淺談某地產(chǎn)人才經(jīng)營管理之道

1、專訪楊彥：探尋萬科人才經(jīng)營之道就在頒獎晚會錄制之前，搜房網(wǎng)專訪萬科集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理?xiàng)顝┡浚綄とf科多年積累的人才經(jīng)營之道，找尋萬科何以獲此殊榮的答案。專訪要點(diǎn)：這是一個公正的評選，我們沒掏一分錢；萬科式“親屬回避”；萬科企業(yè)文化的兩個根源；“大雁行動”；和上司約定工作目標(biāo)；比75的地產(chǎn)公司更好的薪酬；莫軍們的離開讓萬科反??；這是一個公正的評選，我們沒掏一分錢搜房網(wǎng)：楊總您先給我們介紹一下這一次央視中國年度戶主調(diào)查這個活動大概的情況。楊彥：這是中央電視臺CCTV2頻道和絕對挑戰(zhàn)節(jié)目和北京大學(xué)社會研究中心一些專家們，一塊兒組織的調(diào)查活動。當(dāng)時總共有100家企業(yè)報(bào)名參加這樣的活動，最后會由專

2、家，還有包括社會上一些比較知名的顧問精心挑選出差不多40家的企業(yè)先進(jìn)入一個大的名單，最后還有專家進(jìn)一步的評審，從40家進(jìn)入20家。最后中央電視臺會深入到各個企業(yè)做一個企業(yè)內(nèi)部的一些了解和調(diào)查，并且會進(jìn)行一些拍攝，同時還會同北大社會研究中心一些教授和老師，到企業(yè)進(jìn)行一些問卷的調(diào)查，他們有一個精心設(shè)計(jì)差不多七八頁紙這樣一個問卷，在每個公司抽樣選取一定比例的員工進(jìn)行問卷調(diào)查。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，以及央視在企業(yè)調(diào)查和拍攝的一些結(jié)果，最后會評選出十家企業(yè)入主CCTV年度雇主。我們在幾個月以前收到這樣的邀請，萬科覺得這是比較好的事情，而且萬科以前也在雇主調(diào)查榜上有名，所以我們也很有信心，也很希望多參與一些

3、這樣的評選，找出我們的差距，并且看看我們和社會上很多優(yōu)秀的企業(yè)相比，我們在哪些方面可以做的更好一些。搜房網(wǎng)：這個調(diào)查過程中，如果要體現(xiàn)這個調(diào)查的公正性和客觀性，它這個公正性和客觀性在什么地方？從開始到最后結(jié)果出來，萬科的參與在哪些？楊彥：其實(shí)我覺得企業(yè)參與并不會特別多，更多把我們企業(yè)相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)提交。企業(yè)的基本信息，更多是來自于一些社會專業(yè)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可度。還有，他會到一些學(xué)校，還有大學(xué)生會參與一些評選。另外在網(wǎng)上還設(shè)置了這樣一個網(wǎng)上投票選舉。我覺得它是有這樣幾個方面共同組成，對企業(yè)進(jìn)行評選的。并不是所有報(bào)名的企業(yè)都有機(jī)會進(jìn)入到100，再進(jìn)入40，最后進(jìn)入到十強(qiáng)，他是經(jīng)過層層選拔得出這樣的結(jié)果

4、。企業(yè)能做的事情不是在評選過程中，更多是在之前，我們以往曾經(jīng)對于員工、還有對于整個公司治理環(huán)境、公司的制度建設(shè)方面，以前做的工作是最重要的。到臨時抱佛腳這個事情已經(jīng)來不及了。搜房網(wǎng)：您怎么理解這個事情的公正性？楊彥：因?yàn)槠髽I(yè)你要想在這個時候做更多的努力，我們幾乎不知道怎么著手，因?yàn)椴⒉荒苡晌覀冏詈笤u選。包括我們參加評選，中央電視臺派記者到公司拍攝，我們覺得是很突然的事情。因?yàn)?，之前我們只是?bào)名，一百家企業(yè)報(bào)了名以后，我們并沒有中間得到一些消息，或者說需要我們做一些什么樣的準(zhǔn)備，或者需要我們再做一些什么努力，直到中央電視臺派記者來采訪的時候，我們才知道萬科已經(jīng)進(jìn)入了前20名。我覺得問卷的發(fā)放、問

