淺析工程總承包管理

1、 淺析工程總承包管理隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展,國內(nèi)的社會經(jīng)濟、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高,建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化.工程建設項目的管理日趨專業(yè)化、國際化,以往那種由業(yè)主自己成立建設指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理.而且工程建設項目對于節(jié)省投資、縮短建設周期、施工技術(shù)和質(zhì)量以及管理成效的要求越來越高,建設項目的業(yè)主勢必要減少或轉(zhuǎn)移建設和投資的風險.工程總承包的項目管理模式正好順應了市場發(fā)展的趨勢,符合了業(yè)主的客觀要求.一建筑施工總承包管理現(xiàn)狀 伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場機制的引入，建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。經(jīng)過大量的實踐，總承包管理模式普遍應用于

2、建筑行業(yè)，建筑行業(yè)的發(fā)展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發(fā)展。所謂的施工總承包管理模式，是指業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。 二工程總承包方式有利于降低工程造價.控制工程造價的關鍵環(huán)節(jié)是工程設計階段,而施工階段對工程項目投資的影響并不大,在正常按圖施工的情況下,往往只有約占項目投資的5%左右.而且工程設計階段是辦公室內(nèi)作業(yè),設計修改調(diào)整和優(yōu)

3、化的成本相對很低,但卻決定了項目的投資規(guī)模.由于在施工總承包的模式下,施工和設計往往是由業(yè)主分別委托的,設計和施工雙方往往難以及時協(xié)調(diào),導致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失.通過工程總承包的方式將設計和施工兩者相結(jié)合,可以在最大幅度降低成本的前提下,確保工程整體質(zhì)量.三、工程總承包方式有利于控制建設周期和工程質(zhì)量.由于工程的建設周期和施工質(zhì)量與承包商的最終收益密切相關,工程總承包方式使承包商在工程設計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性,積極采用新技術(shù)、新工藝,避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題,大大提高了工程施工效率,也有助于確保工程施工質(zhì)量.工程總承包方式對工程的設計、采購、施工、調(diào)試和驗收

4、的全過程進行質(zhì)量控制,可以在最大程度上消除工程建設中的不穩(wěn)定因素.四、施工總承包管理的方法和手段 一、1 目標管理：目標管理是一種主動管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在管理過程中，對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。 2 跟蹤管理：總包方在進行目標管理的同時，應采取跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中，達到相應要求。通過跟蹤及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，以免發(fā)生不必要的延誤或損失。 3 平衡管理：實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。 五、施工總承包管理制度 施工總承包管理制度的

5、建立圍繞計劃、責任、核算、獎懲等內(nèi)容。計劃是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面。 獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。 1. 對分包單位的要求 1.1 分包單位進入現(xiàn)場施工的必備條件： （1）分包單位向總承包提交業(yè)主確認的分包單位證明文件：分包工程的投標書（如果有）；中標通知書（或具有同等效力的施工協(xié)議）；分包單位的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)等級證書復印件。 （2）向總承包單位提交專業(yè)分包工程的“施工組織設計方案或?qū)ｍ椃桨浮保ǎ菏┕し桨负喗?；分包工程施工進

6、度計劃；主要技術(shù)措施方案；質(zhì)量保證措施；安全保證措施；材料設備進場計劃。 1.2 對分包單位的要求 （1）所有分包單位必須符合國家、省市有關規(guī)定，并取得業(yè)主的書面同意。 （2）分包單位不得對其負責施工的分包工程再分包。 （3）分包單位滿足業(yè)主與總承包單位簽訂的施工合同要求，在工期，質(zhì)量，安全，現(xiàn)場文明施工等方面接受總承包單位的管理和協(xié)調(diào)。 （4）執(zhí)行月報制度： 按月向總承包單位報告本分包工程的執(zhí)行情況。 按月向總承包單位提交月度施工作業(yè)計劃。 按月向總承包單位提交各種資源與進度配合調(diào)度狀況。 （5）勞動力

7、管理的要求： 各分包單位有責任約束所屬員工遵守政府部門發(fā)布的有關法律，法規(guī)和業(yè)主的各項規(guī)章制度，以及施工現(xiàn)場的各項管理制度，確?，F(xiàn)場文明施工有序地進行。 2 、施工總承包對進度的協(xié)調(diào)管理 2.1 進度計劃管理的對象、組織和流程 （1）進度計劃管理對象 工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業(yè)主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。 （2）進度計劃管理組織 項目部應建立以項目經(jīng)理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的工期管理組織體系。 2.2 對分包的管理要求 

8、總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度計劃并報監(jiān)理單位審批。 總承包單位對各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經(jīng)審定的進度計劃執(zhí)行。 2.3 施工進度計劃的控制 主要控制是：形象進度、施工產(chǎn)值、工程質(zhì)量、工料消耗等內(nèi)容。 3、 施工總承包組織協(xié)調(diào)管理 3.1 施工總承包組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容和要求 3.1 組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容 組織協(xié)調(diào)分為內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)、近外層關系的協(xié)調(diào)和遠外層關系的協(xié)調(diào)，組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容應根據(jù)在施工項目運行的不同階段中出現(xiàn)的主要矛盾作動態(tài)調(diào)整。&#

