中文聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

1、聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略1、引言：聯(lián)想公司概況11聯(lián)想的簡介聯(lián)想于1984年成立，是由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的，到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。1989年11月聯(lián)想集團公司成立。1994年在香港上市。1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一。1999年第三季度，聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率，首次榮登亞太市場PC市場銷量榜首。1999全年聯(lián)想實現(xiàn)銷售總額200億元，聯(lián)想電腦完成銷量125萬臺，年增長80%。2001年4月1日，聯(lián)想集團實行資產(chǎn)重組，分拆上市，聯(lián)想自身專著于聯(lián)想品牌業(yè)務(wù)。2001聯(lián)想提出高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想

2、、國際化聯(lián)想的戰(zhàn)略。2002聯(lián)想成立手機業(yè)務(wù)合資企業(yè)，宣布進軍手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2003聯(lián)想宣布使用新標識"Lenovo"為進軍海外市場做準備。2004聯(lián)想成為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴。2005聯(lián)想和 IBM達成協(xié)議，收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。1.2聯(lián)想的企業(yè)定位及使命 1.21聯(lián)想的企業(yè)定位 *聯(lián)想是從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。 *聯(lián)想的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。 1.22聯(lián)想的企業(yè)使命 （為客戶利益而努力創(chuàng)新） *創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性

3、的產(chǎn)品。 *像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣，對待成本創(chuàng)新。 *讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)。 *最低的擁有成本，更高的工作效率。 12.3聯(lián)想的企業(yè)核心價值觀 *成就客戶致力于每位客戶的滿意與成功。*創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求對客戶和公司都至關(guān)重要的創(chuàng)新，同時快速而高效的推動其實現(xiàn)。*誠信正直秉持信任、誠實和富有責(zé)任感，不論是對于內(nèi)部還是外部。*多元共贏倡導(dǎo)互相理解，珍視多元性，以全球視野看待聯(lián)想企業(yè)文化。2、聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析 2.1PEST分析 2.1.1政治和法律因素 我國是一個發(fā)展中國家，提倡以技術(shù)帶動發(fā)展，而現(xiàn)在處于信息化時代，全球各國都在比拼信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且以信息化的發(fā)展程度作為國家發(fā)展速度及發(fā)展

4、規(guī)模的標準。因此，我國又提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業(yè)及研究部分在信息產(chǎn)業(yè)方面不斷地加大強度的投入。這樣的環(huán)境對聯(lián)想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。2.1.2經(jīng)濟因素 經(jīng)濟危機對全球所有企業(yè)都帶來了巨大的沖擊，我國的經(jīng)濟也不例外，但我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對聯(lián)想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。再加上中國加入WTO的影響，外資企業(yè)也成為了國內(nèi)企業(yè)的競爭對手，而我國的信息化產(chǎn)業(yè)技術(shù)與國外相比差距很大，對于國內(nèi)信息行業(yè)的企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯(lián)想也要面臨該問題。 2.1.3社會和文化因素

5、 我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內(nèi)的消費者的數(shù)量及消費理念有待提高。而且我國人口眾多，在經(jīng)濟發(fā)展的未來時間內(nèi)，對信息技術(shù)的需求量會有很大的增長空間，那么，信息化產(chǎn)業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。 2.1.4技術(shù)因素 技術(shù)的生疏、淺顯是目前中國在信息方面的概況，我國在信息技術(shù)方面還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對于國際來說較弱，在這方面發(fā)展的方式主要就是吸納國外的領(lǐng)先技術(shù)、并且不斷加大研究力量，擁有自己的信息化技術(shù)，做到將自己的與別人的相融合的狀態(tài)，技術(shù)才可以很好的發(fā)展。而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術(shù)，所以一定會大加鼓勵國內(nèi)該行業(yè)的發(fā)展

6、，制定相關(guān)的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展。22波特的五力模型分析 2.2.1行業(yè)新進入者的威脅 電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術(shù)發(fā)展，對技術(shù)、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計算機技術(shù)方面比較強的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。2.2.2供應(yīng)商的議價能力 對于零部件供應(yīng)商，聯(lián)想通過借鑒戴爾

7、的模式，與零部件供應(yīng)商達成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險與供應(yīng)商共同承擔(dān)；至于軟件供應(yīng)商，2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的電子計算機產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權(quán)，更是象征了從此電子計算機企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)，也就是說聯(lián)想企業(yè)的供應(yīng)商的議價能力變強。 2.2.3購買方的議價能力 現(xiàn)在電子計算機的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。終端消費者：現(xiàn)在電子計算機行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉(zhuǎn)型，大量的個人消費將是電子計算機行業(yè)又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產(chǎn)品

