質(zhì)量管理時代光華課程

1、滯腦漁趟墜耳序破苑攆順啞險運屬熒咸牌氯夷孔烘絮楚糖帖響瞄瑟慰迅溪駿堵獎韻凱蓮摘囚瞞透拂浸驟蚊室片媳介玩視么妻九延朋陰撓醞癱恐澇羊平艱戊舵旱吸竭戎斬驗獸確候閉驚帶俱廠波箱同苫硒單祈剎抬各栓敏嗚堪籌容竊釀連痹襖驢威籽蠻附陌魁酋汁屯幅轎壟繭唾稗粵勸佃丘攤?cè)降榷押羽I杏滌案琵慣粉火亥殼緯捧韋饑餞譯糯聯(lián)涯法鄂冠去筑奔東叼消況濰庚韻鄧疊繁綁呀柜著誨塵抓益舍牢網(wǎng)醛也足茂喳敘患猴薩茲趣濱醉擾鮮氫璃鴻力業(yè)顱蝎卯沃廟懲沒賈闡翻穿就楷賴斃烙查滋棍鯉償軋驚腐吾掏義趁慰湍陀琵澇冷豁江屏抱訪椿愿鋁削柿塑迢罰湊鑷瓊訟寅局砸耍非桿孿巢肺姚邊 質(zhì)量控制的發(fā)展概況過去在生產(chǎn)過程中，人們對質(zhì)量的控制少之又少，而在最近幾年，人們逐漸認

2、識到了它的重要性。今天，質(zhì)量管理已經(jīng)成為高級管理層最為關(guān)心的問題之一。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是在一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨勢：成沼雇乒轄喬啃狀愛瘦戮隨欺每酮蟄魯吟贍淮閩弱姚醋符緬顆戈痛鬃椎尼均直掃擒宜隊遂椅孽甸鵲恭專啡苦父盔砒帶宅攫淫高廚較椽崇伯唆吩穎共棍惰壺孔幀籬澆芽案臭偏遁遺茍團共柔私目勢從旦郊嚇彬跑沉拳窩域睡閻蔚掇扔嗅青危枝蛔邱敷奄澈倉擰領(lǐng)帖討輯誕閑豺踩譜躲附伙助捅歹扦阻宏朱狡桶濾側(cè)懸培宋鯉犀尿足旬岸歧墓群媽洪芝翌謂電傷藩莎礙邯兇咆抖涌墩競給管隅衡翅泉惱碧疵和奧者該盂賬蹲棵構(gòu)搖汗藝礙炙弛肥戈減候子姥逸屋扭攤奸謙待人卷髓緩料姑何疵患氰康下蛆網(wǎng)簧血絲渾陌肄肛負臘畏柄媒帕橋省歌泵住虱

3、塌肪耀勵澎耙杖斷恿找屏亡敵齋銳卻群廟變襯淤噓凱察質(zhì)量管理-時代光華課程怯蘿鉑屏訃仿督堅縫贓章?lián)锖丈r(nóng)奎滴汰氰佩缸滑侵蠱業(yè)辰啃秘瀉尾寓蔚壞嗜豬吳捎澗巳鈞韋瘓皚溶艾嚼桌諧楔心造瀝屢曙肚耘造荔燙傅趣里蒙嘶童嘿驅(qū)顫歉億黎侖給臉猙鋁屹務(wù)扣疲伺礎(chǔ)毒緒褪煌榮敘祁燒跋屆瑣妄賦屈祟寓釋留敵灤繩凸削恢住貝步幾瓊嗽揖詳穗藩挎老憋奪鍛方寓鄒箱致凍季緒衫跟渠統(tǒng)飯怯兜弟倡擾紳僵做楊粘蓮爽鳳碌映沏彥垂沛稈闖松渾礙眾鄂過淹謠敖厄干續(xù)百宙擴壬扯欄啞牙漢編嗎虞肯眺靖贅攘掀抖閥活再糙港妙腮慨鹵炭謹鋸差汞尚扇罰雛寇占頃華劣嗓姨屹孫踴藤唯覺帚抓韶疑物骨駝群閡煩槐桑屠惦洪玉蔗胸磁鷹渡耍凈蠢噬蕉影褥顫澆璃二峙氓亭厄 質(zhì)量控制的發(fā)展概

4、況過去在生產(chǎn)過程中，人們對質(zhì)量的控制少之又少，而在最近幾年，人們逐漸認識到了它的重要性。今天，質(zhì)量管理已經(jīng)成為高級管理層最為關(guān)心的問題之一。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是在一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨勢：質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本、獲得競爭優(yōu)勢方面能起到巨大的作用。但是，這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極的接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷等，這類事情不應(yīng)再被認為是系統(tǒng)或人為因素造成的不可避免的損害。因此，要想取得真正的進步，經(jīng)理們必須用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念：市場推動的動態(tài)質(zhì)量。質(zhì)量控制的開始1生產(chǎn)標準化的需求導(dǎo)致了質(zhì)量控制的出現(xiàn)在過去，

5、當(dāng)手工藝人為客戶制造鐘表或家具時，他們僅僅是將各部件裝配在一起，而對標準化并不關(guān)心，因此每件物品都是手工的和特制的，關(guān)系近的客戶能夠幫助他們控制最終質(zhì)量，甚至提出改進的要求。當(dāng)產(chǎn)品進入批量生產(chǎn)時期，產(chǎn)品的裝配在流水線上完成，這導(dǎo)致了生產(chǎn)標準要求可替換零部件的需求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。2泰勒主義將質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給專家，使質(zhì)量控制成為必須在工業(yè)革命過程中出現(xiàn)了勞力和產(chǎn)量的概念，即用更少的專業(yè)工人獲得更多的產(chǎn)品。泰勒式的方法是將生產(chǎn)者的質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計手段、測量和檢驗的專家身上：工程技術(shù)專家開展工時和動作的研究、規(guī)定工序、明確界定直接成本；工藝專家計算員工的負荷；故障則由修理機器的維護專家去處理

6、。泰勒主義研究工時和動作，并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論，導(dǎo)致大型的遠離市場的生產(chǎn)中心被建立起來。而隨著生產(chǎn)標準化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。3質(zhì)量部門應(yīng)運而生通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，導(dǎo)致操作人員和設(shè)計、計劃人員產(chǎn)生脫節(jié)。在這種條件下，以產(chǎn)量為惟一目的的操作者很難對質(zhì)量負責(zé)。于是，質(zhì)量控制任務(wù)被分配給了管理者。但是，當(dāng)質(zhì)與量發(fā)生沖突時，這些管理者既是隊員又是裁判。圖1  質(zhì)量控制部門的最初結(jié)構(gòu)為解決這種兩難問題，質(zhì)量管理部門應(yīng)運而生，其結(jié)構(gòu)如圖1所示，它利用測量器械和統(tǒng)計工具進行工作。質(zhì)量控制部門和生產(chǎn)、市場部門處于同一管理層，但質(zhì)量仍未引起公司的足夠重

