企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程

1、第六章 企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程決策學(xué)習(xí)目的： 通過本章的學(xué)習(xí)， 了解戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別， 掌握分析評 價戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的方法， 掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略、 競爭戰(zhàn)略的類型及具體戰(zhàn)略類型的 運(yùn)用?！皯?zhàn)略”(Strategy ) 一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術(shù)”，“戰(zhàn)略”一 詞在我國最早見于西晉司馬彪 戰(zhàn)略一書，原指對戰(zhàn)爭全局方略的籌劃與指導(dǎo)。 現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域?qū)θ中耘c高層次重大問題的籌劃與指導(dǎo)。 因 此從企業(yè)經(jīng)營的角度來講， 戰(zhàn)略是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的行動方式和資源配置 方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應(yīng)用到管理中最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 50 年代的美國，到 20 世紀(jì) 60 年代，美國管理學(xué)者

2、對戰(zhàn)略管理進(jìn)行一系列開拓工作，著名管理學(xué)者小阿爾 福萊德 D 錢德勒在1962年發(fā)表戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題 研究的序幕。1971年美國管理學(xué)者肯尼斯R 安德魯斯在其所著公司戰(zhàn)略 思想一書中，第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想” 。 1972 年，安索夫在美國 企業(yè)經(jīng)營政策雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理” 概念，安索夫被譽(yù)為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。1994年喬治費(fèi)舍出任柯達(dá)公司 CEO ，為柯達(dá)公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力，增強(qiáng)在數(shù)字?jǐn)z影 方面的競爭力。因此在柯達(dá)的前 3 年，費(fèi)舍放棄柯達(dá)多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達(dá) 最具核心能力的成像技術(shù)上來，每年投資近 50

3、0 萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每 幾個月就推出新款數(shù)字成像產(chǎn)品， 使柯達(dá)生產(chǎn)的相機(jī)、 掃描儀和其他使用芯片的 系列產(chǎn)品令人目不暇接。 種類繁多的產(chǎn)品， 使柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年 25% 的速度遞增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。第一節(jié) 戰(zhàn)略計劃一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃(一) 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃(Strategic planning )也稱戰(zhàn)略管理(Strategic management )， 是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展， 根據(jù)市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件制定有關(guān)企業(yè) 管理的帶有全局性和高層次性、 長遠(yuǎn)性、 綱領(lǐng)性的重要計劃。 即戰(zhàn)略計劃是對企 業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行決策。 戰(zhàn)略計劃具有很強(qiáng)的外部導(dǎo)向性

4、， 它明確了企 業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢與外部市場環(huán)境機(jī)會相匹配。在變化多端的市場營銷環(huán)境中， 企業(yè)戰(zhàn)略計劃正確與否是企業(yè)成敗興衰的關(guān) 鍵。如果戰(zhàn)略計劃正確，即使管理計劃實施不好，有漏洞，效率不高，也許能盈 利；如果戰(zhàn)略計劃制定錯誤，計劃執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴(yán)重，甚 至?xí)蛊髽I(yè)破產(chǎn)， 因此在不斷運(yùn)動的市場上， 企業(yè)要長期生存與發(fā)展， 需要不斷 地發(fā)掘新的市場機(jī)會， 及時規(guī)避環(huán)境威脅， 制定適應(yīng)性較強(qiáng)的戰(zhàn)略計劃， 才能達(dá) 到企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略計劃確定之后， 需要建立戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)（ Strategic goals ） 是和企業(yè)長期生存和發(fā)展密切相關(guān)的主要目標(biāo)或最終

5、結(jié)果。 典型的戰(zhàn)略目標(biāo)包括 股東回報率、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場占有率（即市場份額） 、生產(chǎn)率 及對社會貢獻(xiàn)等。（二）戰(zhàn)術(shù)計劃企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后， 需要制定具體的戰(zhàn)術(shù)計劃來保證其順 利完成，因此戰(zhàn)術(shù)計劃（ Tactical planning ）是在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，制定企 業(yè)各部門的目標(biāo)和計劃。 它強(qiáng)調(diào)每個部門必須實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃中與本部門相關(guān)的戰(zhàn) 略計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃決定何人在何時、何地，以何種方式實施戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃必須相互支持， 互相協(xié)調(diào)。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實 現(xiàn)在每日低價的基礎(chǔ)上的增長， 它一項關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)計劃就是尋找控制成本的有效 途徑。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃

6、頓認(rèn)為如果每個員工都象合伙人那樣替公司著想， 就會降低成本， 因此為增強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略的責(zé)任感和對公司的歸屬感， 他把員 工稱為“協(xié)作者”，給員工股份，建立控制成本和增加盈利的激勵機(jī)制，將公司 的市場定位于美國中西部城市，以利于降低成本。同時公司使用電子數(shù)據(jù)交換 （EDI ）技術(shù)使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫存成本降到最低水平。正是由于成本限 制戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的有機(jī)結(jié)合，使沃爾瑪?shù)某杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手西爾斯， 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)某杀鞠拗茟?zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次 根據(jù)企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略 （Corpo

7、rate strategy） ，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略， 是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資 源，使各業(yè)務(wù)部門或單位（ SBU ）相互支持、相互協(xié)調(diào)。它可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營范圍。2、決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營事業(yè)；應(yīng)該限制哪種經(jīng)營事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提高投資收益率的方法。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企 業(yè)中間層次戰(zhàn)略， 一般發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位， 如事業(yè)部、 子公司 等。經(jīng)營戰(zhàn)略是為改善企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)

8、分市場的競爭地 位而采取的戰(zhàn)略， 一般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略三種類 型。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略范圍內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。2 、密切關(guān)注本經(jīng)營單位（ Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競爭位次，及時采取有效的戰(zhàn)術(shù)決策。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 （Functional strategies） 也稱職能層戰(zhàn)略， 是企業(yè)低層次戰(zhàn)略， 是 企業(yè)各職能部門的短期戰(zhàn)略。它包括市場營銷、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、財務(wù)、人 力資源等具體職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務(wù)是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2、使職能部門各

