集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

1、集團(tuán)管控體系框架集團(tuán)管控體系框架母公司母公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)管理體系管理體系子公司子公司子公司子公司 治理和管理比較分析治理和管理比較分析1.從企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)造來看，管理是指在創(chuàng)造更多財(cái)富的，治理是確保這種財(cái)富的創(chuàng)造合乎各方利益。2.從內(nèi)容來看，公司治理是股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系；公司管理是管理者確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)。3.從結(jié)構(gòu)上看，公司治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)狀框架，公司管理是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。資本市場經(jīng)理人市場產(chǎn)品市場國家法規(guī)、社會(huì)倫理外外部部治治理理股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營者監(jiān)事會(huì)內(nèi)內(nèi)部部治治理理國際上三種公司治理模式對比分析國際

2、上三種公司治理模式對比分析類型類型外部治理模式外部治理模式內(nèi)部治理模式內(nèi)部治理模式家族治理模式家族治理模式國家與地區(qū)國家與地區(qū)美國、英國日本、德國韓國、東南亞、中國香港、中國臺(tái)灣資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)證券市場是資金的主要來源，負(fù)債率低銀行是籌資的主要來源，負(fù)債率較高負(fù)債率較高決策方式?jīng)Q策方式偏向個(gè)體決策偏向集體決策個(gè)體決策或家族決策不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避低高高文化文化特征特征權(quán)力距離權(quán)力距離小中等大/中個(gè)人主義指數(shù)個(gè)人主義指數(shù)中低低價(jià)值觀念男性度價(jià)值觀念男性度高中等低監(jiān)控方式監(jiān)控方式市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來源于外部各市場體系市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來源于企業(yè)各相關(guān)利益主體市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)

3、控主要來源于以血緣為紐帶的家族治理治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用董事會(huì)的作用小相對較小支配作用對利益相關(guān)者的關(guān)注對利益相關(guān)者的關(guān)注中較高很少對經(jīng)營者激勵(lì)對經(jīng)營者激勵(lì)主要問題不是主要問題基本不存在委員會(huì)設(shè)置委員會(huì)設(shè)置三大委員會(huì)有企業(yè)有無市場市場治理治理機(jī)制機(jī)制敵意接管的頻率敵意接管的頻率經(jīng)常很少很少銀企關(guān)系銀企關(guān)系無控制關(guān)系主銀行證券市場作用證券市場作用很大不大不大面對的主要挑戰(zhàn)面對的主要挑戰(zhàn)對利益相關(guān)者的關(guān)注；敵意接管頻繁等經(jīng)濟(jì)自由化；金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系轉(zhuǎn)型等對資本（人力資本和非人力資本）外部需求發(fā)展或變化趨勢發(fā)展或變化趨勢強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控完善或強(qiáng)化外部監(jiān)控逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控母子母子公司

4、公司關(guān)聯(lián)度關(guān)聯(lián)度高中低組織形式組織形式垂直型持股相互持股的環(huán)行結(jié)構(gòu)垂直型持股管理方式管理方式相對集權(quán)相對松散相對集權(quán)我國公司的治理框架我國公司的治理框架股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理（高級職員）監(jiān)事會(huì)選舉聘任選舉監(jiān)督監(jiān)督負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)職工（工會(huì)） 由非上市子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)公司相關(guān)職能部門，或修由非上市子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)公司相關(guān)職能部門，或修訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu)訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)或股東大會(huì)子公司董事會(huì)母公司相關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子公司總裁授權(quán)授權(quán)的合法性：授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨(dú)立法人，母公司相關(guān)

5、部門對非上市子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)：1.清理并修訂各子公司章程;2.通過各子公司股東會(huì)，簽訂母子公司運(yùn)營管控合約。 母公司可以通過與非上市子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力母公司可以通過與非上市子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財(cái)務(wù)上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財(cái)務(wù)上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分 1. 經(jīng)營管理經(jīng)營管理 該企業(yè)被置于集團(tuán)母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母公司有權(quán)在某些情況下給經(jīng)營者下達(dá)指令該企業(yè)被置于集團(tuán)母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母公司有權(quán)在某些

6、情況下給經(jīng)營者下達(dá)指令該企業(yè)最高經(jīng)營者由母公司任命該企業(yè)最高經(jīng)營者由母公司任命 舉例舉例對上市子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙對上市子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督上市子公司內(nèi)部治理結(jié)上市子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制度匯報(bào)制度建議方案：建議方案： 上市公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出上市公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出 上市公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理上市公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董