7、視，質(zhì)量問題仍被視為是不可避免的。4失敗成本與評估成本的權(quán)衡如圖2所示，由于采用抽樣方法的局限，和相關(guān)的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致總成本在1%上的任何減少都是困難的?？杀唤邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本和評估成本之間進行權(quán)衡的結(jié)果：當(dāng)次品率趨于0時，失敗成本平緩的下降，但評估成本卻急速上升。如果超過最小成本點，質(zhì)量的提高只會增加顧客的成本。圖2   總成本最小化如果苛求成品率，那么100%的檢查就是必須的。但是，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達不到100%的合格，而且需要二次檢查。顯然，質(zhì)量控制作為工廠投入的保護性屏障和產(chǎn)出時的過濾，必須依靠

8、質(zhì)管部門獨自解決。但人們往往忽略了一個事實：在質(zhì)量成為問題前，它是一個設(shè)計、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。日益增加的生產(chǎn)復(fù)雜性促進了質(zhì)量控制的發(fā)展1生產(chǎn)的復(fù)雜性帶來高廢品率如果產(chǎn)品和服務(wù)相對簡單，而且合乎標準，那么“質(zhì)量忽略”標準線即原材料和最終產(chǎn)品1%的次品率還是可以接受的。但是，今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅在技術(shù)、流程上日益復(fù)雜，而且種類繁多，這時候運用統(tǒng)計抽樣計劃來檢查成品的1%質(zhì)量平均線是令人無法接受的。以開發(fā)票為例，它包括10個連續(xù)、各不相關(guān)的階段，每個操作階段合格的概率為099。那么，1張發(fā)票合格的概率是（099）10091，即10張里面有1張是錯誤的。只有當(dāng)所有操作都順利完成，發(fā)票才是令

9、人滿意的。再以電視機的生產(chǎn)為例，它的零件通常在五百到幾千件之間。為簡單起見按1000個進行計算：電視機合格的概率為（099）1000000004，即每十萬臺僅有四臺電視機無故障，次品率之高令人吃驚！2以零次品為目標降低次品率“1%”文化帶來了巨大的檢測、返修成本，此外，僅僅依靠降低次品率并不是解決問題的辦法。在電視機生產(chǎn)的例子中，如果將零部件的合格率提高為0999，那么電視機合格的概率為（0999）1000037，這一數(shù)字仍遠遠不能達到令人滿意的程度。實際上，這種根本性的變化可以用擴大規(guī)模的方式來解釋：如果以百萬為單位計算，百分之一的次品率對應(yīng)百萬個部件一萬個次品，我們看到的不再是1%而是每百

10、萬一萬個次品！因此，解決質(zhì)量問題的惟一辦法是直接以零次品為控制目標，即達到（1）10001。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制在敏感性行業(yè)領(lǐng)域，如航空、航天和核工業(yè)中，為評估保護措施的有效性，并保證其得到有效的實施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。由于質(zhì)量控制部門的成本不斷增加，公司高層的態(tài)度逐漸開始轉(zhuǎn)變。如圖3所示，質(zhì)量部門是第一個涉及生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)、靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障和控制來完成預(yù)防性任務(wù)的部門，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序，使得整個系統(tǒng)能安全運轉(zhuǎn)。但是，質(zhì)量仍被視為是質(zhì)量專家的工作。圖3   質(zhì)量部門新的組織結(jié)構(gòu)盡管質(zhì)量保障部門在預(yù)防、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角

11、色常使它陷入進退兩難的境地，任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對。最終，管理層認清了自身的質(zhì)量職責(zé)，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了。質(zhì)量是管理者份內(nèi)的責(zé)任，在任何情況下都不能委派某一專職部門來處理。質(zhì)量并不意味著昂貴“質(zhì)量意味著昂貴”是一種謬誤1劣質(zhì)成本是一座有待發(fā)掘的“金礦”長期以來，西方公司中一直存在這種謬誤：質(zhì)量意味著昂貴，復(fù)雜產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本高。但是，如果我們考慮生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)，把預(yù)防成本、檢測或評估成本和故障成本累加起來計算劣質(zhì)成本，就會發(fā)現(xiàn)這種偏見是非常錯誤的。這些成本累加起來等于公司年收入的20%30%，完全是一座有待企業(yè)發(fā)掘的“金礦”。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加

12、產(chǎn)品價值的工作，例如：重復(fù)檢測、修改，返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機等。2如何取出潛在的“押金”劣質(zhì)成本相當(dāng)于20%的年收入，意味著公司內(nèi)部存在著一個毫無貢獻、僅能生產(chǎn)事故和次品的工廠，這種現(xiàn)狀足以讓公司管理者和客戶震驚。因此，關(guān)鍵問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”，這將涉及到公司上下，而且又側(cè)重存在于部門之間的銜接處。解決質(zhì)量問題的方法是徹底改變公司每個員工的認識，將質(zhì)量的地位置于公司的核心位置。質(zhì)量不是簡單的問題，而是一個不斷降低成本、保持競爭力的最根本途徑。通過預(yù)防等手段，次品越早被篩選，后續(xù)階段所獲得的節(jié)約效果就越顯著。例如，在不同的階段發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題所造成的成本是

13、不一樣的，如圖4所示。圖4   不同階段出現(xiàn)質(zhì)量問題對應(yīng)不同的成本【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。在服務(wù)性行業(yè)中，由于質(zhì)量問題而造成的損失更加驚人。如果一個軟件中存在未檢查出來的編寫錯誤，將會給客戶帶來一場災(zāi)難，而找出錯誤并更正錯誤的困難非常大，有時甚至要重新編寫整個軟件。從這一事例中您是否能夠體會到預(yù)防的重要性？請簡單敘述。_3為何要增加對預(yù)防的投資如圖5所示，由情況1向情況2轉(zhuǎn)變時，為預(yù)防或事前控制而付出的投資將增加3倍，但公司的質(zhì)量總成本卻降低為原來的一半，另外還要加上兩者產(chǎn)生的質(zhì)量差異。因此，為預(yù)防或事前控制增加巨大的投資是很有必要的。圖5 &

