方面又會(huì)因?yàn)闊o(wú)原則地照顧親緣關(guān) 系而降低企業(yè)的效率；另外，外部市場(chǎng)對(duì)家族企業(yè)的約束又 極其有限。以血緣為紐帶，以家族為中心，尤其在中國(guó)這個(gè)家族觀 念特別強(qiáng)的國(guó)家，使得家族企業(yè)很大程度上以家族成員之間 的信任關(guān)系為基礎(chǔ)。這種特點(diǎn)在家族企業(yè)創(chuàng)建初期有利于家 族企業(yè)的發(fā)展，因這家長(zhǎng)式的管理決策速度比較快，這種決策上的靈活 性使得家族企業(yè)在發(fā)展初期能夠較快地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，顯 示了家族企業(yè)的高效率。但"成也家族，敗也家族”，隨著家族企業(yè)

5、規(guī)模的擴(kuò)大, 業(yè)務(wù)的多樣化，創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)巨大的管理幅度也冗長(zhǎng)的 管理層級(jí)，使得管理者親歷親為的做法變得不切實(shí)際。家族 企業(yè)的弊端也暴露出來首先，家族企業(yè)股權(quán)狀況大都不明晰，其次，家族企業(yè)一般較少雇用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)決策層，主要因?yàn)榧易迤?業(yè)對(duì)外部的職業(yè)經(jīng)理人信任度較低。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人 在缺乏信任的情況下，也難以充分發(fā)揮積極性。兩種情況都 不利于家族企業(yè)的發(fā)展。再次，家族管理者喜歡獨(dú)立決策， 極易引發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)。由于外部人員難以有效融入企業(yè)，董事會(huì) 的設(shè)置也形同虛設(shè)，家族管理者往往相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行決策。這種獨(dú)立決策很容易造成決策的失誤，加之家族管理者大多 是企業(yè)的創(chuàng)始人，在企業(yè)和家族中的威

6、望使得他們即使作出 了錯(cuò)誤決策也極少有人指出。正因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展過程中顯 示出的這些弊端，一些企業(yè)采取了相應(yīng)的措施來應(yīng)對(duì)家族企 業(yè)發(fā)展過程中遇到的這些瓶頸。3、中國(guó)家族企業(yè)治理發(fā)展趨勢(shì)(1) 家族企業(yè)所有權(quán)稀釋公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要有一種適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)過度 集中不僅使中小股東的權(quán)益可能受損，它還是目前體制下內(nèi) 部人控制問題產(chǎn)生的重要原因。控股股東的利益與外部小股 東的利益常常不一致。兩者之間存在嚴(yán)重的利益沖突，股權(quán) 分散型公司的績(jī)效和市場(chǎng)價(jià)值要優(yōu)于股權(quán)集中型公司。家族企業(yè)所有權(quán)之所以有必要稀釋，是因?yàn)榧易褰^對(duì)控 股有著種種弊端，在家族絕對(duì)控股的公司中，家族成員往往 集所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)于一體，企

7、業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作主要通過血緣、 地緣紐帶來維系，并且更多地運(yùn)用非正式規(guī)劃來管理企業(yè)，“人治”行為明顯，容易限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。主要表 現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：a.決策程序不科學(xué)。b.家族資本總量制 約著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。c.難以得到最優(yōu)秀的人才。由 此可知家族企業(yè)稀釋所有權(quán)是必要的，也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展 的客觀要求。事實(shí)證明有些家族企業(yè)也已經(jīng)開始著手于所有 權(quán)的稀釋了。家庭企業(yè)所有權(quán)稀釋方式：家族企業(yè)的所有權(quán)稀釋有助 于企業(yè)向股份制和公司制的變革與創(chuàng)新，可以集中良性資 金、選擇適合的經(jīng)營(yíng)方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng) 化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。股 權(quán)稀釋可以采取這樣這幾

8、種形式：采用信托或非營(yíng)利組織的 方式，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的分散化；實(shí)施管理層收購(gòu)；將股權(quán)轉(zhuǎn)移給 外來經(jīng)營(yíng)者、員工，推行員工持股計(jì)劃；未上市的企業(yè)可以 通過上市，實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會(huì)化、分散化；已上市的家族企業(yè)可 以通過再次發(fā)行股票集資，稀釋家族控股股東持有的股權(quán)比 例等。(2) 家族企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移：根據(jù)上述對(duì)控制權(quán)的理解，所有權(quán)轉(zhuǎn)移的最優(yōu)選擇是后 代可親屬，而控制權(quán)轉(zhuǎn)移的最優(yōu)選擇是職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)于目 前我國(guó)的家族企業(yè)，我們認(rèn)為控制權(quán)的轉(zhuǎn)移可以采用兩種方 式：一是轉(zhuǎn)移給自己的后代，子承父業(yè)；是指創(chuàng)業(yè)者退位時(shí), 由其后代(尤其是兒子)擔(dān)任繼任者來控制管理企業(yè)。(3) 向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移：職業(yè)經(jīng)理人是“職業(yè)化”企業(yè)家，

9、他在市場(chǎng)上出售自己 的“創(chuàng)始性才能”或在經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)自己的企業(yè)家精神，但并 不直接作為創(chuàng)業(yè)者而創(chuàng)建自己的企業(yè)組織。目前，一些家族 企業(yè)開始嘗試選擇職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的繼任者將控制權(quán) 轉(zhuǎn)移給職業(yè)經(jīng)理人，其原因主要有兩個(gè)方面：a、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要：目前，中國(guó)的家族企業(yè)主要存在四個(gè)問題：家長(zhǎng)決策制 產(chǎn)生決策風(fēng)險(xiǎn)，任人唯親阻礙企業(yè)技術(shù)和制度的創(chuàng)新；封閉 式產(chǎn)權(quán)制度限制了融資范圍。要解決這些問題，就必須實(shí)現(xiàn) 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的適當(dāng)分離，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。而 職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，所以職業(yè)經(jīng)理人的參與 是不可缺少的。b、家族內(nèi)缺少可以勝任的繼任者：綜合以上家族企業(yè)所有權(quán)轉(zhuǎn)移的兩種路徑選擇的分析， 我們可以得出這樣的結(jié)論：基于中國(guó)家族文化背景、當(dāng)前職 業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不完善的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，以及家族企業(yè)本身發(fā)展 的特點(diǎn)，在短期內(nèi)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在繼任過程中不宜 急于實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，有能力的所有權(quán)繼承人成為 繼任者是目前家族企業(yè)最有效的制度選擇。不過，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，由職業(yè)經(jīng)理人作為繼任者是必然選擇。 其一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，這個(gè)過程 必然需要職業(yè)經(jīng)理人的參與；其二，我國(guó)的計(jì)劃生育政策是 一對(duì)夫妻只能生一個(gè)孩子，這使在家族內(nèi)選擇繼任者受到越 來越大的限制；其三，隨著社會(huì)流動(dòng)性的擴(kuò)大，家族文化所 固有的封閉性將隨之被打破；其四，隨