9、種活動協(xié)調(diào)一致，提高工作績效。 戰(zhàn)略計劃的三個層次之間緊密聯(lián)系， 互相作用， 每一層的戰(zhàn)略計劃都是下一 層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境， 同時，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略計劃的順利實現(xiàn)提供保 障和支持。圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略計劃層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃類型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的范圍和重要性， 可以把企業(yè)戰(zhàn)略計劃分為總體戰(zhàn)略、 一般戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種。總體戰(zhàn)略是涉及整個企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)戰(zhàn)略。 如發(fā)展型戰(zhàn)略， 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和 收縮型戰(zhàn)略； 一般戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定的特定資源開發(fā)與競爭戰(zhàn)略， 包 括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略； 附屬戰(zhàn)略是為實施總體戰(zhàn)略和 一般戰(zhàn)略而制定的更為具體詳細(xì)的部門戰(zhàn)略。（

10、二）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的時間跨度層次劃分， 可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、 中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種。長期計劃是涉及企業(yè)長期發(fā)展方向和目標(biāo)的戰(zhàn)略， 多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略， 一 般時間在 10 年左右或更長，它側(cè)重市場分析和預(yù)測，是制定中、短期計劃的根 據(jù)；中期計劃是指根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃制定在 3 年以上 10 年以下的投資戰(zhàn)略、 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等， 它介于長期計劃和短期計劃之間； 短期戰(zhàn)略計劃是根據(jù)中長 期戰(zhàn)略計劃，制定的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一般不超過 3 年。這三種戰(zhàn)略 計劃互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營在時間上的連續(xù)性。（三）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的層次劃分， 可以把企業(yè)戰(zhàn)略計劃分為公司戰(zhàn)略、 經(jīng) 營戰(zhàn)略和職

11、能戰(zhàn)略三種類型。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程也稱戰(zhàn)略管理過程， 是企業(yè)最高管理層通過制定企業(yè)的任 務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計劃和發(fā)展計劃，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與變化多端的 市場經(jīng)營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。 即它是企業(yè) 及其各業(yè)務(wù)單位（ SBU ）為生存和發(fā)展的需要而制定的長期總戰(zhàn)略所采取的一 系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、外部機(jī)遇和威脅分析、 企業(yè)內(nèi)部資源分析、SWOT分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制六個步驟。由于各個企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學(xué)者 建立的有關(guān)戰(zhàn)略計劃過程的模式也有所區(qū)別。紐曼教授把戰(zhàn)略計

12、劃過程分為環(huán)境 展望、戰(zhàn)略、政策、組織和實施五個階段；格盧克把戰(zhàn)略計劃過程分為環(huán)境分析 與診斷、選擇戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價四個階段；托爾斯S 貝特曼認(rèn)為戰(zhàn)略計劃帶來戰(zhàn)略管理這個新概念，戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的形成實施過 程中，需要各個部門的管理者參與，將戰(zhàn)略計劃和管理二者合一。他認(rèn)為戰(zhàn)略管 理過程由六部分組成，如圖5-2所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（Mission ）是企業(yè)基本目的和價值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營范圍。 宗旨通常用文字來表述。圖5-2戰(zhàn)略計劃管理過程（二）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（Strategic vision ）是揭示和指明企業(yè)發(fā)展方向和最終目

13、標(biāo)。宗 旨和遠(yuǎn)景這兩個詞匯可以互換使用，但遠(yuǎn)景更能形象地表明企業(yè)的長期方向和戰(zhàn) 略意圖。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic goals）是和企業(yè)長期生存和發(fā)展密切相關(guān)的主要目標(biāo) 或最終結(jié)果。各級經(jīng)理要對其目標(biāo)的實現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫目標(biāo)管理（MBO ）。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有投資收益率（ROI=利潤額/投資總額）、盈利能力、 市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率、對社會的貢獻(xiàn)等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)切實可行，戰(zhàn)略目標(biāo)要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性 及協(xié)調(diào)性的要求，這樣才能使戰(zhàn)略目標(biāo)化解為一個個實施計劃，得到落實。一個企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要考慮的影響因素有：一是歷史和文化的延續(xù)性；二是所有

14、者、管理者的意圖和想法；三是市場環(huán)境的發(fā)展變化； 四是企業(yè)的資源條件，包括物質(zhì)資源和人力資源條件；五是企業(yè)的核心能力優(yōu)勢。 核心能力（Core competencies ）是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手之處，是指獨一無二 的技能和知識。企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)使命，其文字說明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)景和發(fā)展方向、主要政策等。內(nèi)容表達(dá)應(yīng)當(dāng)具體化、明晰化、 富有激勵性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景進(jìn)行具體說明。殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景宗旨：殼牌石油公司在美國和世界范圍內(nèi)從事優(yōu)質(zhì)石油、 天然氣、石化和其他相關(guān) 產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。我們的宗旨是在滿足客戶、員工、供應(yīng)商和公眾期望的基礎(chǔ)上，最 大化

15、股東的價值。我們是皇家荷蘭 / 殼牌集團(tuán)的獨立經(jīng)營的公司，受益于集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的 知名度和技術(shù)支持，并為此做出自己的貢獻(xiàn)。遠(yuǎn)景：我們的目標(biāo)是成為美國第一，并在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)處于世界領(lǐng)先。 我們的理念是誠實守信、顧客至上，利潤增長，以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。我們 要廣納各方意見，不斷求索。我們要以無比的責(zé)任感和提供高價值商品的能力征服客戶。 人們將以為殼牌 公司工作為榮， 因為我們有最好的業(yè)務(wù)、 提供發(fā)揮個人潛能的機(jī)會。 我們所處的 社區(qū)也會歡迎我們，因為我們的關(guān)心和投入。我們，殼牌人，是實現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進(jìn) 的緊迫感和我們共享的價值觀而與眾不同。二、外部機(jī)遇和威脅分