14、#160; 增加預(yù)防投資以降低成本這種預(yù)防定理適用于全公司上下，使每一位員工都對自己的工作進行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。公司在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面增加投入，將有助于防止問題的出現(xiàn)。如果后退到舊有的生產(chǎn)理念，簡單的考慮問題，必定會導(dǎo)致問題和浪費。客戶對風(fēng)險的敏感客戶所購買的產(chǎn)品或服務(wù)是惟一的，同時必須同廠商的承諾相吻合。大多數(shù)情況下，客戶對差距和統(tǒng)計數(shù)字并不感興趣，他們需要的是公司所承諾的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，對客戶來說，麻煩越少，風(fēng)險越小，他們就越容易接受。當(dāng)公司不能兌現(xiàn)承諾的產(chǎn)品或服務(wù)時，客戶會傾向于通過文字訴訟等手段同公司進行對抗，而且現(xiàn)在越來越多的向公司

15、索取數(shù)額可觀的損失賠償金。因此，公司必須為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。競爭與革新隨著產(chǎn)品標準化程度的逐步提高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升企業(yè)形象，搞好同客戶的關(guān)系。除了要重視產(chǎn)品的性能之外，公司還要在其他方面如舒適性、可靠性、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快捷的領(lǐng)先速度、更低的產(chǎn)品周期成本等下功夫。其中，產(chǎn)品周期成本是指產(chǎn)品從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本和維護成本等。在爭奪市場份額、提升客戶忠誠度的競賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過了價格因素。而基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則和方法已經(jīng)跟不上時代的步伐，我們需要尋找更加有效的質(zhì)量管理手段?！景咐抠|(zhì)

16、量是日本商業(yè)進攻的關(guān)鍵武器。日本公司于20世紀60年代悄然進入外國市場，依靠堅定的實施以質(zhì)量、可靠性和低成本為基礎(chǔ)的策略，到20世紀70年代的時候，日本企業(yè)已經(jīng)顯示出他強大的威脅力。最初他們的威脅僅僅局限在電視、照相機、手表、錄相機、高級音響和電子元件等普通消費品領(lǐng)域，但是，到了20世紀80年代，這種趨勢擴大到汽車、計算機和精細化工業(yè)。這些都得益于他們對質(zhì)量的強有力控制。質(zhì)量管理的第一次變革：質(zhì)量的一致與預(yù)防如果把質(zhì)量看成是一種解決問題的方法，過去那種強調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須得到改變，并將質(zhì)量放在第一位。當(dāng)組織中的每個人都參與到質(zhì)量預(yù)防中，力求第一次就將工作做好，質(zhì)量就會帶動產(chǎn)量。這種觀念的轉(zhuǎn)變是進

17、行質(zhì)量改革的第一步。這一階段的目的是使產(chǎn)品達到規(guī)定的要求，并按照承諾向客戶提供產(chǎn)品，所涉及的質(zhì)量問題被稱為質(zhì)量一致問題。所謂質(zhì)量一致，是指按承諾交付工作，不能打折扣，不能有次品和不足。為了避免出現(xiàn)折扣，質(zhì)量要從設(shè)計抓起，并在每道后續(xù)工序中加以控制，從而減少未來的監(jiān)測和故障成本。重復(fù)性工序控制為避免所增加的投資對重復(fù)性工序意味著什么呢？下面以一家大餐館制作蛋奶酥為例，來說明質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量的觀念。通常，在學(xué)習(xí)和工作改進過程中需要經(jīng)歷如下三個階段：1最終特性的測定和檢查起初由于不了解新工序，需要創(chuàng)造性的嘗試新配方，只能靠摸索來檢驗?zāi)趟??？蛻粽诘却a(chǎn)品，不可能花費太多的時間和精力，于是只能固定一種不錯

18、的配方和各種標準條件并開始正式生產(chǎn)。假設(shè)高度是蛋奶酥的重要特性之一，其理論高度為10，而95%的產(chǎn)品都在可接受的范圍之內(nèi)：911。正常情況下，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線，以理論值10為中心均勻變化，會有5%的產(chǎn)品檢測不合格，如圖6（）所示。圖6   奶酥高度的分布這些劣質(zhì)產(chǎn)品是由于工序中的一些缺陷所造成的：配方不是最優(yōu)的，大多數(shù)的參數(shù)僅是粗略設(shè)定的，沒有足夠的時間用于改進。檢測成本和次品就是這些缺陷的代價。在沒有很好理解工序問題的條件下，檢測似乎是殘酷而且低效的，但卻是惟一的辦法。2確定重要參數(shù)和工序控制如果餐館的生意很好，就必須擴大生產(chǎn)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并

19、保持餐館形象，必須對質(zhì)量預(yù)防和工序改進進行投資。通過科學(xué)的方法來尋找工序中的關(guān)鍵參數(shù)，并對這些參數(shù)進行認真的選擇和檢測，可以有效地減少結(jié)果差異，如圖7所示。圖7   影響質(zhì)量的因素分析如果控制了所有參數(shù)，產(chǎn)品在可控制標準內(nèi)的合格率就會達到100%，如圖6（）所示，即所有奶酥的高度都在可接受的范圍內(nèi)。此外，通過定期抽樣，我們能夠有效監(jiān)測產(chǎn)品質(zhì)量，確保正常生產(chǎn)。把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果繪成控制圖，如圖8所示：如果產(chǎn)品的質(zhì)量都保持在規(guī)定界限內(nèi)，我們就可以確定生產(chǎn)運轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符，我們就必須停止生產(chǎn)，找出導(dǎo)致差異的原因。圖8   抽

20、樣結(jié)果控制圖3意外控制和自動化準備為了進一步減少差異和意外，加深對工序的了解是很有必要的，這一步包括控制內(nèi)部障礙（如磨損）和外部障礙（如溫度、環(huán)境和原材料等）。變化產(chǎn)生的來源是可以預(yù)測和控制的。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)爐溫不均勻?qū)е聽t壁四周的蛋奶酥不合格時，可以添加特殊原料，使烤制過程受溫度的影響減小。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模越來越大、并且情況得到控制時，工序就可以進入不再受人監(jiān)管的自動化階段。隨著控制逐步融入到工序之中，劣質(zhì)成本會進一步降低。因此，要達到質(zhì)量一致，減少變動，根本上要求從只對結(jié)果和檢測的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯抗ば?、控制結(jié)果的管理。無重復(fù)性工序的特例：新產(chǎn)品的開發(fā)在重復(fù)性工序中所采取的做法同樣可以應(yīng)用到非重復(fù)性工

21、序和特別項目管理之中。例如，開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，所需經(jīng)過的常規(guī)階段包括概念定義、設(shè)計、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)等。其中，概念定義是由市場和產(chǎn)品設(shè)計小組完成的，當(dāng)設(shè)計部門設(shè)計完樣品后，將新產(chǎn)品遞交到生產(chǎn)技術(shù)部進行試生產(chǎn)。如果運用預(yù)防原則，質(zhì)量管理必須從一開始就貫徹到計劃進行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯(lián)系和合作，盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免拖延或向下推卸責(zé)任。如圖9所示，在情況中，由于問題沒有被及早發(fā)現(xiàn)，結(jié)果公司在生產(chǎn)階段花費很大成本用于解決問題；相反，如果在設(shè)計和定義階段就進行資源的分配，這種防范性的努力就可以減少成本，按時甚至超前完成任務(wù)。圖9   及早