5、卷的設(shè)計(jì)、問卷的回收這樣的過程其實(shí)都是企業(yè)不太有可能參與其中，這樣的話也保證了它的獨(dú)立性。搜房網(wǎng)：全過程中央電視臺有沒有向企業(yè)收費(fèi)？楊彥：沒有，沒有任何費(fèi)用，包括報(bào)名費(fèi)都沒有，這個也是我們參加評選感受比較好的一個方面，因?yàn)槲矣X得它沒有帶有商業(yè)的色彩，更多是評企業(yè)的實(shí)力，評企業(yè)以往對雇主曾經(jīng)做過的努力，本著對企業(yè)、對員工的調(diào)查，從員工的感受、員工的回答過程中得出的一些結(jié)論，和社會各界對企業(yè)的一個評價，最后產(chǎn)生一個結(jié)果，所以我覺得這個沒有帶任何商業(yè)色彩。周為：央視人到深圳看萬科，他們酒店和差旅費(fèi)都是自理?！皠?chuàng)造健康豐盛的人生”搜房網(wǎng)：現(xiàn)在這個結(jié)果已經(jīng)出來了，萬科入選最佳十家雇主企業(yè)。如果站在我們自

6、己的角度考慮的話，萬科之所以能入選，最核心的因素是什么？萬科有什么東西能入選十佳？周為：像剛才楊彥講的，很多的工夫不是說我們來突擊什么，而是萬科一直以來傳承下來的一些東西，凝聚起來的一些東西。我們自己來總結(jié)的話，首先可以去看我們的核心價值觀。萬科的核心價值觀講的是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。這一塊如果展開的話會變化很多很多的話題，包括我們對客戶應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，對社會應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，對員工應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，它是指導(dǎo)我們做事情的標(biāo)準(zhǔn)。萬科一直在所有的工作當(dāng)中都在強(qiáng)調(diào)“用心尊重人”，這中間我們能夠講的東西就更多了，包括萬科一直以來堅(jiān)持“親屬回避”，希望給公司提供一個公平的，透明的一個環(huán)境

7、，給我們的員工，讓他們能夠有一個非常公平的發(fā)展機(jī)會，也盡量給他們一個溝通渠道，可以讓他們在一個比較透明的體制里面來工作和生活。萬科式“親屬回避”搜房網(wǎng)：問一個比較具體的問題，剛剛你講親屬回避，我知道在有一些公司有這樣一條規(guī)定，當(dāng)然這個規(guī)定是不成文的，一男一女兩個年輕人，在公司本來是同事關(guān)系的，如果戀愛了，成家了，這樣的話會有其中一個，或者叫主動的吧，或者叫被勸離這個公司。萬科是怎么處理類似這樣的問題？以及怎么樣看待類似這樣的現(xiàn)象？是不是有一些缺少親情？另一方面講，我之所以勸退他，是我對我的人才管理制度缺乏信心？楊彥：其實(shí)像就你剛才說的，有企業(yè)這樣做。萬科對于親屬回避，首先我們一個最根本的點(diǎn)，我

8、們希望對整個在企業(yè)工作的員工提供一個公平的工作環(huán)境，不希望他們有親屬的關(guān)系，或者其他一些人際關(guān)系比較復(fù)雜的關(guān)系，導(dǎo)致他們在前面的工作得到的信息和獲得的機(jī)會不一樣。我們首先給大家提供一個公平的，簡單的人際關(guān)系和工作環(huán)境。所以當(dāng)你談到的案例出現(xiàn)的時候，萬科同樣會做一些崗位調(diào)整，至少使他們沒有上下級的匯報(bào)關(guān)系，或者沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的關(guān)系。甚至我們在職員手冊里已經(jīng)寫了，如果真正在工作中出現(xiàn)這樣的情況的話，可能會把他們調(diào)離到不同的公司或者不同的城市。也許他是非常優(yōu)秀的人才，對某些個體來說可能會有不公平的情況出現(xiàn)，但是我們覺得對整體人才環(huán)境，這是最大的公平。搜房網(wǎng)：如果有這種調(diào)離的話，大概有一個什么底線？你剛