16、析對市場營銷環(huán)境進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評估， 是戰(zhàn)略計劃取得成功的基礎(chǔ)。 具體講， 市場營銷環(huán)境分析包括：（一）行業(yè)和市場分析1 、行業(yè)構(gòu)成分析 行業(yè)構(gòu)成分析包括主要產(chǎn)品和行業(yè)市場劃分。2、行業(yè)增長分析 行業(yè)增長分析包括對行業(yè)增長率、 主要市場增長率、 增長方式變化預(yù)測、 增 長決定因素分析。3 、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運(yùn)用戰(zhàn)略態(tài)勢分析的主要工具 “波特模型” 進(jìn)行行業(yè)競爭力 量分析。行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、消費(fèi) 者的討價還價能力、 供應(yīng)商的討價還價能力、 行業(yè)的內(nèi)部競爭。 這五種基本競爭 力量的狀況以及它們的綜合強(qiáng)度， 決定行業(yè)競爭的激烈程度， 決定行業(yè)中利潤的

17、 最終潛力。 行業(yè)競爭激烈將導(dǎo)致投資收益率下降， 不僅不會有一家企業(yè)獲取高額 收益，而且有的企業(yè)會破產(chǎn)；行業(yè)競爭相對平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企 業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟(jì)收益。（二）競爭者分析1 、競爭者組成分析 競爭者組成分析即對主要競爭對手及其市場份額的分析。 競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征之一， 市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰， 是推動市場 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的強(qiáng)制力量， 只有正確識別競爭對手， 才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 識別競爭對手的關(guān)鍵是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍兩個方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場細(xì)分 結(jié)合起來綜合考慮。2 、競爭者分析競爭者分析主要分析每個競爭者目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)最直接的競爭者是處于同

18、一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。 戰(zhàn)略群體是指在 某一特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競爭最為激烈。 企 業(yè)通過對競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)及其組合分析可以判斷競爭者對不同競爭行為的反應(yīng)； 通過對競爭者優(yōu)勢和劣勢分析，可以評判出企業(yè)在目標(biāo)市場上的競爭地位。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場的競爭地位分為六種類型：主宰型：此類公司控制其他競爭者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。 強(qiáng)壯型：此類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動， 競爭者的行為 難以撼動其長期地位。優(yōu)勢型：此類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用， 有很多機(jī)會改善其 戰(zhàn)略地位。防守型：此類公司的經(jīng)營狀況會令人滿意， 但它在主宰

19、型企業(yè)的控制下生存， 改善其地位的機(jī)會很少。虛弱型：此類公司的經(jīng)營狀況不能令人滿意， 但仍然有改善的機(jī)會， 不改變 就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經(jīng)營狀況很差，并且沒有改善的機(jī)會。3、競爭者優(yōu)勢分析。 分析競爭者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢。對競爭者能力分析可以從以下幾個方面進(jìn)行： （1）核心能力；（ 2）增長能 力；（3）迅速反應(yīng)能力；（4）應(yīng)變能力；（5）持久力。核心能力是企業(yè)在同行業(yè)中擁有獨一無二的技能和知識。 如本田公司的核心 技術(shù)是小型發(fā)動機(jī)的設(shè)計和制造， 索尼公司的核心能力則是小型化。 典型的核心 能力是指一套技術(shù)與經(jīng)驗， 而不在于實物和財務(wù)。 在美國汽車行業(yè)中， 通

20、用汽車 公司被認(rèn)為在行業(yè)中具有市場營銷方面的核心能力，福特公司的質(zhì)量獨樹一幟， 克萊斯勒公司的核心能力是設(shè)計和工程。 在企業(yè)發(fā)展過程中， 為了適應(yīng)市場營銷 環(huán)境，提高生存發(fā)展能力，企業(yè)的核心能力也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。（三）政治和監(jiān)管分析法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析1、法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析是指分析法律與監(jiān)管給 企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢和威脅。2、政治活動分析 政治活動分析即對企業(yè)參加政治活動的程度及行業(yè)受政治影響的程度分析。 通過對國家政治和監(jiān)管分析， 許多聰慧的企業(yè)不再把政府視為對手， 而把政府作為競爭優(yōu)勢的來源。如國家的一些政策可以制止或是限制新競爭力的加入， 或是增加進(jìn)入的門檻， 可以給某一行業(yè)或群

21、體提供補(bǔ)貼或稅收優(yōu)惠政策。 如我國 在 2006 年取消在中國實行二千多年的農(nóng)業(yè)稅， 擴(kuò)大農(nóng)村市場的購買力， 企業(yè)的 專利、商標(biāo)受法律保護(hù)等。（四）社會分析1 、社會問題分析 社會問題分析即對現(xiàn)有和潛在的社會問題及其對行業(yè)影響分析。2、社會利益團(tuán)體分析 社會利益團(tuán)體分析即對客戶、環(huán)?；蝾愃频膶π袠I(yè)產(chǎn)生影響的社會團(tuán)體分 析。（五）人力資源分析 主要是對勞動力問題分析，如勞動力需求、短缺，行業(yè)面臨的問題與機(jī)遇。（六）宏觀經(jīng)濟(jì)分析 分析宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，包括影響行業(yè)供給、需求、增長、競爭和利潤的經(jīng) 濟(jì)因素。（七）技術(shù)分析 分析影響行業(yè)的科學(xué)和技術(shù)方法，尤其是最近的和潛在的技術(shù)創(chuàng)新。三、企業(yè)內(nèi)部資源分

22、析通過內(nèi)部資源分析， 可以使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術(shù)儲備、 資源 儲備和職能部門的運(yùn)營水平，了解一家企業(yè)是如何通過資源進(jìn)行競爭的。（一）財務(wù)分析通過資產(chǎn)負(fù)債表、 損益對財務(wù)狀況的好壞進(jìn)行分析， 通過橫向和縱向?qū)Ρ确?析發(fā)展趨勢。（二）人力資源分析 通過企業(yè)招聘、培訓(xùn)、再就業(yè)安排、補(bǔ)償、晉升、表揚(yáng)、工作生活質(zhì)量和人 力資源計劃工作分析，對全體員工的水平高低進(jìn)行摸底。（三）市場審計企業(yè)要在一定時期內(nèi)對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體效果評價， 分析市場活動的優(yōu)勢和 劣勢，確定主要目標(biāo)市場，明確企業(yè)的競爭位次，掌握市場占有率變動情況。（四）運(yùn)作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢。由于消費(fèi)者需求多樣化， 因