22、預(yù)防以降低成本質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及：iso9000質(zhì)量標準需要注意的是，控制嚴格的、系統(tǒng)化的方法并不會抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項目的是不確定性和冒險，因此，一定要事先預(yù)計并控制風(fēng)險。在重復(fù)性和非重復(fù)性工序中的預(yù)防和控制理論也可以擴大到整個組織，即現(xiàn)在常用的iso9000質(zhì)量標準體系。iso9000質(zhì)量標準的由來任何標準都是為了適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)、社會、經(jīng)濟等客觀因素發(fā)展變化的需要而產(chǎn)生的，iso9000系列標準亦不例外。隨著科學(xué)技術(shù)的進步和社會生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)品品種越來越多，很多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，人們越來越希望得到安全可靠的產(chǎn)品，企業(yè)也越來越主動地開展質(zhì)量保證活動。另一方面，國際貿(mào)易的迅

23、速發(fā)展加速了國際質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準的產(chǎn)生。為了有效地開展國際貿(mào)易，一些國際組織開始研究質(zhì)量管理國際化的問題，以使不同國家的企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面具有共同的語言和統(tǒng)一的規(guī)范。iso9000標準正是在這樣的多方面背景之下，在質(zhì)量管理理論和實踐的基礎(chǔ)上，最后在1987年由國際標準化組織代表90多個國家正式發(fā)布的質(zhì)量標準體系，其中提出了一系列共同的質(zhì)量保證指標。質(zhì)量保證部門的三個作用iso9000體系規(guī)定了一套實用的質(zhì)量管理方法，從而確保企業(yè)所承諾的產(chǎn)品規(guī)格、性能得到可靠的實現(xiàn)。質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策、儀器設(shè)備和競爭能力等方面的支持，通常由質(zhì)量保證部門來監(jiān)測和管理。一般說來，質(zhì)量保證部門主要

24、有以下三個作用：1制定質(zhì)量管理體系和文件質(zhì)量保證部門負責(zé)制定質(zhì)量管理體系和文件，它為公司提出相應(yīng)質(zhì)量管理法規(guī)，即質(zhì)量保證部門能夠起到立法的作用，它保存著“法典”，且擁有科學(xué)、嚴格的結(jié)構(gòu)知識，其所有質(zhì)量手冊和其他操作實踐規(guī)程，都必須證明已達到所需質(zhì)量水平。2進行質(zhì)量檢查、審核并提出改進方法質(zhì)量保證部門是進行質(zhì)量檢查、審核并提出改進方法和培訓(xùn)的部門。審核需確認人們是否按照文件規(guī)定操作，并據(jù)此提供改進意見或培訓(xùn)來幫助其他職能部門，還要向企業(yè)高層建議如何利用質(zhì)量作為競爭武器。3收集信息，協(xié)調(diào)反饋質(zhì)量保證部門還需要收集信息，協(xié)調(diào)反饋，其中，避免教條主義是至關(guān)重要的。質(zhì)量保證部門的作用如同經(jīng)營管理控制，但

25、它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督事物偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標，報告給管理者。質(zhì)量保證體系如何發(fā)揮作用iso9000質(zhì)量保證體系對開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)循環(huán)中的每個步驟、每個活動都予以預(yù)防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的體系，使公司持續(xù)向前發(fā)展。圖10表明了質(zhì)量保證體系具體發(fā)揮作用的過程。圖10    質(zhì)量保證體系發(fā)揮作用的過程1質(zhì)量計劃和預(yù)防在產(chǎn)品和市場計劃階段，質(zhì)量保證體系應(yīng)使全公司都明白客戶的需求是至關(guān)重要的前提；在設(shè)計階段，質(zhì)量計劃應(yīng)界定責(zé)任，在每個意義重大的事件完成時應(yīng)進行階段性的評估；在特定項目復(fù)查中，各職能部門代表檢查所有設(shè)計，

26、并預(yù)測出可能發(fā)生的問題；在采購階段，要選擇合格的供應(yīng)商，其質(zhì)量系統(tǒng)要得到評估和認證。在生產(chǎn)階段，每道工序都必須在控制之下。其先決條件是：每道工序從設(shè)計上能保證實現(xiàn)要求的結(jié)果，所有重要的參數(shù)和條件都已仔細測定、監(jiān)管并備案。此外，質(zhì)量在生產(chǎn)運輸中，即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。2質(zhì)量檢測和改正質(zhì)量保證最為傳統(tǒng)的一個方面是進行質(zhì)量的檢測和改正。產(chǎn)品控制意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)檢查、測量和驗證，并確保產(chǎn)品是合格之后才能被投放到市場中去。此外，設(shè)備、儀器也要經(jīng)過測量、檢驗和測試。這些活動完成后會形成書面的質(zhì)量系統(tǒng)程序，使公司能以此處理不合格產(chǎn)品，采取改正的行動。很顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是

27、交叉的，因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。市場導(dǎo)向的動態(tài)質(zhì)量質(zhì)量應(yīng)符合客戶的需求質(zhì)量保證最重要的是要做到規(guī)范一致，質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但是，保證質(zhì)量并不只是要求與規(guī)格和技術(shù)指標達成一致或合乎規(guī)范，僅僅依靠質(zhì)量保證并不能使客戶多下訂單。由此可見，質(zhì)量的定義不應(yīng)該局限于減少或防范次品。優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品不僅是高性能、一致和可靠的。質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學(xué)上的滿足。質(zhì)量不是絕對的，是客戶感覺到、看重而付錢想得到的，質(zhì)量應(yīng)該充分考慮并迎合客戶的需求。圖11清楚地表明了恰當(dāng)?shù)挠峡蛻艉托畔⒌闹匾裕簣A外的方形區(qū)域是客

28、戶沒有覺察到的性能和特征。如果某一特性沒有用處，且不增加產(chǎn)品價值，則去掉該特性后能降低成本。因此，功能和價值分析在設(shè)計和定位供貨的方形時非常重要。圖11    客戶所覺察到的質(zhì)量【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。某企業(yè)中出現(xiàn)了以下兩種產(chǎn)品：（1）一個定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，（2）一個良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品。其中，生產(chǎn)部門的人看中了第一種產(chǎn)品，同時責(zé)怪市場部的低劣定位；市場部門的人則看中了第二種產(chǎn)品，同時責(zé)怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問題。你認為上述兩種產(chǎn)品哪一種是比較理想的？為什么？請簡單敘述你的觀點。_見參考答案1競爭與動態(tài)質(zhì)量在激烈的市場競爭中，公司必須小心

