華為-崗位精確分析

1、 崗位分析崗位分析 目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計 問題：問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？ 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值n 雙向激勵模型 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進？學習與成長學習與成長要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？n 從平衡記分卡看人力資本的價值 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 財務(wù)方面財務(wù)方面收入/利潤 投資回報費用與人員預算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制

2、質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力 顧客方面顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行使命使命與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 舉例：HW公司2002年度平衡記分卡 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意2、內(nèi)部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動因素n 平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值n 員工滿意度的四個基本維度 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值n 員工滿意度與公司績效西爾斯的經(jīng)驗 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值n 企業(yè)培訓的投資效益

3、行行 業(yè)業(yè)培培 訓訓 項項 目目R O I制 瓶 企 業(yè)管 理 者 角 色1 5 ： 1商 業(yè) 銀 行銷 售2 1 ： 1電 力 部 門行 為 規(guī) 范 5 ： 1石 油 公 司顧 客 服 務(wù)4 .8 ： 1保 健 機 構(gòu)團 隊1 3 .7 ： 1資料來源：美國培訓與開發(fā)1992年2月 J.J.Philips n 案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才擔任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)品計劃開發(fā)周期為6個月，預算投入1000萬，預計該產(chǎn)品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。

4、三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個月。由于TTM（產(chǎn)品上市時間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報率比預計下降了40%。 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟損失？問題問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟損失？n 案例分析：企業(yè)培訓的成本構(gòu)成案例：案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個主要城市設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者績效管理培訓。為保證培訓效果，特聘請國內(nèi)知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總

5、監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經(jīng)理以上共50人。 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：問題：此次封閉培訓的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？ 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值 的目標。的目標?！?華為基本法,1998組織架構(gòu)績效目標設(shè)定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調(diào)配薪酬政策與制度人力資本增值人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略戰(zhàn)略與與文化文化流程流程與與組織組織人力人力資源資源政策政策與與制度制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標工作文化及價值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓績效管理績效管理職位職位/崗位管

6、理崗位管理員工職業(yè)化能力管理員工職業(yè)化能力管理 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計 二、組織設(shè)計 問題：問題：影響組織設(shè)計的主要因素？n 案例：HW公司的主要業(yè)務(wù)流程IT人力資源財務(wù)固定資產(chǎn)制造采購訂單履行市場管理MM集成供應(yīng)鏈ISC集成產(chǎn)品開發(fā)IPD客戶客戶 客客 戶戶客戶關(guān)系管理CRM支撐支撐流程流程核心核心流程流程 二、組織設(shè)計 二、組織設(shè)計n 案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程戴爾的核心業(yè)務(wù)流程戴爾的核心業(yè)務(wù)流程 二、組織設(shè)計 問題：問題：企業(yè)

7、人力資源管理的核心流程？n 典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型總裁總裁采購生產(chǎn)銷售研發(fā)工程財務(wù)行政人事 二、組織設(shè)計n 舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部采購部財務(wù)部人事部 二、組織設(shè)計總裁總裁第一事業(yè)部營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)綜合管理部 二、組織設(shè)計第二事業(yè)部第三事業(yè)部n 典型的組織結(jié)構(gòu)之二：事業(yè)部型n 舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)總裁綜合職能部門 空調(diào)事業(yè)部 電視機事業(yè)部 洗衣機事業(yè)部 二、組織設(shè)計研 發(fā) 部研 究A產(chǎn) 品經(jīng) 理設(shè) 計開 發(fā)物 料測 試B產(chǎn) 品經(jīng) 理A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu) 二、組織設(shè)計n 典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合型n 舉例：中興通訊

8、的組織結(jié)構(gòu) 二、組織設(shè)計n 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)n 扁平化的誤區(qū)n 矩陣管理的誤區(qū) 二、組織設(shè)計n 減少部門之間的沖突和矛盾 二、組織設(shè)計癥狀：癥狀：在按照職能設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，就越容易產(chǎn)生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部之間，就經(jīng)常會因為工作協(xié)調(diào)與配合原因產(chǎn)生矛盾，如果處理不當，就會給組織效率帶來很大的影響。目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計 三、崗位設(shè)計 崗 位定 義 ： 崗 位 （ Position） 是 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 最 小 單 元 。 員工 通 過 崗 位 與 組 織 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 。