23、此企業(yè)實行規(guī)模顧客化。 規(guī)模顧客化是指企業(yè)同 時生產(chǎn)高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品， 以滿足每個顧客的品位、 規(guī)模和預(yù)算。 為了使規(guī) 模顧客化更好地為顧客服務(wù)，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1 、計算機(jī)集成制造計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ CIM ）是一組用計算機(jī)控制生產(chǎn)行為的連接和集成。 如一個制造商的工程職能中包括很多應(yīng)用于電子和機(jī)械設(shè)計的應(yīng)用軟件， 當(dāng)使用 CIM 時，不同的設(shè)計人員可以在相對遙遠(yuǎn)的地方，一般在各自家中通過網(wǎng)絡(luò)工 作，同時生產(chǎn)高多樣性、高產(chǎn)量的產(chǎn)品， CIM 以最低的生產(chǎn)成本提供最大的生 產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔性工廠（ Flexible factories ）是指能夠提供更多的

24、生產(chǎn)選擇和更多樣化 產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)計劃三個方面與傳統(tǒng)工廠有顯著差別：（1）傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程 短，生產(chǎn)多種產(chǎn)品。（2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個地點搬運(yùn)到生產(chǎn)過程另一個地點。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織， 人們工作地點 近，零部件移動距離短，從一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時間縮短。（3）傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)計劃，既費(fèi)時間、不準(zhǔn)確，又反應(yīng)遲緩。而 柔性工廠采用本地或分權(quán)的生產(chǎn)計劃， 決策由車間具體操作人員做出， 即省時又 準(zhǔn)確，反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) （Lean manufacturing ）

25、是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽 車公司首創(chuàng)，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位從事 “國際汽車計劃” 的專家對日本工廠 “看板生產(chǎn)”的美稱。精益生產(chǎn)是指準(zhǔn)時高效的生產(chǎn)方式， 通過消除生產(chǎn)過程中不必要的步驟和持 續(xù)的努力改進(jìn)， 力爭實現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、 最好質(zhì)量和最低成本。 其目標(biāo)是質(zhì)量 100% 合格和零庫存，頻繁和準(zhǔn)時交貨，供應(yīng)商靠近重要客戶，采取計算機(jī)訂貨 系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，進(jìn)行長期合作，采取單一供貨來源，即強(qiáng) 調(diào)“四零”零故障、零缺陷、零庫存、零浪費(fèi)。精益生產(chǎn)和準(zhǔn)點存貨系統(tǒng)對購買企業(yè)的采購方式產(chǎn)生顯著影響， 它要求原材 料送達(dá)用戶工廠的時間與該用戶需要這種原材料的時間正好銜接。

26、美國克萊斯勒 公司在實行精益生產(chǎn)后， 開發(fā)研制新車型時間幾乎縮短一半， 開發(fā)費(fèi)用更是大大 降低，僅為福特公司同種車型的 1/6 。但是不是所有實行精益生產(chǎn)方式的企業(yè) 都能取得最好的效果，要使精益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：（1 ）員工技能全面，實行全員培訓(xùn)。（2）實行小組合作，進(jìn)行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和制造緊 密相聯(lián)。（3）使用通用設(shè)備。（4）與供應(yīng)商長期合作。 精益生產(chǎn)加大了工人的勞動強(qiáng)度和心理負(fù)擔(dān)，實行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁 員，造成工人失業(yè)人數(shù)增多。（五）其他內(nèi)部資源分析 其他內(nèi)部資源分析主要是指對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、 管理信息系統(tǒng)、 工程和采購等 方面的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析

27、。通過內(nèi)部資源分析，使企業(yè)的資源進(jìn)行有效組合，能增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 如有的公司在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時， 會有部分老員工失業(yè)， 那么公司在精簡員工的同 時也失去部分員工所擁有的技術(shù)， 這也是一種資源浪費(fèi)。 為避免這一問題的出現(xiàn)， AT&T 成立了內(nèi)部就業(yè)代理，稱為資源鏈，將“風(fēng)險”員工推薦給在 AT&T 各 種業(yè)務(wù)中做兼職工作， 使員工在企業(yè)內(nèi)部流動， 最大限度地利用人力資源， 實現(xiàn) 人力資源的價值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴(yán) 重的火災(zāi)，工廠被迫關(guān)閉幾個月。 按常理工廠的員工將被解雇、 失業(yè)和沒有收入， 但是美爾敦工廠的執(zhí)行總裁（CEO ）、董事長、企業(yè)所

28、有人阿倫福斯坦在工廠 重建期間，堅持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達(dá)一千五百多萬美 元。福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬， 美爾敦工廠的員工和客戶都非常 忠誠，生產(chǎn)率非常高，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度的利用。四、SWOT 分析與戰(zhàn)略形成(一) SWOT 分析SWOT分析是指對企業(yè)優(yōu)勢(Strengths )、劣勢(Weakne -sses )、機(jī)遇(Opportunities) 和威脅(Threats)的比較。通過 SWOT 分析，使 企業(yè)管理者認(rèn)識到企業(yè)所要面對的主要問題和次要問題，把企業(yè)所面對的問題按 其重要性依次排列，突出重點，充分利用優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，揚(yáng)長避短，迎接威脅。(

