家族式企業(yè)管理的弊端分析及對(duì)策

1、家族式企業(yè)管理的弊端分析及對(duì)策 目前，企業(yè)民有民營(yíng)已成為我縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)投資與發(fā)展的主體，這些企業(yè)有一個(gè)較為突出的共同特點(diǎn)就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一，其管理形式又不斷向家族化方向發(fā)展，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，選擇自己最有利的管理方式，對(duì)于企業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。 所謂家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族式組織形式有利于有效地完成原始積累，但隨著企業(yè)原始積累的逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，家族式管理企業(yè)的局限性愈來(lái)愈明顯。主要表現(xiàn)在股權(quán)狀況不明晰，往往因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立決策，很容易

2、造成決策的失誤； 因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象，致使個(gè)人的權(quán)、責(zé)、利界定模糊；對(duì)家族里的人另眼相看，容易形成特權(quán)群體，使其他員工離心離德；組織架構(gòu)體系往往因少數(shù)人就發(fā)生巨大變化，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成極大的危害。 可以看出，民營(yíng)企業(yè)的前途出路，并不在于是否實(shí)行家族式管理模式這個(gè)問(wèn)題上，而在于是否有完善的企業(yè)制度，只有建立起完善的企業(yè)制度，做到明晰產(chǎn)權(quán)、各司其職、事有監(jiān)督、一視同仁，才能盡量規(guī)避弊端，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化的目標(biāo)。為此，民營(yíng)企業(yè)今后應(yīng)在以下幾個(gè)方面求突破： 1、制度創(chuàng)新上求突破。 民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度， 明晰產(chǎn)權(quán)，建立自我約束機(jī)制：企業(yè)所有

3、權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，產(chǎn)生一種行之有效的監(jiān)督機(jī)制；建立決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層三權(quán)分立的集體決策機(jī)制，以集體智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)不足。 一是進(jìn)行股份制改造，合理確定股權(quán)結(jié)構(gòu)。在避免股權(quán)過(guò)于分散，難以決策的基礎(chǔ)上，使企業(yè)能夠著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 二是重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部法人治理機(jī)構(gòu)。家族制企業(yè)應(yīng)把主要精力放在內(nèi)部法人治理機(jī)構(gòu)的建立和完善上，通過(guò)建立以"三會(huì)''為核心的經(jīng)營(yíng)管理層組織，形成一個(gè)功能健全、行為規(guī)范、協(xié)調(diào)一致又能相互制衡的權(quán)利機(jī)制和經(jīng)營(yíng)決策監(jiān)督系統(tǒng)。 三是確立"三個(gè)中心"，形成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式。即確立集團(tuán)企業(yè)以資本經(jīng)營(yíng)為中心， 中層以利潤(rùn)為中心， 車(chē)間班組以成本核

4、算為中心的管理模式。圍繞這一模式，展開(kāi)三級(jí)目標(biāo)管理。 2、建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制上求突破。企業(yè)組織形式要受行業(yè)特點(diǎn)、專(zhuān)業(yè)化分工、市場(chǎng)需求變化、企業(yè)發(fā)展水平、 生產(chǎn)規(guī)模等因素的影響，不同的企業(yè)應(yīng)采取不同的組織形式。家族制企業(yè)應(yīng)放棄家長(zhǎng)制的管理，把目光放在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，使各部門(mén)各司其職，人盡其用。 3，、激勵(lì)機(jī)制上求突破。"以人為本"應(yīng)該成為民營(yíng)企 業(yè)家的新思維。一是吸引，充實(shí)企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需人力資源。二是企業(yè)主管要重視用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)手段并重的方式來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，為人才發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。同時(shí)，家族

5、制企業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)自身素質(zhì) 的培養(yǎng)與提高，充實(shí)相關(guān)的技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí)、法律知識(shí)以滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷獲得新的活力。 4、推行現(xiàn)代企業(yè)制度上求突破。在東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是企業(yè)家族化，即企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益；第二階段是家庭企業(yè)化，即家庭服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家庭中人服從于企業(yè)規(guī)章制度， 由人治走向法治： 第三階段是管理現(xiàn)代化， 即家族除了掌握企業(yè)的股份外， 已基本上從經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域退出， 已經(jīng)不屬于典型的家族企業(yè)，或者說(shuō)已經(jīng)超越了家族企業(yè)而邁向現(xiàn)代管理階段。 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)基本上還處于第一階段，部分大型的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，邁入企業(yè)發(fā)展的第二階段。 5、"兩權(quán)"分離上求突破。聘用職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)由"以人管理企業(yè)"向"以制度管理企業(yè)"過(guò)渡的本質(zhì)體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者； 如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，其最優(yōu)選擇就是為企業(yè)從經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營(yíng)者-職業(yè)經(jīng)理人， 實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，完成