9、公 司部 門部 門部 門崗位1崗位X崗位4崗位3崗位2 三、崗位設(shè)計應(yīng)負責任衡量標準崗位范圍匯報關(guān)系任職條件基礎(chǔ)信息崗位目的 三、崗位設(shè)計n 崗位分析的基本方法崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C職責清單職責清單q分發(fā)信件q打字q維修打印機q方法方法1 1：從組織從組織、流程入手、流程入手方法方法2 2：從現(xiàn)崗位入手：從現(xiàn)崗位入手職責清單職責清單q分發(fā)信件q打字q維修打印機q 三、崗位設(shè)計n 舉例：崗位分析方法1 三、崗位設(shè)計崗位崗位A崗位崗位B崗位崗位C方法方法2：從現(xiàn)崗位入手：從現(xiàn)崗位入手職責清單職責清單q分發(fā)信件q打字q維修打印機q個別面談個別面談集體面談集體面談直接觀察直接觀察

10、員工日記員工日記/ /記錄記錄調(diào)查問卷調(diào)查問卷工作實踐工作實踐 從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法 n 舉例：崗位分析方法2某公司參考樣板某公司參考樣板n 舉例：崗位分析方法2 三、崗位設(shè)計 三、崗位設(shè)計在人力資源管理系統(tǒng)中，在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。崗位分析崗位分析/崗位評估崗位評估員工招聘員工培訓薪酬福利績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃長期激勵能力模型崗位繼任計劃人員規(guī)劃 三、崗位設(shè)

11、計n 崗位分析的三個基本原則崗位崗位q 針對“崗位”，而非針對“人”q 著重那些那些應(yīng)該做的工作, 而非目前正在做的q 分析崗位的職責，而非崗位的任務(wù)明細 三、崗位設(shè)計 崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級匯報情況？上下級匯報情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？）為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？） 什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位獨有的職責？（這個問題

12、使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位） 什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責和負責的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責和負責的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）心定位是什么） 該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？ 組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時） 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？

13、怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策權(quán)？有怎樣的決策權(quán)？ 該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）收集資料收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責、工作環(huán)境、任

14、職條件等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題： 三、崗位設(shè)計確定崗位確定崗位說明書說明書的格式的格式逐項進行逐項進行分析描述分析描述小組小組討論討論反饋和反饋和確認確認n 崗位分析描述崗位分析描述的書面結(jié)果崗位說明書崗位說明書 三、崗位設(shè)計n 崗位分析崗位目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作用和作用 該崗位實現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？ 格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果 工作依據(jù)：根據(jù) 工作內(nèi)容：動詞+工作對象 工作成果：描述崗位工作達到

15、的目的注意：注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程演練一：演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？演練二：演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？ 三、崗位設(shè)計范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：提升提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，制定和運行制定和運行人才吸納、激勵、開發(fā)、流動的機制。 范例二：某公司招聘工程師崗位目的：范例二：某公司招聘工程師崗位目的：根據(jù)根據(jù)公司的人力資源規(guī)劃和用人計劃，建立和維護建立和維護公司人才引進 渠道，并具體組織和實施組織和實施招聘工作，及時地為各部門招聘到合適的人才，并及時地為各部門招聘到合適的人才，并能有效控制

16、招聘成本。能有效控制招聘成本。問題：問題：其中哪一個基本符合要求？ 三、崗位設(shè)計 （上上級級崗崗位位名名稱稱）（該該崗崗位位名名稱稱）同同僚僚崗崗位位名名稱稱直直接接下下屬屬崗崗位位名名稱稱n 工作分析崗位關(guān)系 三、崗位設(shè)計 總的來說代表了崗位的總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出主要產(chǎn)出 每一說明描述了單獨的每一說明描述了單獨的 、不同的最終結(jié)果、不同的最終結(jié)果 不是廣義的，含糊的說明不是廣義的，含糊的說明 每一個說明都是每一個說明都是沒有時限沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變的，如果崗位沒有改變，職責不會改變n 工作分析主要應(yīng)負職責 三、崗位設(shè)計n 崗位職責描述的句式規(guī)范職責描述句式規(guī)范職