9、才提到也可能調(diào)到不同的城市。楊彥：我們要求，公司不得有這種親屬關(guān)系，就像你說在工作中產(chǎn)生了感情，如果出現(xiàn)這種情況要調(diào)離不同城市工作。其實(shí)我覺得這只是一個信號的傳遞，萬科提倡人際關(guān)系簡單，提倡給更多人的氛圍，大多數(shù)人還是選擇服從公司的安排。萬科企業(yè)文化的兩個根源搜房網(wǎng)：談了比較細(xì)節(jié)的一個話題后，我想請楊總從整個制度框架上面給我們介紹一下萬科人力管理制度體系的基本框架。楊彥：這個話題比較大，其實(shí)我們一直談我們企業(yè)文化有兩個基本的根基。我們經(jīng)常談到這樣一個話，就是，萬科企業(yè)文化的根源或者根基就是兩個最簡單的要素：第一個就是尊重人，第二個就是市場化。其實(shí)談到尊重認(rèn)可是整個引導(dǎo)萬科人力資源最根本的核心思

10、想，所以萬科談用心尊重人有七個方面，比如說有嚴(yán)格的要求，有公平的機(jī)會，用發(fā)展尊重人等等。我們在很多的宣傳和引導(dǎo)方面都談到了我們對員工的尊重，從七個方面。同時我們談到嚴(yán)格要求是對員工最好的保護(hù)，同時我們也談到我們用發(fā)展的機(jī)會尊重每一個員工等等。其實(shí)我覺得這是我們整個人力資源管理一個非常根基的地方。舉一些案例，比如我們談到親屬回避。我覺得親屬回避最根本的一點(diǎn)是從頭做起的，首先，公司創(chuàng)始人王石在公司成立初期就提到，他不允許他任何一個親屬，在公司任何一個職位工作，而且曾經(jīng)出現(xiàn)過王石的表妹在他不在公司期間到了公司工作，后來他回到公司，發(fā)現(xiàn)他表妹在公司工作，他馬上請他表妹離開。公司既然有這樣一個原則要求，

11、而且是從頭做起，有了這樣一個非常典型的案例擺在那兒，所有的人都能夠嚴(yán)格的要求、對待自己。另外萬科強(qiáng)調(diào)的是，我們希望有不同背景的人，不同性格的人，不同來源的人，五湖四海能夠走到一起，強(qiáng)調(diào)人才組合，我覺得這也是萬科鼓勵不同來源、不同背景的人能夠互通有無，在萬科共同成長。尊重員工的隱私權(quán)和選擇權(quán)另外萬科有一點(diǎn)，尊重人是尊重員工的隱私權(quán)和尊重員工的選擇權(quán)。在萬科，工作場合大家都是伙伴的關(guān)系，但是工作場合之外每一個人都有獨(dú)立的個體，所以萬科的上司不會輕易到員工下屬家拜訪，因?yàn)榘诵r之外員工是社會獨(dú)立的個體，我們會尊重他社會的角色，所以尊重員工的隱私權(quán)，希望給大家一個相對獨(dú)立的空間和更加社會化的角色扮演。

12、另外，尊重員工的選擇權(quán)。也舉一個有意思的例子，在萬科，有這樣一個成文或不成文的規(guī)定，如果一個新職員，尤其我們稱為“新動力”的大學(xué)生，他如果在一個公司和崗位工作兩年以后，提出要調(diào)動到另外一家公司，他有這樣的意愿，他原來的公司要無條件的放人。我們有一句話，“下家愿意要，上家要放人”，這是我們談到員工選擇權(quán)的一個案例，或者說我們一直堅(jiān)持的做法。所以，我覺得鼓勵人才的流動性，也保證萬科在人力資源管理這方面給員工充分發(fā)展的機(jī)會。搜房網(wǎng)：這里面有沒有這樣的可能，比如說周為是在總部，你希望在北京公司來，北京公司也覺得周為是一個人才，希望你來，但是這時候沒有制度保障的話，如果他來了，楊總（上家）說這么一個能干

