人力資源開發(fā)與管理大學(xué)畢業(yè)論文

1、1 引言改革開放以來， 我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批 “風(fēng)光一時” 的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒 U曲線”，一批又一批 的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。 從整體看， 由于對人才資源的培養(yǎng)與開發(fā)知識體系的忽 視，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后， 我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人才資源。 但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因 導(dǎo)致企業(yè)本身先天不足， 而在其發(fā)展中又由于低水平的開發(fā)與管理模式， 落后的 人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才 自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃， 還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困

2、于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的 人才后很難憑著有效的人才資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛 能。我國國情決定了絕大多數(shù)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，但由于其自身的、 歷史的原因， 在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。 目前我國有很大一部分企業(yè)在人才 資源方面存在眾多的問題， 沒有建立起真正意義上的人才資源戰(zhàn)略體系。 據(jù)一份 調(diào)研的結(jié)果顯示， 被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資， 47%回答是產(chǎn)品銷售， 38%認(rèn)為是市場開拓，只有 33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi) 部人才資源放在迫切需要解決議程上。 這種人才資源開發(fā)與管理上的滯后已經(jīng)成

3、為制約我國企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。2 人才資源開發(fā)與管理相關(guān)概念2.1 人才資源的定義及其內(nèi)容人才資源開發(fā)與管理（ HRM ）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人 才資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā) 等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。2.2 人才資源開發(fā)與管理的概述人才資源管理是一個整體系統(tǒng)， 由各個人才資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。 企業(yè) 的人才資源管理， 首先要制定企業(yè)的人才資源管理戰(zhàn)略和人才資源計劃。 在人才 資源管理計劃的指導(dǎo)下， 接下來的工作是從事工作分析， 制定工作描述和工作說 明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且

4、配置員工。在配置員工，利用人才資 源的過程中， 企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展與組織的發(fā)展相匹配， 形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)與員工互相匹配 發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過 程的順利進(jìn)行。 當(dāng)企業(yè)的人才資源管理工作進(jìn)行到一定的階段， 就必須對多層次 員工的工作績效進(jìn)行評估考核， 糾正他們工作中的失誤， 肯定他們工作中的成績， 并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。 在績效評估以后， 要對員工進(jìn)行激勵。 包括薪酬方面的激勵、 福利方面的激勵和 精神等其他方面的精髓。 對績效評估中表

5、現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工， 尤其要加大激勵的 力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)， 幫助員工提高知識水平， 增進(jìn)技能水平， 使他們在今后的企業(yè) 經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才資源的需要。 最后，根據(jù)人才資源系統(tǒng)的整個 動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人才資源發(fā)展戰(zhàn)略和人才資源計劃， 為企業(yè)下一階段的人才資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。3 加強(qiáng)人才資源開發(fā)與管理的必要性3.1 人才資源開發(fā)與管理的一般作用一、通過合理的管理，實現(xiàn)人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值， 并且使人的使用價值和有效技能最大地發(fā)揮。二、通過采取一定措施， 充分調(diào)動廣大員工的

6、積極性和創(chuàng)造性， 也就是最大 地發(fā)揮人的主觀能動性。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己 20%-30% 的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā) 揮出80%-90%。三、培養(yǎng)全面發(fā)展的人。 人類社會的發(fā)展， 無論是經(jīng)濟(jì)的、 政治的、軍事的、 文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人 -一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培 訓(xùn)在人才資源開發(fā)和管理中的地位越來越高， 馬克思指出， 教育不僅是提高社會 生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。3.2 加強(qiáng)人才資源開發(fā)與管理有助于提高企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能， 而這些知識與技能，

7、 是 體現(xiàn)在企業(yè)的人才資源中的。 人才資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人才資源優(yōu)勢上。 因此，人才資源 競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個企業(yè)來講， 合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵， 高素質(zhì) 的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)， 足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍 決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量， 可以說， 人才是企業(yè)最重要的資源。 現(xiàn)在社會 把爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分， 因此，我國企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為 根本大計， 加大投入，培養(yǎng)各類所需人才； 從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件 來引進(jìn)和留住人才； 采用現(xiàn)代激

8、勵機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力， 最大限度地提 升企業(yè)的市場競爭力。3.3 人才資源開發(fā)與管理能夠提高員工的工作績效 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況，企業(yè)運(yùn)用人才資源管理創(chuàng)造理想的組織氣 氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整， 量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng) 成自己的義務(wù)， 鼓勵其創(chuàng)造性， 營造和諧向上的工作氛圍， 培養(yǎng)員工積極向上的 作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù) 并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。 在具體運(yùn)作中 實行員工崗位輪換制， 通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工

9、作種類， 確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性， 從而提高員工的工作績效， 全面提高企業(yè)工作績 效。4 企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的方法4.1 制定人才資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 首先企業(yè)的人才資源管理與開發(fā)要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性， 有逐步修正的余地，這是由企業(yè)自身規(guī)模、人員需求、人員流動量等特點(diǎn)所決 定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在 獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后， 企業(yè)主要管理者對人才資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能 及時傳達(dá)給人才資源部門，是人才資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素