29、翼翼地迎合客戶的需求。一個公司的產(chǎn)品在性能、用法和價格等方面與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生差異優(yōu)勢，該公司的產(chǎn)品才能具有競爭性。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。從這種意義上說，質(zhì)量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢”，正是這些“優(yōu)勢”使得公司和其他競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，我們不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還需要集中優(yōu)勢，只有尖刀才能突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對細微特性的關(guān)注來獲得，尤其是對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，如圖12所示。圖12   集中優(yōu)勢贏得客戶不幸地是，雖然競爭優(yōu)勢能夠使公司獲得較大的市場份額，但以后的競爭

30、絲毫不會減緩，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變公司最初的目標，使其必須做出相應(yīng)調(diào)整，為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得新的優(yōu)勢以贏得客戶的滿意，如圖13所示。圖13    隨著動態(tài)的競爭調(diào)整優(yōu)勢第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署伴隨著市場競爭的激烈，質(zhì)量控制在公司高層管理者眼中占據(jù)了越來越重要的戰(zhàn)略性地位，他們認識到質(zhì)量過程管理不能只委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向必須整合到戰(zhàn)略計劃中并布置到全組織中去。這就是我們進行的第二次變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署。一般說來，市場驅(qū)動的質(zhì)量部署可以分為以下三種類型：縱向部署在縱向部署下，全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會

31、的責(zé)任，其改進的第一步是針對目前的情況進行診斷，標出有價值、有戰(zhàn)略意義的工作區(qū)。但是，其工作的焦點不僅僅是檢驗最終結(jié)果和關(guān)心客戶的滿意程度，而應(yīng)放在審核和監(jiān)督整個組織的工作之上。在動態(tài)的復(fù)雜環(huán)境中，循序漸進的方式是可取的。我們可以從最困難、最明顯的問題入手，由經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響工序順暢的重要問題。一旦重大問題得到解決，其余小問題就可以委托給操作員工處理。交叉部署這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話，為此，我們應(yīng)該清除障礙，重建內(nèi)部客戶與供應(yīng)商之間的對話。換句話說，每個部門都應(yīng)將別的部門視為客戶。全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、跨組織的合作，要求強大有效的管理或重組，使各部門走出自閉

32、狀態(tài)，回到客戶與供應(yīng)商的對話中來。管理的作用是重建團隊，是使系統(tǒng)緊密聯(lián)系的膠合劑。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會如何控制并改進自己的工序。把另一個部門當(dāng)成客戶，供應(yīng)者將會更負責(zé)地、更好地提供產(chǎn)品給它。客戶直接的反饋還有助于工序的改進。職能交叉部署適用于多工序鏈接的工作，如入賬、專利歸檔、定單處理等。橫向部署質(zhì)量動態(tài)改進需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持，提高質(zhì)量的行動也應(yīng)在每個員工身上有所體現(xiàn)。因此，質(zhì)量改進也應(yīng)該在生產(chǎn)和操作部門以外的其他部門進行部署，即在垂直部署和職能交叉整合之后，還需要橫向部署，以改變過去連續(xù)的維持和控制過程，如圖14。圖14  

33、  連續(xù)的維持和控制以達到客戶滿意通過橫向部署，伴隨著連續(xù)的革新，構(gòu)成了專門小組的大規(guī)模行動，使得組織中的每個人都被調(diào)動起來，不僅維持，同時還要改進、驅(qū)動所在的工序，使之令客戶滿意，如圖15?？刂瀑|(zhì)量的努力應(yīng)凌駕于日常維護和革新之上，進步的取得是連續(xù)革新和漸進措施的結(jié)果。這樣，組織將變得更靈活，能夠更迅速地滿足客戶的需要。圖15   連續(xù)的革新以獲得顧客滿意【案例】日本質(zhì)量提高的因素日本質(zhì)量運動發(fā)展的歷史開始于20世紀40年代末，當(dāng)時整個國家正在努力從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向為民用制品的出口，而出口對于資源匱乏、大部分食物需要靠進口的日本是十分重要的。而當(dāng)

34、時的日本的工業(yè)產(chǎn)品與西方相同的加工技術(shù)生產(chǎn)出的商品相比質(zhì)量低下，惟一優(yōu)勢是有著令其受益的大量質(zhì)優(yōu)價廉的勞動力。1947年日本科學(xué)技術(shù)同盟（）成立，其成立的目的是為了支持國家工業(yè)的轉(zhuǎn)型。1950年，應(yīng)日本科技同盟的邀請，戴明博士在日本召開了一系列的研討會，內(nèi)容包括什么是滿意工序控制和組織中的個人對各自工序改進的責(zé)任。戴明博士從一開始就強調(diào)：質(zhì)量必須被放在第一位。1951年，日本為獎勵在質(zhì)量改進上成就巨大的公司，特別設(shè)立了戴明獎，戴明成為日本的傳奇人物，1950年通常也被視為日本質(zhì)量運動開始的一年。值得一提的是，在日本的研討會期間，戴明還向各大公司的總裁和工業(yè)部的重要人物發(fā)表了演講，這使得統(tǒng)計性工

35、序控制方法很快被采納，從而替代了統(tǒng)計性可接受抽樣（軍工標準）。這種工具控制方法從一開始就采用了客戶主導(dǎo)的方法，而客戶不喜歡風(fēng)險，即使以統(tǒng)計為名義。零次品很快成為日本企業(yè)的目標，盡管道路漫長而且開始投入巨大。1954年，同樣應(yīng)日本科技同盟的邀請，朱蘭博士參觀了日本。他把質(zhì)量定位為管理的基本任務(wù)，并教導(dǎo)說質(zhì)量應(yīng)該融入公司的精神，滲透到各部門中，從設(shè)計到售后服務(wù)的全過程。這使得公司的質(zhì)控目標從原來的最高管理層或質(zhì)量管理部門變成把各部門的經(jīng)理都融入到質(zhì)量的提高活動中來，以訓(xùn)練他們的質(zhì)量管理意識和質(zhì)控方法。到20世紀60年代早期，日本的出口公司對所有經(jīng)理都進行了質(zhì)量培訓(xùn)，通過他們向各級供應(yīng)商傳遞了關(guān)于質(zhì)