29、二) 規(guī)劃業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)從單一行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)發(fā)展到在多種行業(yè)中經(jīng)營 多種業(yè)務(wù)，如美國通用電器公司(GE、有兩萬多個品種，企業(yè)高層管理者為了 面對這些產(chǎn)品進(jìn)行有效管理，根據(jù)各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，把各項業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略單位。共同經(jīng)營主線是指目前產(chǎn)品與未來產(chǎn)品、目前市場與未來市場之間的內(nèi)在聯(lián)系。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU、一般具有如下一些特征：1、它是單獨的業(yè)務(wù)或是一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；2、有共同的性質(zhì)和需求；3、掌握一定資源；4、有競爭對手；5、有專門經(jīng)理負(fù)責(zé)；6、能納入公司戰(zhàn)略計劃并有一定地位。即對眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如何進(jìn)行 管理，哪些應(yīng)該重點投資，哪些應(yīng)該收縮或出賣。為

30、了使企業(yè)高層管理者了解并對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效的管理， 可采取波 士頓矩陣法和通用電氣公司法對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評價， 確定它們 的前景和發(fā)展?jié)摿?，決定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法(BCG、也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國著名的波士頓咨 詢公司。該公司于1963年創(chuàng)建，主要研究公司的策略。在20世紀(jì)60年代末， 波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業(yè)公司進(jìn)行策略分析時，設(shè)計了市場增長率/市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”市 場 增 長 率強(qiáng)弱20%明星類嚴(yán)、 問號類10O C%)O()現(xiàn)金牛類0 2瘦狗類o10x1.0x。如圖5-3所示高低0.1x

31、相對市場占有率圖5-3波士頓矩陣市場增長率是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)在一定時期內(nèi)銷售額增長率；相對市場占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場占有率與同行業(yè)最大的競爭者(即市場的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭”)的市場占有率之比。波士頓矩陣法用市場增長率相對市場占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為 問號類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四種類型，矩陣圖中每項 業(yè)務(wù)都用一個圓圈表示，圓圈大小代表其對企業(yè)銷售額的貢獻(xiàn)。(1 )問號業(yè)務(wù)問號業(yè)務(wù)(Question marks )是市場增長率高和相對市場占有率低的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于介紹期。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)入市場初期都屬于問 號業(yè)務(wù)，它需要大量投資來提高這些業(yè)務(wù)的競爭能

32、力。 因此企業(yè)對問號業(yè)務(wù)要慎 重對待，如果其有發(fā)展前途，就應(yīng)該加大投資力度，沒有發(fā)展前途就應(yīng)放棄。(2 )明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)(Stars )也叫雙咼產(chǎn)品，是指咼市場增長率和咼相對市場占有率 的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于成長期。這些業(yè)務(wù)需要大量投資，由于明星業(yè) 務(wù)競爭力強(qiáng)，因此這些資金可以由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務(wù)的市場增長率一旦下降 到10%以下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。(3)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash cows )是指市場增長率低、相對市場占有率高的業(yè)務(wù)， 大部分處于成熟期。這些業(yè)務(wù)的銷售收入超過所需投資， 可以為其他業(yè)務(wù)提供資 金支持，一般應(yīng)采取維持策略來保證其現(xiàn)有的市場地位。(4 )瘦狗業(yè)務(wù)瘦

33、狗業(yè)務(wù)(Dogs )也稱雙低業(yè)務(wù)，是指市場占有率低，相對市場占有率也 低的業(yè)務(wù)，大部分處于衰退期。這類業(yè)務(wù)也能為企業(yè)帶來一定的收益， 企業(yè)對瘦 狗業(yè)務(wù)一般米取收割或放棄策略。BCG矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場上保持強(qiáng)有力的競爭 地位，為企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益。它能幫助企業(yè)判別哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該賣掉， 但不能幫助業(yè)務(wù)單位管理者制定提高競爭力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同 階段結(jié)合起來，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20世紀(jì)60年代中期，美國通用電器公司(GE )與波士頓咨詢公司合作， 在波士頓四象限法的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了九象限法的產(chǎn)品管理方法。九象限法的產(chǎn)品管理方法是對BCG矩陣的

34、發(fā)展。通用電氣矩陣法(GE approach )也稱多因素投資組合矩陣，九象限法， 根據(jù)行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量這兩個變量對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或單位進(jìn)行分類評價， 把企業(yè)業(yè)務(wù)分為九類，劃分為綠色、黃色和紅色三個地帶，分別采取不同的策略， 來提高業(yè)務(wù)單位的競爭力。如圖5-4所示。業(yè)務(wù)力量強(qiáng)中弱A全力拼搏B選擇增長C正式進(jìn)入市場DEF行大保持優(yōu)有選擇擴(kuò)有限擴(kuò)張或撤業(yè)勢張退吸中GJ引有限收H盡量減少損力,全面收獲力小獲失圖 5-4 通用電器矩陣法（1 ）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、 競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行 業(yè)吸引

35、力的大小。（2 ）業(yè)務(wù)力量，也稱競爭能力、公司實力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在行業(yè)中 的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽(yù)、分銷渠道、促銷能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成 本、管理者能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競爭能力的大小。通過行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務(wù)力量的強(qiáng)中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為 三個地帶：綠色地帶：包括大強(qiáng)A、大中B、中強(qiáng)D，要開“綠燈”，采取增加投資、 發(fā)展、擴(kuò)大戰(zhàn)略。黃色地帶：包括小強(qiáng)G、中中E、大弱C，要開“黃燈”，采取維持戰(zhàn)略， 以保持原有的投入水平和市場占有率。紅色地帶：包括小中H、中弱F和小弱J，要開“紅燈”，采取收割或放棄 戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略形成在這個階段形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、

36、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，預(yù)測企業(yè)總體戰(zhàn)略的 發(fā)展趨勢。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點 是發(fā)展型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品一一市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團(tuán)多樣 化戰(zhàn)略的使用。從企業(yè)實際情況，涉足于非相關(guān)行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一般在相近行業(yè)內(nèi)進(jìn)行同業(yè)多樣化能取得很好的效果。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般包括低成 本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要指生產(chǎn)、人力資源、市場營銷、 產(chǎn)品研發(fā)、財務(wù)、分銷、促銷等具體職能部門戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實施在這一階段，企業(yè)管理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實施即有效果又有效率。 企業(yè)戰(zhàn)略在實施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細(xì)行動方案行動方案要突出戰(zhàn)