10、。任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的， 毫無疑問， 每一層 次都要有一部分優(yōu)秀的人員。 整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔， 層次越高， 人員越 少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用， 還充當(dāng)著一個 向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個人才梯隊。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年， 從一加盟雅士利， 就已經(jīng)在著 手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)， “如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠 照常運(yùn)作， 那才是我，一個營銷負(fù)責(zé)人的成功。 ”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。4.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)

11、部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效 率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培 養(yǎng)和選拔體系。企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入 的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較 易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選 聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、 如前所述的各種條件， 努力招聘適用人才； 加強(qiáng)與科研部門、 高校聯(lián)系合作， 從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

12、研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。 具體的是偏向 于內(nèi)部還是外部， 取決于組織戰(zhàn)略、 職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等 因素的影響。 對于招募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部與外部招聘都是行之有 效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 一般來說， 對于需要保持相對穩(wěn)定 的組織中層管理人員， 可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升， 而高層管理人員在 需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進(jìn)合適的人員。4.3 實施現(xiàn)代人才資源管理方案4.3.1 "抽屜式 "管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做 "職務(wù)分析 "。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企

13、 業(yè)，都非常重視 "抽屜式 "管理和職位分類，并且都在 "抽屜式 "管理的基礎(chǔ)上， 不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在 1981年采用 "抽屜式 " 管理的企業(yè)為 50。在 1985年為 75，而在 1999年為 95以上。最近幾年， 香港的大中型企業(yè)也普遍實行 "抽屜式 "管理。"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌 的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)， 也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)

14、行 " 抽屜式 "管理有如下五個步驟： 第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分 析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總 體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫 "職務(wù)說明 "、"職務(wù) 規(guī)格 "，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則； 第五步，必須考慮到考核制度與獎 懲制度相結(jié)合。4.3.2 "危機(jī)式 "管理在世界著名大企業(yè)中， 隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化， 相當(dāng)一部分進(jìn)入維持 和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營 虧損。為改變狀況，美國企業(yè)

15、較為重視推行 "危機(jī)式 "生產(chǎn)管理，掀起了一股 "末 日管理 "的浪潮。美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們 表明危機(jī)確實存在， 那么他很快就會失去信譽(yù)， 因而也會失去效率和效益。 美國 技術(shù)公司總裁威廉 ·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在 變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長， 免去 5 名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)， 在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于 忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù) 公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時

16、刻放在突出位置，公司的末日就會來臨4.3.3 "一分鐘 "管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 "一分鐘 "管理法則，并取得了顯著的成效。 具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地 記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在 250 個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個 人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干， 并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人才資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費(fèi)不長的 時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職 員

17、明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā) 展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn) 行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此 地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣 錯誤的發(fā)生。"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。 一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)； 一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲 罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。4.3.4 "破格

18、式 "管理在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此， 世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化， 積極實行人事管理制度變革， 以 激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里， 過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工 資標(biāo)準(zhǔn)的 "年功制度 "，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提 供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。 進(jìn)入 20 世紀(jì) 80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低 增長和相對穩(wěn)定階段， "年功制度 "已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事 的活力下降。 90 年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力

19、推行 根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的 "破格式"的新人事制度， 收到了明顯成 效。 世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事 制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)， 注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的 "強(qiáng)人 "機(jī)制，形成競爭、 奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。4.3.5 "和攏式 "管理"和攏 "表示管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合， 創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。 在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是： （1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn) 生使命感， &qu

20、ot;我就是公司 "是"和攏式"管理中的一句響亮口號。 （2）自我組織性。 放手讓下屬做決策，自己管理自己。 （3）波動性。現(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營 戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。 （4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相 互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。 （ 5）個體分散與 整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散 性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。 （ 6）韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一 種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。4.3.6 "走動式 "管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新

21、管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了 解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l ）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采用 " 身先士卒 "的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家， 在他接管日本東芝電器公 司前，東芝已不再享有 " 電器業(yè)搖籃 " 的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后， 每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家 常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢 復(fù)正常，并

22、有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。 走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)， 就可能提高 企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、 交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢有人認(rèn)為是建立在追 根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君 子了！（5）"得人心者昌 " 。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體 察民意，了解實情，多聽一些 "不對 "，而不是只聽 "好"的。不僅要關(guān)心員工的 工作，叫得出他們

23、的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重 視他們，工作自然十分賣力。 一個企業(yè)有了員工的支持和努力， 自然就會昌盛。5 結(jié) 論現(xiàn)代人才資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開 發(fā)等方面。結(jié)合目前我國大部分企業(yè)在人才資源方面的現(xiàn)實特點(diǎn)，為了降低開 發(fā)與管理成本， 則要求人力資源管理者抓住關(guān)鍵， 在崗位（POSITION ）職責(zé)、 工作績效（ PERFORMANCE ）考核、工資（ PAYMENT ）分配等方面，利用科 學(xué)的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新興方式，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人 才資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免企 業(yè)陷入人才資源開發(fā)與管理的困境，邁上較為規(guī)范化的管理軌道。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展， 歸根結(jié)底要依賴于人的推動。 在物競天擇的過程 中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心， 發(fā)展困 難，甚至存活率不高， 人才資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。 但就目前的 情況來