任正非：華為的大質(zhì)量管理體系

1、任正非：華為眼中的大質(zhì)量管理體系 華為一年一度的質(zhì)量工作匯報會已經(jīng)結(jié)束，會上華為總裁任正非對過去華為的工作進行了總結(jié)，并提出建立大質(zhì)量管理體系這一持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃，華為自創(chuàng)立伊始便秉承“質(zhì)量為最重要的基礎(chǔ)”這一核心發(fā)展觀念，也正是這一觀念讓華為在業(yè)界打下扎實的根基，加之其自主研發(fā)的創(chuàng)新精神，一舉成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，穩(wěn)固了其不可撼動的龍頭地位。以下為任正非在會上的演講內(nèi)容： 二十年前我去阿聯(lián)酋，當飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。當時我不相信，下去一看，然后就寫了一篇文章資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。迪拜是沒有一滴油的沙漠，現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴

2、。 華為公司也要加強質(zhì)量文化的建設(shè)。目前公司在質(zhì)量問題上的認識，仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù)、工程質(zhì)量這些領(lǐng)域，而我認為質(zhì)量應(yīng)該是一個更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路，要走向新領(lǐng)域的研究，建立起大質(zhì)量管理體系。1華為眼中的大質(zhì)量管理體系 首先，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在

3、法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學習幾何、理論力學、結(jié)構(gòu)力學等學科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。 每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量科學，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化？我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。 其次，我們要建立起大

4、質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學非常發(fā)達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品；德國人很嚴謹，工藝、管理非常優(yōu)秀；中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題。我們把三者結(jié)合起來，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。 質(zhì)量文化、質(zhì)量哲學問題，其實德國、日本都是開放的，我們什么都能看到，為什么還是生產(chǎn)不出德國、日本那么好的產(chǎn)品呢？我們要敢于在這方面加快發(fā)展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略

5、地方浪費力量。我在達沃斯講話，說我自己“不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)”，有人就說我裝萌。但是后面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大”，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因為任務(wù)就簡單明了的那么幾句話，然后就是目標，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮斗構(gòu)建公司，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當中去。2質(zhì)量是華為最重要的基礎(chǔ) 華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴展到涵蓋公司各個

6、方面的大質(zhì)量管理體系。 第一，質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品、工程，你們現(xiàn)在是基礎(chǔ)性理解，這點我已經(jīng)同意了，你們就先把這一階段推出去。質(zhì)量目標我不反對，質(zhì)量方針“華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案”這句話太有局限性，把我們約束起來了。我們的操作可以局限性，但是口號不能有局限性。比如，IT匯報提綱第一句話就應(yīng)是“要想富，先修路”，這就是IT部門的綱領(lǐng)，要超前各個部門的需求往前走。 你們寫好幾篇文章，貼到網(wǎng)上去給大家“洗澡”，然后我們再來討論第二階段涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質(zhì)量為中心，一個要多產(chǎn)糧食，一個要產(chǎn)好糧食。我愿意跟你們切開來討論，先討論思想體

7、系，形成務(wù)虛，執(zhí)行體系再討論。達成共識后，目標就清晰了。 第二，華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的，我認為很好。 第三，在質(zhì)量問題上，要永遠記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續(xù)貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化。現(xiàn)在每個部門都在講自己的優(yōu)化，

8、但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。3外部吸收，內(nèi)部共享 高級干部與外部理論家溝通的德國、日本質(zhì)量文化，參加溝通的人都去寫篇文章，貼到心聲社區(qū)上去，對全員開放，來推動華為公司的文化進步。高級干部要善于寫心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣，爭取把表達方式標準化，然后傳播出去，要讓大家都在這里吸取能量，讓年青人可以成長。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用你。現(xiàn)在有些高級干部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領(lǐng)導心血的結(jié)晶，每句語言都是經(jīng)典的。如果只憑自己的經(jīng)驗工作，遲早會被歷史淘汰掉。 當然，我們的新生一代

9、能成長，也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們?nèi)⒓佑枒?zhàn)結(jié)合，接受新的方法賦能。訓戰(zhàn)結(jié)合就是新老混合班，地區(qū)部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區(qū)部總裁、代表進入循環(huán)賦能后，不是要把他一定變成專家，只要他明白我們這次變革的意義，會講“要得，按劉司令的辦”，用領(lǐng)導的推動力能支持專家去變革就行。4無生命管理才能生生不息題 華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利。 五千年來，世界文明古國巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化，使中國擰成了一個面團。 華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。當然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來?，F(xiàn)在全世界沒有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬人團結(jié)起來沖鋒。未來的大數(shù)據(jù)流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數(shù)據(jù)流量未來制高點，一定能在全世界取得勝利。 但是我們要高度關(guān)注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載。華為已經(jīng)走過了農(nóng)民時代，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學會發(fā)射“火箭”、“大炮”，提高我們對戰(zhàn)略的認識、對戰(zhàn)