37、略的關(guān)鍵性決策、 任務(wù)、責(zé)任和采取的措施，并把任務(wù)和 責(zé)任落實到具體的個人或業(yè)務(wù)單位，制定實施計劃的時間表，以保證行動方案準(zhǔn) 時完成。（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有明確分工，協(xié)調(diào)溝通的職能，因此組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實施過程中 起決定性作用， 它能及時查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實施的因素， 并進(jìn)行及時 協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實施。（三）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn) 制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等標(biāo)準(zhǔn)。（四）制定各種規(guī)章制度 通過規(guī)章制度的建立，明確各個崗位、各個環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)利及獎酬系統(tǒng)。（五）協(xié)調(diào)各種關(guān)系 要保證戰(zhàn)略計劃得以順利實施，必須得到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人力資源、規(guī)章 制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化

38、、管理風(fēng)格等方面的極大支持，只有這些方面的關(guān)系 協(xié)調(diào)一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實施。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動， 使實際市場營銷工作與原計 劃盡可能一致， 在控制中通過對工作成效不斷的評審和信息反饋， 對戰(zhàn)略不斷修 正。由于市場營銷環(huán)境的變化， 帶有全局性、 長遠(yuǎn)性的企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中必 然會出現(xiàn)偏差，發(fā)生未曾預(yù)料的情況， 因此戰(zhàn)略控制對計劃的執(zhí)行起到保障作用。 戰(zhàn)略控制在企業(yè)經(jīng)營管理中既重要， 又難以準(zhǔn)確， 原因在于它是控制未來， 戰(zhàn)略 控制必須根據(jù)未來發(fā)生的最新情況對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行重評和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略控制的基本環(huán)節(jié)。1 、擬定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是衡量實際或預(yù)期工作

39、成果的尺度。 一般有實物標(biāo)準(zhǔn)、 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、 資金 標(biāo)準(zhǔn)、收入標(biāo)準(zhǔn)、計劃標(biāo)準(zhǔn)、無形目標(biāo)等。2 、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場預(yù)測基礎(chǔ)上， 使偏差未出現(xiàn)之前就被發(fā)現(xiàn)并及 時采取預(yù)防措施，阻止其發(fā)生，雖然這一步很難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 主管人員通過制定新計劃或修改目標(biāo)來糾 正偏差。（二）戰(zhàn)略控制的工具是市場營銷審計 市場營銷審計是在一定時期內(nèi)對企業(yè)全部市場營銷業(yè)務(wù)的效果和效率進(jìn)行 評估的手段。市場營銷審計的內(nèi)容包括：1 、市場營銷環(huán)境審計，包括外部審計和內(nèi)部審計。2、戰(zhàn)略審計。3 、組織審計。4 、系統(tǒng)審計。5、盈利能力審計?？疾炱髽I(yè)盈利能力的指標(biāo)主要有銷售利潤率、

40、資產(chǎn)收益 率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)管理效率。6、職能審計。第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理 人員根據(jù)投資回報和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要， 合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或 單位（SBU ）相互支持、相互協(xié)調(diào)。它分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型 戰(zhàn)略三種類型，企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖 5-3所示。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其 他企業(yè)聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。其實質(zhì)就是尋找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會。 它適用于處于有利的發(fā)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上占有優(yōu)勢的企業(yè)，尤其是 擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)，尋找開發(fā)潛

41、伏市場機(jī)會。發(fā)展戰(zhàn)略是一種進(jìn)攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風(fēng)險很大，所以企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略應(yīng)建立在以下四個方面的結(jié)合點上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威脅和市場機(jī) 會；二是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；三是執(zhí)行者的才能；四是社會對企業(yè)的需求和期望。 這四方面緊密相連，互相影響互相制約，企業(yè)只有對這四方面進(jìn)行綜合分析， 尋 找到最佳的結(jié)合點才能取得成功，否則將導(dǎo)致錯誤和失敗。四川長虹電器股份有 限公司就是在這四個方面的結(jié)合點上制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并取得成功。長虹抓住中國加入WTO和西部大開發(fā)的市場機(jī)會，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng) 新和管理創(chuàng)新，全力打造長虹的核心競爭力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹” 的發(fā)展戰(zhàn)略，全面啟動“打造世

42、界級企業(yè)”工程，以彩電為龍頭，打造世界級企 業(yè)，力爭在最短的時間內(nèi)成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，逐步形成空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)、視聽產(chǎn)品綜合能力最具影響力的企業(yè)，迅速 建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費(fèi)類 電子產(chǎn)品配套的部分生產(chǎn)基地，最終成為世界級綜合型企業(yè)集團(tuán)。發(fā) 展 型 戰(zhàn) 略產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略前向一體化后向一體化水平一體化多樣化戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化垂直多樣化集團(tuán)多樣化戰(zhàn)穩(wěn) 略型無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略收略縮型戰(zhàn)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略縮小和撤退戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略圖5-3企業(yè)總體戰(zhàn)略類型長虹的發(fā)展計劃是：1、立足全球經(jīng)營，優(yōu)化戰(zhàn)略

43、布局。2、緊密跟蹤國際技術(shù)潮流，應(yīng)用技術(shù)上的快速創(chuàng)新，加強(qiáng)核心技術(shù)的研發(fā)， 重視對自己和別人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計物色優(yōu)秀人才。4、堅持全球市場理念，提升經(jīng)營能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，2001年1月1日長虹推 出我國第一臺精密顯像電視長虹精顯彩電問世，打破跨國彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術(shù)的格局。7月份在“東方影都”和“精顯”基礎(chǔ)上，推出領(lǐng)先國際 水平的第三代精顯王背投彩電?！熬@王”背投是世界第一個在背投彩電上同時 運(yùn)用60/75HZ變頻+逐行掃描和精密顯像技術(shù)的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達(dá)2.5 萬小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1.5萬小時的國