17、責描述句式規(guī)范 一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統(tǒng)的詞。例如： 每季度起草起草報告向 傾聽傾聽客戶的買賣指令 比較比較部門實際費用與預算費用的差別 用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。 三、崗位設(shè)計職責描述語句通常包含的內(nèi)容職責描述語句通常包含的內(nèi)容1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示： 動動詞詞 賓賓語語 目目的的描描述述 收集 財務(wù)數(shù)據(jù) 審核各部門提出的預算費用需求 執(zhí)行

18、 財務(wù)預算模型分析 支持公司下年度財務(wù)規(guī)劃 統(tǒng)計 客戶數(shù)據(jù) 向公司管理層匯報老客戶流失率 清潔 機房設(shè)備 按照清潔手冊的排班要求，保證正常操作 駕駛 員工班車 在工作日接送員工上下班 檢測和修理 報損的機器設(shè)備 每天，或根據(jù)需要 n 舉例：崗位職責描述內(nèi)容 三、崗位設(shè)計n 舉例：描述應(yīng)負職責的行為動詞 決策或設(shè)定目標決策或設(shè)定目標批準指導授權(quán)建立制訂規(guī)劃決定準備預備發(fā)展 執(zhí)行管理執(zhí)行管理達成增進評估建立贏得評定吸引限制確保維護評估衡量監(jiān)控取得認同審核找出設(shè)定執(zhí)行指明改善標準化 專業(yè)與支援專業(yè)與支援分析辨明界定建議提議促使建議預測協(xié)調(diào)解釋支援 特定性或基層工作特定性或基層工作檢查檢驗執(zhí)行履行對照

19、提出分配處理收集匯集生產(chǎn)制造分發(fā)進行提供獲得提交操作執(zhí)行供應(yīng) 一般性一般性管理聯(lián)系協(xié)助控制監(jiān)督協(xié)調(diào)n 應(yīng)負責任的主要衡量標準 三、崗位設(shè)計主要衡量標準主要衡量標準 “崗位的產(chǎn)出”衡量，任職者在崗位上如何有效地體現(xiàn)績效 可以是定量的，也可以是定性的 使用名詞 著重于最主要的績效標準 三、崗位設(shè)計 演練一：演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？ 演練二：演練二：某公司培訓經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？ 三、崗位設(shè)計 n 工作分析任職條件n 學歷條件學歷條件l學術(shù)/專業(yè)資格要求l某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗n 專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷l工作經(jīng)驗的長短l工作經(jīng)驗的類型n 素質(zhì)素質(zhì)（個性或能力）l在本職位所需達到的最

20、低水平要求是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。 三、崗位設(shè)計n學歷條件在某些領(lǐng)域被認同的本科學歷或同等專業(yè)資格。大眾傳播專業(yè)最佳。n專業(yè)經(jīng)歷至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗，有上市公司的經(jīng)驗最佳。其中應(yīng)有5年以上的中級管理層及管理責任方面的工作經(jīng)驗n素質(zhì)很強地人際關(guān)系處理能力良好的溝通技巧n 舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件n 方法一：排列法方法一：排列法 定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據(jù)工作（崗位）相對價值的大小 按升值或降值順序來確定崗位等級的一種評價方法。n 方法二：分類法方法二：分類法 定義：也稱分級法

21、，是事先建立一連串的等級，給出等級定義，然后，根據(jù)工作（崗位）等級類別比較工作（崗位），把崗位確定到各等級中去，直到安排到最合邏輯之處。n 方法三方法三：（：（點值）因素比較法點值）因素比較法 定義：在因素比較法中，最重要的是先決定崗位評價的因素，再給評價因素確定點值,通過點值計算結(jié)果來評判崗位的價值。n 崗位價值評估常用方法 三、崗位設(shè)計n 崗位價值評估三要素法 據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。 （投入）（投入）（過程）（過程）（產(chǎn)出）（產(chǎn)出） 三、崗位設(shè)計 三、崗位設(shè)計思考難度重復性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的1

22、0-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：單位： 三、崗位設(shè)計崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤 輔

23、助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768

24、710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導1321521751752002302302643043043504001752002302302643043043504004004