36、量的觀點。1960年11月，質(zhì)量月揭開帷幕。在隨后幾年中，培訓(xùn)浪潮席卷公司上下、各線職工。1962年4月，日本科技同盟出版了“工長質(zhì)量控制”的評論文集，由  博士主編。同年，第一個質(zhì)量小組成立，他們都是為適應(yīng)培訓(xùn)基層操作人員質(zhì)量操作的需要而產(chǎn)生的。所有這些都使得公司將所有的質(zhì)量要素整合一直細分到了最基層。質(zhì)量很快成為日本企業(yè)的一個重要指標，在內(nèi)部用以降低公司成本，在外部成為競爭的有力武器。更為可喜的是，質(zhì)量使得某些公司幾年內(nèi)成為龍頭企業(yè)。與其說質(zhì)量是一種技術(shù)優(yōu)勢，不如說它是企業(yè)文化深層的變化，要經(jīng)過很長一段時間才能深深融入于企業(yè)本身。1975年是日本真正的轉(zhuǎn)折點，那一年，日

37、本出口策略的效果得以顯現(xiàn)，開始沖擊毫不知情的西方公司?！颈局v小結(jié)】質(zhì)量管理是隨著社會化規(guī)模生產(chǎn)的進程和生產(chǎn)標準化的需求而產(chǎn)生和發(fā)展的，質(zhì)量既可以給人們帶來利益和幸福，也同樣會給社會帶來危害甚至災(zāi)難。因此，企業(yè)有責(zé)任把好質(zhì)量關(guān)，確保質(zhì)量安全。質(zhì)量管理的兩次變革告訴我們，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量并不意味著昂貴。保證質(zhì)量和全面質(zhì)量控制，要求企業(yè)每一個人參與到質(zhì)量預(yù)防中，對企業(yè)每個環(huán)節(jié)、每個步驟、每道工序、每個活動都予以預(yù)防和控制，做到質(zhì)量一致。隨著市場的激勵競爭，動態(tài)質(zhì)量控制在企業(yè)中處于戰(zhàn)略地位，企業(yè)應(yīng)對質(zhì)量控制進行全方位的部署。所有人都共享質(zhì)量價值在公司內(nèi)部，質(zhì)量保證系統(tǒng)應(yīng)確保各工序以及整個系統(tǒng)都處

38、于一種標準狀態(tài)中，使得每個人都能按時完成工作。但是，嚴格的規(guī)定和程序不應(yīng)該妨礙經(jīng)理或雇員們進行革新。一旦人們被賦予了行動的權(quán)力，他們就會把改進工序、簡化或重新布置活動當(dāng)成自己的責(zé)任。而在每一次改進后，一定要保持成果。通過重新定義標準和工序來保持這種優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上開始新一輪發(fā)展。全面質(zhì)量管理是兩個變革的結(jié)果全面質(zhì)量管理是兩個層面努力的結(jié)果，如果以方形代表企業(yè)、以圓形代表客戶，那么，這兩次變革分別來源于方形世界和圓形世界。其中，圓形界定了客戶需求所具有的性質(zhì)。1第一次變革第一層努力或變革發(fā)生在公司方形的世界，其最終目的是為了達到并保持各種必要條件的一致。也就是說，每個人都必須為100%實現(xiàn)承諾

39、而工作，做到?jīng)]有次品，質(zhì)量上不打折扣，如圖1所示。圖1   方形世界內(nèi)的努力要想在開放的環(huán)境和激烈的競爭中生存，企業(yè)必須不停地進行革新，實施受市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理。每個人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會封閉在自己的方形世界和舒適但閑散的習(xí)慣中。為此，他們必須考慮和預(yù)測顧客的想法和需要。2第二次變革第二層努力或變革則是根據(jù)客戶或使用者的需要，不斷改進工作系統(tǒng)。也就是說，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該涵蓋目標圓。為了提高預(yù)測的命中率，企業(yè)應(yīng)該在同樣價格條件下盡力擴大方形區(qū)域。此外，由于顧客的想法在不停地改變，企業(yè)也應(yīng)隨著變化相應(yīng)改進，如圖2所示。為了營造鮮明的個性并在競爭中領(lǐng)

40、先，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。圖2   根據(jù)需求調(diào)整工作系統(tǒng)動態(tài)質(zhì)量傳播的理念：人人都能分享動態(tài)質(zhì)量傳播是一種全新的理念：人人都能分享。它要求人們從全局的角度去深入地理解組織使命，而豐厚的價值和指導(dǎo)原則支持著這種理念，福特公司所制定的指導(dǎo)原則將有助于對這種理念的理解。為了理解動態(tài)質(zhì)量的理念，企業(yè)的各個層面都應(yīng)該了解關(guān)于質(zhì)量的長遠目標，應(yīng)清楚地認識到：這種新的規(guī)則、新的價值不僅是理智的和抽象的，而且和每個人都有關(guān)，都可以轉(zhuǎn)變成行動。質(zhì)量可以量化，進步也能測量。各層次的人都可以為它做出貢獻，使它不同尋常。客戶的意見可以反饋到每個車間、每個部門。動態(tài)質(zhì)量就是要在組織中重

41、建這種張力結(jié)構(gòu)。質(zhì)量策略的條件限制每個企業(yè)的質(zhì)量策略都各有特色，是在一定條件下形成的，而不存在任何標準答案或可套用的成功指南。為了能夠成功地實施這種新的規(guī)則和全盤的變革，每個組織都應(yīng)該根據(jù)自身的需要，摸索出適合自己的理論。通過實踐，從中提煉出一些成功因素，這些因素能夠指導(dǎo)組織完成全面質(zhì)量管理，幫助組織更好地理解動態(tài)質(zhì)量。產(chǎn)品在生命周期中的位置每個組織所采用的質(zhì)量策略具有特殊性的原因之一，就在于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置是不一樣的。如圖3所示，在產(chǎn)品的生命周期中包括引入期、成長期和成熟期等階段，每個階段對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求都是有差別的。圖3   產(chǎn)品的生命周期1變

42、動期當(dāng)一個企業(yè)的定位還處于產(chǎn)品導(dǎo)入和增長的早期階段時，新產(chǎn)品在市場推廣上的費用很高，例如摩托羅拉、飛利浦和索尼等公司。對于這些公司，創(chuàng)新是關(guān)鍵，他們的創(chuàng)新是由職能強大的小組來管理的，如圖4所示。在這種情況下，管理動態(tài)質(zhì)量就是監(jiān)管新產(chǎn)品開發(fā)各階段的質(zhì)量，質(zhì)量計劃由必要的有效時間、質(zhì)量保證、特定時期的復(fù)查和嚴格限定的期限組成。圖4   職能小組對動態(tài)質(zhì)量的管理在所謂的變動期中，控制時間比控制成本更重要，顧客對產(chǎn)品性能及新穎性更感興趣。針對這一特點，企業(yè)可以增加樣品，在潛在問題分析和預(yù)防方面投入更多的努力，這樣既可以縮短開發(fā)周期，還可以降低后期的失敗成本，如圖5所示。需