7、事長不兼任總經(jīng)理 通過控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來控制上市公司通過控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來控制上市公司考核制定體系年終考核及結(jié)算超額部分累計(jì)入專門帳戶新的營業(yè)年度考核計(jì)算到期發(fā)放對管理人員的控制對管理人員的控制延期延期支付支付型型（DCP） 對管理人員的控制對管理人員的控制股權(quán)激勵(lì)型（股權(quán)激勵(lì)型（DCP） 對管理人員的控制對管理人員的控制股票期權(quán)型OPTION s）形成期權(quán)方案報(bào)送主管部門售出變現(xiàn)高于行權(quán)日價(jià)格納稅取得受益股東大會(huì)通過授予行權(quán)什么是母子公司管控？什么是母子公司管控？顧名思義，顧名思義， “管控管控”包括管理和監(jiān)控兩個(gè)方面，體現(xiàn)在母公司與子公司間的權(quán)限劃分：包括管

8、理和監(jiān)控兩個(gè)方面，體現(xiàn)在母公司與子公司間的權(quán)限劃分：管管 理理監(jiān)控監(jiān)控 對應(yīng)的權(quán)限范圍對應(yīng)的權(quán)限范圍由母公司方面負(fù)責(zé)行使的子公司的部分重大經(jīng)營決策權(quán)賦予子公司的權(quán)限發(fā)生時(shí)間發(fā)生時(shí)間事前事中、事后實(shí)現(xiàn)手段實(shí)現(xiàn)手段母公司的直接管理向子公司直接派駐管控人員；母公司方面對子公司經(jīng)營權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控母子公司管控的十大矛盾母子公司管控的十大矛盾母子公司管理的十大矛盾：母子公司管理的十大矛盾：控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾治理與管理的矛盾個(gè)體與整體的矛盾大股東與小股東的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與經(jīng)營者的矛盾董事會(huì)與總經(jīng)理的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾母公司對子公司管控的

9、內(nèi)容母公司對子公司管控的內(nèi)容1. 母公司對子公司直接管理的內(nèi)容： 主要是針對子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。 對外投資權(quán)；對外投資權(quán)； 重大資本性支出權(quán)；重大資本性支出權(quán)； 重大資產(chǎn)處置權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)； 開設(shè)孫公司權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)； 重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策； 年度預(yù)算；年度預(yù)算； 重大技術(shù)改造和基建。重大技術(shù)改造和基建。 2. 母公司對子公司的監(jiān)控內(nèi)容： 母公司對子公司的監(jiān)控主要包括兩個(gè)方面：資源的監(jiān)控和功能的監(jiān)控資源的監(jiān)控和功能的監(jiān)控。 對資源的監(jiān)控，即母公司憑借對資源的整體協(xié)調(diào)與分配控制權(quán)來實(shí)現(xiàn)，包括：人力資源的監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識信息資

10、源的監(jiān)控以及物質(zhì)資源的監(jiān)控。 母公司對子公司的功能監(jiān)控通常是對子公司“產(chǎn)、供、銷”的控制管理。 管理內(nèi)容管理內(nèi)容監(jiān)控內(nèi)容監(jiān)控內(nèi)容不同的母子公司管控模式不同的母子公司管控模式集團(tuán)總部的角色集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升經(jīng)營型經(jīng)營型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目

11、的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入作的介入強(qiáng)強(qiáng)弱弱母子公司管控模式選擇的主要因素（經(jīng)營因素）母子公司管控模式選擇的主要因素（經(jīng)營因素）多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控經(jīng)營管控經(jīng)營管控控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)純財(cái)務(wù)保留操作保

12、留操作高高全球全球低低資產(chǎn)資產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營低低低低本地本地高高商品商品經(jīng)營經(jīng)營高高總公司作決策子公司作決策管理方法管理方法行業(yè)競爭態(tài)勢與機(jī)遇行業(yè)競爭態(tài)勢與機(jī)遇決策制定決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競爭力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟經(jīng)營型管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控子公司服從總公司決策通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)母子公司管控模式選擇的主要因素（外部因素）母子公司管控模式選擇的主要因素（外部因素）集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系模型集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系模型股東大會(huì)委托董事會(huì)委托經(jīng)理層母公司母公司股東大會(huì)委托

13、董事會(huì)委托經(jīng)理層子公司子公司子公司高層定期述職報(bào)告母公司定期審計(jì)/檢查決策機(jī)制財(cái)務(wù)體制財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)資源管理評價(jià)機(jī)制財(cái)務(wù)人員委派制定財(cái)務(wù)管理體系在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進(jìn)行日常的經(jīng)營和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，在信息不對稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，所有者必須對經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束，因而在財(cái)務(wù)管理上制定了一系列的財(cái)務(wù)管理制度來對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制?？刂品椒ㄖ饕扇∪N形式：一是建立和完善母公司下屬各子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對子公司的財(cái)務(wù)管理制度；三是完善子公司的財(cái)務(wù)管理評價(jià)機(jī)制。