9、160;3.2 組織協(xié)調(diào)的要求 （1）內(nèi)部關系的組織協(xié)調(diào)： 1）內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào)依靠各項規(guī)章制度，通過做好思想工作、加強教育培訓、提高人員素質(zhì)等方法實現(xiàn)。 2）項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”；項目經(jīng)理部與作業(yè)層關系的協(xié)調(diào)應依靠履行勞務合同及執(zhí)行“項目管理實施規(guī)劃”。 3）項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關系的協(xié)調(diào)應做好以下工作： 做好需求計劃的編制、平衡，并認真執(zhí)行計劃。 充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。 4、 項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與企業(yè)

10、管理層關系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產(chǎn)管理上，根據(jù)企業(yè)黨委和經(jīng)理的指令以及企業(yè)管理制度來進行。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關職能部、室的指導。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控。項目經(jīng)理部作為企業(yè)內(nèi)部項目的管理層，接受企業(yè)職能部、室的業(yè)務指導和服務。 5、 項目經(jīng)理部內(nèi)部供求關系的協(xié)調(diào)  5.1 項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關系的協(xié)調(diào)應做好以下工作： 做好供求計劃的編制平衡，并認真執(zhí)行計劃。項目經(jīng)理部進行內(nèi)部勞務、原材料、設備等資源的供求協(xié)調(diào)是比較重要的一環(huán)，如果供求關系不暢或供求失調(diào)，將直接影響項目的實施進度和技術(shù)質(zhì)量，影響項目總體目標的實

11、現(xiàn)。 5.2 充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。在供求關系的協(xié)調(diào)工作中，調(diào)度工作是關鍵環(huán)節(jié)。在供求關系出現(xiàn)問題時，對供和求的合理凋整和平衡工作由調(diào)度人員來進行。 5.3 項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào) 5.3、1項目經(jīng)理首先理解總目標、理解發(fā)包人的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎、起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景。 5.3.2 項目經(jīng)理作出決策安排時要考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關注的焦點。 

12、5.3.3 尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況。在發(fā)包人作決策時，提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。 5.3.4 加強計劃性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。發(fā)包人和項目管理者雙方理解得越深，雙方期望越清楚，則爭執(zhí)越少。 5.4 項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地處理工作。在合作過程中，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。一旦與監(jiān)理意見不一致時，雙方以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進

13、行協(xié)商，項目經(jīng)理部尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。 5.5項目經(jīng)理部與設計單位關系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。對于一些爭議性問題，巧妙地利用發(fā)包人和監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。 5.6 項目經(jīng)理部與材料供應人關系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與材料供應人依據(jù)供應合同，充分利用價格招標制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部在“項目管理實施規(guī)劃”的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應的前提下選擇供應人六、建筑施工總承包管理存在

14、不足分析 雖然我國的建筑施工總承包管理得到了較快發(fā)展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個方面的內(nèi)容： 1、組織結(jié)構(gòu)不合理 受到計劃經(jīng)體制的影響，我國施工企業(yè)的部門之間的協(xié)調(diào)不到位，地區(qū)分割情況較為明顯，經(jīng)濟規(guī)模難以壯大，在專業(yè)性、合作性上存在很大的不足。 2、宏觀管理不到位 目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現(xiàn)在降低成本、縮短工期上，還體現(xiàn)在不斷提高的工程質(zhì)量上。但是總承包管理畢竟不是項目經(jīng)理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長期效益。很多企業(yè)在模式學習、實踐上都還存在較大的問題，缺乏對國

15、際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識，難以有效地區(qū)分總包與分包的責權(quán)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)難以獲得最終的勝利，淪為外國承包商的二、三包。 3、人員素質(zhì)比較低 雖然我國的高等教育得到了快速發(fā)展，但是高職院校培養(yǎng)的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)中存在的管理人才過多，缺乏專業(yè)的建筑人才與復合人才，真正能夠同時掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現(xiàn)代建筑的發(fā)展，新材料、技術(shù)、工藝越來越多，國際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿(mào)代理、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國這方面的人才比較匱乏，這就導致了施工總承包管理的效果不甚理想。 七、加強建筑施

16、工企業(yè)總承包管理的方法及改進措施 1、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量，組建大型建筑施工企業(yè)集團，抬高總承包施工資質(zhì)的標準，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質(zhì)、等級的企業(yè)，只能承擔與其資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。國家對大企業(yè)應給予優(yōu)惠政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強的企業(yè)集團，重點突出，輕裝上陣，在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，不背包袱。 2、理順總承包管理機制，明確總分包責任，實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營中心，項目承包部門是生產(chǎn)管理中心，分

17、包單位重點抓好項目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點做好以下4個方面的協(xié)調(diào)工作：1）社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項目前期協(xié)助業(yè)主疏通關系，完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主委托的有關工作。2）設計協(xié)調(diào)：在施工圖深化設計階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設計，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設計，并納入總體設計方案。3）設備采購協(xié)調(diào)：主要是進口設備的外貿(mào)代理、報關、開箱、索賠等工作。4）其他協(xié)調(diào)職能：保險、保

18、函、擔保工作，對業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。 3、嚴格質(zhì)量責任及總工期控制，依據(jù)總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質(zhì)量責任制及崗位責任制，建立工作標準、管理標準、技術(shù)標準，樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質(zhì)量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設計方案、重點設備材料供應方案等。 4、重視工程索賠管理，規(guī)范業(yè)主行為，搞好索賠工作是確?？?、分包經(jīng)濟利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。我國已頒布建筑法及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。 5、完