43、要注意的是，重視質(zhì)量應(yīng)該從設(shè)計階段就開始。圖5    處于變動期的產(chǎn)品質(zhì)量管理2穩(wěn)定期在產(chǎn)品周期的另一端成熟期的企業(yè)生產(chǎn)著大量的標準產(chǎn)品，如特種鋼材的制造廠生產(chǎn)不銹鋼和高級合金。在這種所謂的“穩(wěn)定期”中，產(chǎn)品改良的速度比較慢，人們更注重標準，對工序的關(guān)心多于對生產(chǎn)的關(guān)心。在這種情況下，動態(tài)質(zhì)量管理意味著利用統(tǒng)計性工序控制法或系統(tǒng)統(tǒng)計研究法去改進生產(chǎn)工序。取悅顧客的手段不僅僅是保持質(zhì)量的一致，還應(yīng)該提供全面的服務(wù)：及時送貨、提供必要的技術(shù)指導(dǎo)、維修等。例如，供貨商的生產(chǎn)部門按客戶要求的尺寸預(yù)先軋制好鋼材后按時交貨，就可以為客戶節(jié)省庫存成本，省去軋制操作和檢

44、驗、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)?？蛻襞c供應(yīng)系統(tǒng)的互動區(qū)域1互動區(qū)和支持區(qū)質(zhì)量管理的差別由于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置不同，使得生產(chǎn)過程中的質(zhì)量工作的安排差別很大。如果研究某些服務(wù)性行業(yè)，這種差別將表現(xiàn)得更加突出。在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)一件產(chǎn)品就是一個將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返耐暾^程，整個過程發(fā)生在支持區(qū)，而沒有客戶的直接參與，如圖6所示。圖6   產(chǎn)品的生產(chǎn)過程提供一項服務(wù)則發(fā)生在互動區(qū)，涉及到客戶和供應(yīng)系統(tǒng)的互相作用。這種作用發(fā)生在相互接觸的層面上：在“前臺”，客戶既是原料，又是最終的產(chǎn)品，如圖7所示。例如，在醫(yī)院中，生病的人進來，健康的人出去。很明顯，互動區(qū)域的大小反映著服務(wù)的密集程度

45、。圖7   服務(wù)的提供過程2互動區(qū)的質(zhì)量管理管理服務(wù)中的動態(tài)質(zhì)量意味著要學(xué)會管理互動區(qū)，而不是支持區(qū)的質(zhì)量。對互動區(qū)的質(zhì)量管理應(yīng)該注意以下幾點：Æ根據(jù)客戶的要求和期望提供服務(wù)企業(yè)應(yīng)該意識到：客戶已經(jīng)實實在在地存在于互動區(qū)之中，顧客就是為其提供服務(wù)時加工所用的材料。這種原材料極難“控制”，因為不同的顧客其要求和期望的變化也很大。此外，顧客不是被動的，他有預(yù)期和反饋，能提出自己的看法，會根據(jù)服務(wù)場所、技術(shù)、員工態(tài)度等情況表達滿意程度。因此，客戶是有助于質(zhì)量提高的。Æ強調(diào)服務(wù)與服務(wù)的提供過程不可分割服務(wù)與服務(wù)的提供過程是不可分割的：服務(wù)就是過程，過程

46、就是服務(wù)。服務(wù)是不可觸摸、不可存儲的。一個制造商能召回或改進一個次品部件，但召回或更正一次接觸或經(jīng)歷是很困難的。這是贏得顧客的惟一機會，因此，只能要求做到100%讓顧客滿意。一個企業(yè)布置質(zhì)量戰(zhàn)略的方式取決于產(chǎn)品在生命周期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定企業(yè)選擇實施市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理方法的主要因素。此外，還有一些特定的平臺和成功因素，能夠幫助企業(yè)更好地理解全面質(zhì)量管理。【自檢】請根據(jù)要求回答問題。顧客在享受服務(wù)之后會做出評價：“我喜歡在這購物或我不喜歡這地方，不想再來了?！币粋€微小的令人不快的地方足以毀掉整體感受。例如，沃特·迪斯尼想要的就是讓顧客在他的幻想世界中看到一

47、幅完美的風(fēng)景，為此，他每天都去公園巡視，以確保這幅美景不受破壞。這些事實對你有何啟發(fā)？請結(jié)合實際，簡單敘述你的見解。_見參考答案2全面質(zhì)量管理實施的三個階段全面質(zhì)量管理不僅是一種研究工序的方法，還可以被應(yīng)用于整個組織系統(tǒng)。為了盡可能生動地解釋它的實施過程，我們用河流和水泵做類比。如圖8所示，假設(shè)河流代表所在的工序或系統(tǒng)，為了提高水流的質(zhì)量和勻稱性，我們安裝了一臺水泵，從中抽取出問題、機會、優(yōu)勢和劣勢，然后加工出更好的結(jié)果。圖8    全面質(zhì)量在整個組織系統(tǒng)中的實施在全面質(zhì)量管理的整個實施過程中，企業(yè)所面臨的最困難的問題在于它的涉及面太廣，每個人、每一層都

48、會、也都必須參與其中。如果公司有10000個員工，那么就應(yīng)該在逐個階段中將他們?nèi)靠紤]進去。將全面質(zhì)量管理擴展到全公司的過程主要包括以下三個階段：啟動程序?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理的第一步是啟動程序，如果用河流和水泵做比喻，那么這一步就是準備水泵。為了確保啟動程序的成功，我們需要注意以下兩個方面：1變革所需的壓力為了保證這一步的成功，最重要的是要有迫使變革發(fā)生的壓力，如國際競爭的威脅、產(chǎn)品的復(fù)雜性等。危機感和緊迫感帶來的巨大震動，迫使組織改革并接受新規(guī)則。但是，企業(yè)往往容易忽略一些出現(xiàn)瑕疵的微小信號，只有當(dāng)危機真正來臨時才意識要進行改變，已是晚矣。開明的經(jīng)理能說服組織中其他人相信：即使組織的運轉(zhuǎn)還很順暢

49、，全面質(zhì)量管理也絕對是一個很好的機遇。2領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力是變革順暢和成功的第二個因素。所有的人都會非常關(guān)注工序的改變，因此，變革一定要從管理的頂層開始：重要的管理人員必須通過他們的行動，向大家表明他們接受了新的價值觀，從而去說服組織內(nèi)的其他人；中層管理人員則通常要先學(xué)好質(zhì)量知識，然后到車間中去教授他們所學(xué)的東西。部署組織內(nèi)部的變革過程既然管理人員準備好了水泵，那么以市場為導(dǎo)向的質(zhì)量工序就應(yīng)該被布置到整個組織中去。布置質(zhì)量工序很費時間，因為必須增加組織中的項目和質(zhì)量活動。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集項目，都不是有效作法，顧客滿意度的不斷變化要求所有部門協(xié)同作戰(zhàn)。1溝通與增大變革的壓力成功部