14、其中母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)決策機(jī)制，實(shí)際上是對子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事前控制。其實(shí)施途徑有兩種：一種是對財(cái)務(wù)人員的管理和控制；另一種是對財(cái)務(wù)資源的管理和控制。母公司對子公司財(cái)務(wù)管理制度的貫徹和實(shí)施，是對子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化。母公司對子公司建立財(cái)務(wù)管理評價(jià)機(jī)制，是對子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事后控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的目的。集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)控股子公司控股子公司參股子公司集團(tuán)公司辦公室戰(zhàn)略投資中心工程技術(shù)中心營銷管理中心財(cái)務(wù)

15、管理中心人力資源管理中心審計(jì)中心母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理著重于維護(hù)出資者的利益，一般不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，而子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理應(yīng)不損害母公司的權(quán)益，并在母公司財(cái)務(wù)約束框架內(nèi)，結(jié)合自身的實(shí)際情況而進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)。管理目的管理目的與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則母子公司之間的關(guān)系處理以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)與母公司組織體制相對應(yīng)的原則對分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則管理原則管理原則定性分析法定量分析法文案研究法座談會(huì)法高層管理者定期述職法績效目標(biāo)評價(jià)法等管理方法管理方法財(cái)務(wù)管理職能定位：母公司財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理職能定位：母公司財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理中心母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)

16、管理委員會(huì)具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。母公司財(cái)務(wù)管理中心為母公司董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提

17、供信息支持，發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程；在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；為了保證母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最

18、佳的資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并通過總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金。集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型董事會(huì)經(jīng)理層員工戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略評價(jià)與控制大股東與機(jī)構(gòu)投資者公司外部利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造能力從理論上講，股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。董事會(huì)根據(jù)股東大會(huì)的戰(zhàn)略發(fā)展要

19、求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東大會(huì)決議通過后，委托管理層實(shí)施戰(zhàn)略方案，并對其實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，對實(shí)施效果進(jìn)行評估。在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的不同，其職責(zé)定位、行使戰(zhàn)略管理的權(quán)限不同，但總體原則是：集團(tuán)公司對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，均集中于母公司，子公司只是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，而子公司主要是參與戰(zhàn)略制訂、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)控股子公司控股子公司參股子公司集團(tuán)公司辦公室戰(zhàn)略投資

20、中心工程技術(shù)中心營銷管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心審計(jì)中心通過明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任有制度化、程序化來監(jiān)督、評估實(shí)施效果，從而達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略管理目的與內(nèi)容管理目的與內(nèi)容母公司董事會(huì)成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等）而在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會(huì)對集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略管理子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)助參與戰(zhàn)略制定，接受母公司戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督和評估管理機(jī)構(gòu)與職能管理機(jī)構(gòu)與

21、職能定性分析法定量分析法問卷調(diào)查法座談會(huì)法高層管理者定期述職法績效目標(biāo)評價(jià)法等管理方法管理方法集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理職能定位集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理職能定位母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系母母公公司司戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等），即負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，負(fù)責(zé)子公司的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估等。負(fù)責(zé)制定和審議集團(tuán)戰(zhàn)略方案；對子公司戰(zhàn)略方案具有最終裁決權(quán)戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案，初步審核子公司的戰(zhàn)略方案協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會(huì)做好戰(zhàn)

22、略管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施、子公司的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督管理和實(shí)施效果評估全面負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案管理原則管理原則負(fù)責(zé)集團(tuán)、子公司戰(zhàn)略方案決議、審批、監(jiān)督、評估負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略方案制定、監(jiān)督實(shí)施、評估子子公公司司戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案初步審議，上報(bào)母公司董事會(huì)審批一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，上報(bào)母公司、子公司戰(zhàn)略委員會(huì)進(jìn)行審批一般不設(shè)立戰(zhàn)略管理部管理原則管理原則主要負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，全面貫徹執(zhí)行子公司的戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略執(zhí)行效果初步評估權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行，參與子公司戰(zhàn)略制訂經(jīng)營管控型母子公司組建形式經(jīng)營管控型母子公司組建形式董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司控股子公司經(jīng)營管控模式特點(diǎn)經(jīng)營管控模式特點(diǎn)母公司母公司子公司子公司定位定