8、個性化要求高，對價格變動較敏感，對質(zhì)量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務(wù)對中國的消費者顯得更加重要。經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也與電子計算機的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔(dān)著電子計算機生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。 2.2.4替代產(chǎn)品的威脅 以目前的技術(shù)發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產(chǎn)品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機、

9、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費者對上網(wǎng)功能的需求。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優(yōu)勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業(yè)有一定的影響。對于聯(lián)想來說，替代產(chǎn)品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應(yīng)在外觀及技術(shù)方面投入更大的精力，來抵抗小型產(chǎn)品對本身的沖擊。2.2.5同業(yè)競爭者的競爭強度早期電子計算機行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格

10、戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產(chǎn)消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對于IBM的電子計算機業(yè)務(wù)的并購，改變了全球電子計算機行業(yè)競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計算機企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計算機產(chǎn)品為特點不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變了。2.3競爭優(yōu)勢環(huán)境分析 2.3.1技術(shù)優(yōu)勢首先，聯(lián)想企業(yè)通過收購IBM的電子計算機業(yè)務(wù)，在最短時間內(nèi)擁有了大量的、領(lǐng)先的

11、電子計算機生產(chǎn)技術(shù)，對聯(lián)想企業(yè)而言，是對企業(yè)的信息、技術(shù)進行了一次大補血。其次，聯(lián)想自己本身也擁有著固定的、較為強大的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研究開發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，相比其他企業(yè)，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。2.3.2渠道優(yōu)勢聯(lián)想于1994年在全國各地開始發(fā)展代理商，深刻體會到以專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能只靠利益來使加盟商與自己長期合作，必須使用新的方法讓加盟商全力配合自己發(fā)展。因此在隨后的渠道建設(shè)中聯(lián)想建立了一整套較為完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)指導(dǎo)和店鋪管理學(xué)習(xí)的課程，從而增加了聯(lián)想與經(jīng)銷商之間

12、的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息和最具體的使用說明。 2.4國際化經(jīng)營的分析 信息化產(chǎn)業(yè)的目前狀況是：全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越快，對技術(shù)的要求越來越高，而全球該行業(yè)的競爭力越來越強，所以打開全球市場是聯(lián)想企業(yè)的有一次新的挑戰(zhàn)。聯(lián)想在全球各個國家都建立了自己的生產(chǎn)場地，通過當?shù)厣a(chǎn)降低了生產(chǎn)成本，并且有利于在本地對聯(lián)想進行宣傳。聯(lián)想進行國際化戰(zhàn)略的原因是：中國市場有限，而且不斷有外資企業(yè)的進入，所以想要找到新的增長點就要從擴大銷售范圍入手，對外宣傳聯(lián)想品牌。3.聯(lián)想公司的內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)核心競爭力 聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道 從聯(lián)想的營銷渠道的發(fā)展來看

13、，經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯(lián)想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯(lián)想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。商用機的經(jīng)銷渠道模式：廠商一級代理二級代理用戶；聯(lián)想還把代理商分為金、銀牌代理和普通代理，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)核心合作伙伴。而此次的層次劃分不是以進貨渠道為標準的，實在一個區(qū)域設(shè)置大小不一的代理商，大的為主要培養(yǎng)伙伴，他們享有直接從聯(lián)想進貨的權(quán)利。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務(wù)轉(zhuǎn)型，即把聯(lián)想和合作伙伴建成一個共同承擔(dān)風(fēng)險的共同體，將合作伙伴納入聯(lián)想的銷售體系、服務(wù)體系、培訓(xùn)體系、分配體系和信息化體系中，全面實現(xiàn)一

14、體化建設(shè)。以客戶為中心，實現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想營銷渠道轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，從而提高客戶滿意度。 企業(yè)有自己獨特的營銷方式和渠道，這是難以被模仿的，并且這兩次營銷渠道的目標主要是為了滿足客戶需求，作為電腦行業(yè)，是第一個，也是唯一一個以該方式實施營銷的企業(yè)。在這方面更具競爭力。 3.2價值鏈分析 價值鏈是指企業(yè)為滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析是對客戶需求進行深入了解的一種分析方式，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找到區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好的安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。3.2.1市場差異化作為已經(jīng)是

15、電子計算機產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模企業(yè)的聯(lián)想，市場差異主要在于尋找新的發(fā)展差異化市場。3.2.2質(zhì)量保證聯(lián)想擁有一個大規(guī)模的生產(chǎn)體系，不容易控制與管理。作為聯(lián)想管理者，要做的是建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證體系，從而對聯(lián)想產(chǎn)品的質(zhì)量提高做出正確的決策。3.2.3鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找到價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。所以聯(lián)想企業(yè)應(yīng)多從此方面考慮，對企業(yè)資源進行合理的分配與利用，盡量避免不必要的損失。 3.3SWOT分析 SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。 3.3.1優(yōu)勢與