44、外同類產(chǎn)品。2002年初又成功推出第四代 75Hz逐行掃描精顯背投。精顯背投在國內(nèi)外市場的熱銷，使低迷長達(dá)5年之久 的長虹在2002年終于走出低谷。長虹彩電等主營業(yè)務(wù)收入同比增長65.38%，凈利潤同比增長435.67%，彩電出口額達(dá)27.96億元，同比增長1789%。2002 年長虹彩電銷量超過1100萬臺，全球累計銷量突破7000萬臺，在中國彩電行 業(yè)排名第一，世界彩電產(chǎn)銷量第二。到 2002年，長虹品牌資產(chǎn)價值達(dá)266億 丿元。到2002年我國彩電行業(yè)的競爭已由價格的低級競爭轉(zhuǎn)移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來越高，彩電成本下降迅速， 等離子彩電是今天彩電行

45、業(yè)競爭的焦點，國美、蘇寧等零售巨頭的低價競爭戰(zhàn)略使中國彩電行業(yè)競爭將更為慘烈。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。（一）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機(jī)會，可采取產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，也稱密集增長戰(zhàn)略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的四項要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和新市場有四種組合。 如圖5-4所示?，F(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn) 有 市 場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化新產(chǎn)品圖5-4產(chǎn)品一一市場戰(zhàn)略1、市場滲透市場滲透， 也稱市場深入， 是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而形成的在現(xiàn) 有市場擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品

46、銷售量的途徑，即市場滲透的措施有：（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過促銷、增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點，降低和產(chǎn)品 改良等措施把產(chǎn)品賣給新顧客， 吸引競爭者的顧客， 并使老顧客擴(kuò)大購買量。 如 買三贈一等。（2）擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。（3）增加產(chǎn)品使用場合和機(jī)會。如彩電生產(chǎn)商根據(jù)消費(fèi)者居住環(huán)境、設(shè)計 出適用于客廳、臥室、餐廳、衛(wèi)生間、旅游時使用的電視機(jī)，使一戶居民購買二 臺以上的電視機(jī)。（4）改進(jìn)產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝， 分別適用于消費(fèi)者的家庭使用、 個人使用和一次性使用。 洗發(fā)水的功能有柔順頭 發(fā)、營養(yǎng)頭發(fā)、去頭屑等，分別適用于不同的消費(fèi)者

47、。2、市場開發(fā) 市場開發(fā)是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品 銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。 市場開發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場開發(fā)、 國內(nèi)市場開發(fā)和國際 市場開發(fā)等形式。市場開發(fā)的措施有： （1）擴(kuò)展新的市場。企業(yè)產(chǎn)品可以從區(qū)域市場擴(kuò)展到全國市場，由國內(nèi)市 場擴(kuò)展到國外市場。如可口可樂飲料銷售市場遍及世界各地市場。（2）在新市場中尋找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能， 擴(kuò)大葡萄酒的消費(fèi)者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。3、產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的旨在現(xiàn)有市場銷售新產(chǎn)品 或改良產(chǎn)品以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 對 企業(yè)而言，市場

48、是不可控因素，產(chǎn)品開發(fā)是可控因素，企業(yè)實行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略， 把自己的經(jīng)營范圍局限在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務(wù)，可以使企業(yè)經(jīng)營方向明確， 力量集中，強(qiáng)化自己的核心力量， 進(jìn)行集約經(jīng)營。 許多企業(yè)在進(jìn)入一個行業(yè)之初 都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 實行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略風(fēng)險很大， 因此需要密 切關(guān)注消費(fèi)者的需求變化， 替代品的出現(xiàn)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢， 采取相應(yīng)的改 良措施。（二）一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)很有發(fā)展前途，重整價值鏈可提高效率， 提高企業(yè)的市場地位， 保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 企業(yè)可以實行一體化戰(zhàn)略。 一體化 戰(zhàn)略實質(zhì)是企業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1 、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略（

49、 Vertical integration ）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將 業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)和分銷領(lǐng)域。即供、產(chǎn)、銷一條龍。亨利福特就一度將其 業(yè)務(wù)擴(kuò)展到從煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車展廳在內(nèi)的業(yè)務(wù)，形成垂直一體 化。實行垂直一體化能消除不確定性，減少供銷成本。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形式。（1 ）后向一體化后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并上游原材料供應(yīng)商， 擁有或控制其供應(yīng) 系統(tǒng)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化。 如汽車制造商由向橡膠廠購買輪胎， 到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪 胎。在原材料供給需求量大， 利潤高的情況下， 實行后向一體化戰(zhàn)略可以把一個 成本中心變成一個利潤生產(chǎn)者， 擺脫企業(yè)對外部供應(yīng)

50、商在原材料質(zhì)量、 價格、供 貨時間上的依賴性。（2 ）前向一體化前向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并下游的商業(yè)企業(yè)， 擁有或控制其分銷系 統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化， 即自產(chǎn)自銷。 如汽車制造商的汽車原來由某個商業(yè)企業(yè)負(fù) 責(zé)銷售，現(xiàn)在設(shè)立汽車銷售大廳自行銷售。 實行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分 銷系統(tǒng)，減少庫存，降低流通成本，掌握市場需求的第一手資料，及時進(jìn)行生產(chǎn) 調(diào)整，產(chǎn)品改良。2 、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略， 是指企業(yè)通過收購、 兼并同種類型的 企業(yè)或與國內(nèi)外同行業(yè)競爭者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 如華潤集團(tuán) 在全國兼并其他啤酒廠的行為。實行橫向一體化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

51、。實行一體化戰(zhàn)略， 需要大量投資， 會給企業(yè)帶來沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)， 并且由于 企業(yè)業(yè)務(wù)集中在一個行業(yè)內(nèi)， 缺乏靈活性， 風(fēng)險性大， 因此企業(yè)必須在綜合考慮 自己的競爭實力和擁有核心技術(shù)的基礎(chǔ)上， 謹(jǐn)慎擴(kuò)張。在這方面取得成功的典范 之一就是云南白藥集團(tuán)。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在 1902 年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和 田七系列，兩類藥品均以云南特產(chǎn)名貴藥材為主要原料。 云南白藥具有化瘀止血， 活血止痛，解毒消腫功能， 主治跌打損傷， 瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、 崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰 瘍病出血以及皮膚感染性疾病。 由于云南白藥的神奇功