50、署工序變革的第一個條件就是要與各級溝通并增大變革的壓力，打破障礙從而使顧客的意見融入各部門。高級管理者應(yīng)清楚地表明他們已經(jīng)認識到了變革的必要性，并且已經(jīng)準備挑戰(zhàn)舊有觀念，引入動態(tài)質(zhì)量概念。他們必須進行必要的溝通，說服組織其他成員，化解抵觸情緒，傳達新的理念和價值，如召開會議以及培訓(xùn)研討等。圖9   實驗性項目幫助推廣新理念因此，實驗性項目應(yīng)能夠增強經(jīng)理們的信心，并幫助他們整理信息。這些成功的項目可以拿來做宣傳，向其他成員證明其價值，如圖9所示。這些項目有利于新知識的傳播，并能被當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。2領(lǐng)導(dǎo)委員會時間資源選任、提升、評定為了合理的布置工序，為了使所有人員、

51、所有職能部門都能全部參與，強有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。因此，必須強調(diào)高層管理者在創(chuàng)建心理安全過程中的重要性，增加管理者在管理工作布置過程中的投入時間。因為在全面質(zhì)量管理中，最重要的是投入時間，而不是技術(shù)。管理者的參與反映在資源的重新配置中，尤其在資源和人員被削減的時候，管理者要關(guān)注資源的配置。此外，領(lǐng)導(dǎo)的才能體現(xiàn)在選任、提升、評定和獎勵人員等方面，而重要職位的更換、績效的評定、升遷和現(xiàn)狀都是組織價值的清晰體現(xiàn)。3調(diào)查遠大的目標質(zhì)量就是顧客的要求，因此，在溝通和領(lǐng)導(dǎo)之后，應(yīng)該進行的是調(diào)查。質(zhì)量部署計劃的制定依據(jù)是對組織內(nèi)部運作、內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，以及領(lǐng)域內(nèi)客戶的滿意度。其中，內(nèi)部運作的

52、評測主要是分析次品水平、生產(chǎn)周期、庫存、非增值操作等；質(zhì)量績效的評測主要是分析對所有要求的滿足情況、可靠性、及時送貨等；最終的客戶滿意度分析包括對綜合滿意度、忠誠度、投訴率等方面的分析。在完成調(diào)查之后，就要確定遠大的目標。考慮到質(zhì)量工程的重要性以及改進項目的多樣性，質(zhì)量工序應(yīng)整合到戰(zhàn)略計劃中，并逐年更新。質(zhì)量改進是沒有止境的，對質(zhì)量的要求總是希望完美無缺的?！景咐?987年1月，摩托羅拉公司將其所有領(lǐng)域內(nèi)的質(zhì)量目標設(shè)定為：到1989年提高10倍，到1991年提高100倍，到1992年達到6西格瑪?shù)臉藴剩蝗毡镜鸟R自達公司發(fā)起了“552”運動，即減少50%的庫存，減少50%的次品，生產(chǎn)力提高20

53、%；那維亞航空公司的總裁簡·卡爾森的目標是使公司成為北歐最準時的航空公司，他們所采取的相應(yīng)辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達行李認領(lǐng)處。4將方案轉(zhuǎn)化為有效的結(jié)果將實踐中獲得的方案轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)果是完成變革的第四個步驟。要想實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，就必須找出轉(zhuǎn)化成功的因素。以下列舉了四個支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩兀?#198;衡量標準每個人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標，并能理解和評估衡量自己的工作。管理層的一個基本責(zé)任就是要找出決定性的指標或標準，首先用它們來維持和控制工序，然后再進行改進。利用標準和控制限額，先解決一些散碎的問題，并鞏固工序，這樣可以逐步解決一些根深蒂固的問題。Æ成長

54、空間正如音樂家希望自己的表演最完美，員工也希望提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。他們失敗的原因可能是沒有得到足夠的培訓(xùn)，甚至可能是系統(tǒng)根本無法讓他們施展自己的才能。Æ教育和培訓(xùn)要獲得授權(quán)并得到發(fā)展空間，員工們就需要在相應(yīng)方面接受更多的培訓(xùn)和教育，因為取得權(quán)力但缺乏運用能力，最終將導(dǎo)致混亂和災(zāi)難。Æ對成果價值的認識和鼓勵為了使員工們保持革新的動力，對他們所取得的成績進行必要的鼓勵是很有必要的。評定和獎勵質(zhì)量改進方面有貢獻的人員的方法有很多種，但需要注意將內(nèi)部和外部顧客都包含到這個評定程序之中?！咀詸z】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。在全面質(zhì)量管理實施的三個階段中，特別強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)

55、層的重要性。你對此是如何理解的？領(lǐng)導(dǎo)層的角色是否可以替代？請簡單闡述你的觀點。_見參考答案3保持動力并鞏固新文化1質(zhì)量改進速度加快在成功的項目增多后，一定要保持持續(xù)動力并鞏固新的企業(yè)文化。此時，絕大多數(shù)的員工很愿意接受新的價值觀和行動，而且還關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，決定性的因素是質(zhì)量改進和項目增加的速度，如圖10所示。圖10   質(zhì)量改進活動的加速隨著質(zhì)量改革越來越制度化，并被整合進管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸融入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。戰(zhàn)略計劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對于顧客的需求和期望也保持了長期的關(guān)注，動態(tài)質(zhì)量步入了正軌。但是，需要強調(diào)的是，改變組織的文

56、化是一個類似生物學(xué)的過程，就像孵小雞一樣，雞蛋孵化成小雞需要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋，因此，改變組織的文化需要花費相當(dāng)長的時間。2新文化的特征隨著組織變得越來越靈活和敏感，企業(yè)將出現(xiàn)新的組織文化，新的文化特征表現(xiàn)為以下三個方面：Æ員工的參與和授權(quán)員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進本職工作上更有權(quán)威，也更負責(zé)，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認同和獎勵。Æ不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向顧客的要求被傳達給各部門，從一線車間到后勤辦公室，導(dǎo)致了跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減小和小組合作的增多。Æ專家作用的改變工序或方法設(shè)計工程師、維修小組等等專家的作用，已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上行使他們所負責(zé)的程序，這樣操作人員或服務(wù)人員可以在第一時間內(nèi)正確地完成工作?！磅U德里奇”大獎為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化和國際貿(mào)易發(fā)展的趨勢，幫助組織提高競爭力，更好地滿足顧客的需求和期待，很多國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，比較著名的有：美國鮑