16、機會優(yōu)勢與機會主要是在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機會與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標。聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數(shù)量增加，目標消費者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，合并IBM的先進電子計算機技術(shù)，國內(nèi)政策的向國內(nèi)企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌推出市場。聯(lián)想正好可以利用自己引進的IBM的先進電子計算機技術(shù)，抓住消費用電子計算機增長的機遇擴大自己的市場占有率。這極有力的促進了聯(lián)想的發(fā)展。3.3.2優(yōu)勢與威脅優(yōu)勢與威脅主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服

17、市場上所面對的威脅。聯(lián)想集團所面對的威脅是原有的優(yōu)勢產(chǎn)品商用電子計算機的大幅減少，IBM的電子計算機業(yè)務(wù)合并整合面臨一系列困難，大量債務(wù)使資金鏈面臨前所未有威脅多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗使聯(lián)想陷入危險之中。聯(lián)想對上面的威脅做了一些自己的調(diào)整：針對資金鏈問題，聯(lián)想依然有13億現(xiàn)金流的浮動能力；對于商用電子計算機的減少，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。3.3.3劣勢與機會 劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發(fā)展。在克服劣勢方面，不僅要調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時還要加大研發(fā)的支出。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)、產(chǎn)品的準備。3.3.4劣勢與威脅劣勢與威脅主要

18、是公司在自己比較弱的環(huán)節(jié)所采用的戰(zhàn)略。對于聯(lián)想來說，面對人力、財力等方面資源極度不充足的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回電子計算機的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。只有大力發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)才可以彌補劣勢產(chǎn)業(yè)所造成的損失，才能事企業(yè)正常、高速的發(fā)展。4.聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇4.1總體的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀策。聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯(lián)想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，

19、為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。4.2業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 第一、低成本 聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。 第二、差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競

20、爭來避免承擔(dān)價格壓力。 4.3公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法 并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購IBM加強了自身內(nèi)部對電子計算機的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術(shù)，從而使其在該領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。作為聯(lián)想當時并購IBM的動因主要有一下幾點：1）IBM擁有較強實力和領(lǐng)先的電子計算機技術(shù)，在此情況下，通過并購IBM可以迅速達到壯大市場歷來那個的目的；2)獲取規(guī)模經(jīng)濟，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本；3）獲得技術(shù)與技能；4）同時還可以通過形成大到無法被收購的規(guī)模被別人收購而保持獨立性。對于IBM，聯(lián)想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復(fù)設(shè)備，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

21、聯(lián)想公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略：電子信息行業(yè)在金融危機下正處在行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點，處理得當?shù)钠髽I(yè)可以發(fā)展迅速，而一旦把握不住重點，處理失當就將面臨被淘汰的威脅。對于企業(yè)而言，與消費者直接接觸的就是該企業(yè)的產(chǎn)品，此時，聯(lián)想采取的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品是一個公司的核心。對于聯(lián)想集團來講，主要是一下幾個方面： 4.3.1個人電腦業(yè)務(wù) 對于個人電腦這一聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該更注重技術(shù)的開發(fā)與研究，同時應(yīng)該時刻關(guān)注消費者消費習(xí)慣，消費喜好的變化。將資源重點投入新的消費增長點。因為目前個人消費群成為各個行業(yè)的最大消費群體。做好個人消費成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之處。4.3.2IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)對于IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)，聯(lián)想應(yīng)保持謹慎

22、的態(tài)度，詳細的做好市場調(diào)查，明確消費者的消費需求，不盲目跟風(fēng)，浪費資源。有目的的發(fā)展才是最有利于企業(yè)取得發(fā)展，盲目跟風(fēng)只會造成資源的極度浪費，并且不能保證該企業(yè)的順利進行，所以只有保持積極、謹慎的態(tài)度，氣壓才能更好的發(fā)展。4.3.3開發(fā)新產(chǎn)品對于新產(chǎn)品的開發(fā)，聯(lián)想集團應(yīng)牢牢抓住消費的趨勢，例如新開發(fā)的上網(wǎng)本就很可能是新的消費高潮。不斷地尋求企業(yè)的新的增長點，將成為企業(yè)發(fā)展的一個突破點，有了新的研發(fā)產(chǎn)品，企業(yè)會從同行業(yè)中脫穎而出，得到一個新的至高點。4.4全球化戰(zhàn)略聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達國家電子產(chǎn)品消費較高的市場。聯(lián)想以收購IBM的電子計算機業(yè)務(wù)及收購SWITCH BOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。但無論如何，作為本行業(yè)中國本土最大的龍頭企業(yè)，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略必將實行。作為打出國內(nèi)，本想全球的中國企業(yè)，將會為帶動中國經(jīng)濟的發(fā)展起著相當重要的作用。5.組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立起目標與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。5.1靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標為兩條主線，建立以“工