52、能， 它被譽(yù)為“中華神藥”、 “中華瑰寶”。近幾年來由于中藥市場需求連年增長， 野生藥材資源短缺， 人工種植藥材農(nóng) 藥殘留多，質(zhì)量不穩(wěn)定，影響成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展。同時藥品 市場管理混亂回款難， 公司相應(yīng)的市場營銷工作跟不上， 也限制云南白藥的發(fā)展。 在這種情況下，云南白藥實行一體化戰(zhàn)略， 從源頭上保證云南白藥的原材料供應(yīng)， 在分銷系統(tǒng)成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和云南白藥大藥房， 使云南 白藥集團(tuán)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的基 礎(chǔ)。1、實行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000 年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地楚雄武定購買 2 萬畝

53、種植基 地，2002 年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育有限公司，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù) 開發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（ SOP ）的制訂和實施，建立符合國際 通用的中藥材規(guī)范化種植（ GAP ）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等工作。通過武定基地帶 動中藥材的規(guī)范化種植， 建成全國最大的藥材種源繁育種植基地。 目前基地種植 的各種藥用植物長勢良好， 已初見成效， 保證了云南白藥的成藥質(zhì)量， 使云南白 藥順利進(jìn)入國際市場。2、實行前向一體化戰(zhàn)略，成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和組建 云南白藥大藥房。1999 年以前，云南白藥公司采用傳統(tǒng)的分銷模式，每個銷售員要負(fù)責(zé)幾個 省的業(yè)務(wù)，即要管銷售和回款、催收老

54、款、打假，又要進(jìn)行市場促銷策劃，疲于 奔命，效率不佳，市場終端得不到有效開發(fā)， 營銷網(wǎng)絡(luò)逐年縮小。 針對這一現(xiàn)象， 云南白藥公司在 1999 年 12 月成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司， 基于 “公開、公平、公正”原則，向全國招聘 300 多名具有醫(yī)藥專業(yè)知識、市場開 拓能力強(qiáng)、銷售管理經(jīng)驗豐富的各路精英人才在全國組建 15 家分公司，并將市 場工作專業(yè)化，細(xì)分為商業(yè)渠道、 OTC 和醫(yī)院終端，重建營銷結(jié)構(gòu)、市場、財 務(wù)、行政、客戶服務(wù)部全方位服務(wù)營銷，建立商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息共享，組 成以企業(yè)為中心的利益關(guān)聯(lián)共同體。 云南白藥集團(tuán)又通過資本運(yùn)作， 對云南省最 大的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)云南

55、醫(yī)藥公司進(jìn)行控股， 2002 年初又將其改制為云 南醫(yī)藥有限公司， 2002 年 8 月又組建云南白藥連鎖大藥房， 完善了云南白藥集 團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈， 現(xiàn)在云南白藥大藥房的連鎖經(jīng)營分店已遍及全國， 取得良好的經(jīng)濟(jì) 效益。(三) 多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略也稱多角化戰(zhàn)略、 多元化經(jīng)營與多種經(jīng)營， 是指企業(yè)開發(fā)多種新 產(chǎn)品，占領(lǐng)多個新市場的跨行業(yè)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。 多樣化戰(zhàn)略屬于產(chǎn)品市場 戰(zhàn)略，是由企業(yè)新產(chǎn)品和新市場組合而成的發(fā)展戰(zhàn)略， 適用于企業(yè)規(guī)模大、 資金 雄厚、競爭力強(qiáng)，但適應(yīng)性差的企業(yè)。實行多樣化戰(zhàn)略的原因在于： 一是市場需求發(fā)生變化； 二是科技的發(fā)展， 使 新興行業(yè)不斷出現(xiàn)，引發(fā)新的需求；三是為回

56、避激烈的競爭，降低風(fēng)險；四是充 分利用企業(yè)的潛在資源。 通過多樣化戰(zhàn)略的實施可以分散企業(yè)風(fēng)險， 有利于行業(yè) 間轉(zhuǎn)移，充分利用企業(yè)現(xiàn)有人力、物力、財力，提高經(jīng)濟(jì)效益。多樣化戰(zhàn)略分為同心多樣化、水平多樣化和集團(tuán)多樣化三種戰(zhàn)略。1 、同心多樣化同心多樣化( Concentric diversification )是指在與企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)相 關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。 實行同心多樣化戰(zhàn)略可以使企業(yè)原有 業(yè)務(wù)優(yōu)勢在相關(guān)業(yè)務(wù)中得到發(fā)揮， 在一種業(yè)務(wù)中的產(chǎn)品、 市場、技術(shù)或能力可以 順利轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)中去，是對企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 如海爾集團(tuán)由冰箱、 冰柜到空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)，

57、 三種產(chǎn)品雖然用途不同但生產(chǎn)技術(shù) 密切相關(guān)，其關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技術(shù)。2、水平多樣化水平多樣化( Horizontal diversification)也稱橫向多樣化、專業(yè)多樣化，是以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心， 開發(fā)新產(chǎn)品， 企業(yè)使用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市 場消費(fèi)者新需求的多樣化戰(zhàn)略。 如娃哈哈的果奶飲料目標(biāo)市場是兒童市場， 如今 娃哈哈又生產(chǎn)兒童服裝，雖然生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)生改變，但是兒童市場沒有變。 海爾集團(tuán)由電冰箱、冰柜、空調(diào)行業(yè)擴(kuò)展到彩電行業(yè)，其市場都是家電市場。3、集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化( Conglomerate diversification )也稱整體多樣化、綜合多角 化，是指企業(yè)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)行業(yè)。 其目的是降低行業(yè)內(nèi)由于市場波動帶來 的風(fēng)險。如今太平洋公司將原有的鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā)、 采礦、 微波和光纖維、危險廢物處理、卡車