13、的人要去北京，不是挖我墻角嗎。解決這樣的顧慮，萬科有沒有好的做法，能夠使人才的流動真正可行？楊彥：在我們每年人力資源經(jīng)理大會和總經(jīng)理大會上，會舉一兩個案例不斷強(qiáng)調(diào)，在萬科，我們是鼓勵人才流動的，把我們曾經(jīng)成功的案例或者曾經(jīng)比較痛苦的案例都會跟大家分享，通過這樣價值觀的宣導(dǎo)和價值觀的培訓(xùn)。搜房網(wǎng)：實(shí)際上在這一點(diǎn)未必有很硬性的規(guī)定，但是在公司已經(jīng)有這種的軟氛圍。楊彥：對，我覺得很多制度不是寫在紙上，不是一定只能寫在紙上的東西才能執(zhí)行的好，我覺得更多的是整個企業(yè)文化的氛圍支撐，它支持這樣一種行為，我覺得這是最關(guān)鍵的。就是已經(jīng)成為我們?nèi)f科人骨子里中流淌的血液，你如果不按這樣的價值觀和方式做事的話，可能

14、你是不符合公司的要求。和上司約定工作目標(biāo)搜房網(wǎng)：剛才你談到人才培養(yǎng)這塊，有一個很重要的一點(diǎn)是給他提供發(fā)展機(jī)會，如果說給他發(fā)展機(jī)會，升遷很重要的一個因素是考核，我考核你，覺得你好了之后我再給你發(fā)展機(jī)會，萬科在考核這塊，有一個什么樣的考核機(jī)制？楊彥：其實(shí)談公司整個績效管理體系是蠻龐大的東西，作為集團(tuán)，作為上市公司怎么考核有利潤貢獻(xiàn)的公司，但是你關(guān)心是從公司角度怎么對員工績效進(jìn)行評估。周為：是基于他的一個工作目標(biāo)，我們同事現(xiàn)在從集團(tuán)角度講，每個季度要組織同事進(jìn)行一個季度考核，在有的公司每個月度要進(jìn)行考核。這個考核更多是基于他在前段時間，就是在起初一個業(yè)績目標(biāo)的制定。假如我們進(jìn)行季度考核的話，我們跟我

15、上級約定，在一個季度我們做什么事情，過了一個季度看我們這個是不是做到了。我們還有面談，面談的時候有一個時間約定，30分鐘，你只可以長不可以短。面談當(dāng)中除了討論這一季度工作目標(biāo)有沒有完成之外，還有一個很重要的，上級告訴你下級在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你應(yīng)該有意識改進(jìn)一些東西，上級跟你下屬交流說，你希望發(fā)展一個什么樣的發(fā)展方向。打個比方，有的人可能希望做管理人員，有的可能希望做專業(yè)人員，這時候上級跟你交流哪些地方要提高，這些要明確下來，固定到我們考核表格里面去，隨著我們都可以翻出來看，隨時我們都可以拿出來交流，這是一個業(yè)績考核?！按笱阈袆印绷硗夤驹谌瞬排囵B(yǎng)方面，還有很多的工作。像我們現(xiàn)

16、在每年集團(tuán)要評出一個大概200多個人的一個大名單，今年是260幾個，然后組織一個系列活動，叫做“大雁行動”。這個是什么意思呢？就是每個公司會把他的潛力人員挑選出來，針對他們的不同特點(diǎn)，專門為他們提供一些量身定做的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。這不僅僅是參加一些課堂的培訓(xùn)，課堂的培訓(xùn)肯定有，之外還會安排他們參加一些團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練、跟名人對話，甚至有的時候組織他們出來放松一下。不為別的，因?yàn)槿f科的工作強(qiáng)度蠻大的，有時候?qū)ｉT組織他們出來玩兒一玩兒。這是系列的活動，也有不同公司的“大雁”一起活動，因?yàn)樗麄兤綍r在不同地方相互之間認(rèn)識的機(jī)會不是特別的多，公司業(yè)會通過這樣的渠道組織他們認(rèn)識一下，有所交流。應(yīng)該說這樣的一

17、些東西在萬科人才培養(yǎng)當(dāng)中是比較常見的，當(dāng)然如果是上一個層面的話，對我們高級經(jīng)理又會不一樣。楊彥：我覺得萬科對于員工的績效考核，如果從人性化管理的角度，我覺得有三個點(diǎn)是一定要提到的。第一，負(fù)責(zé)人跟他進(jìn)行面談，無論是就工作計(jì)劃的制定，還有到季度末工作計(jì)劃反饋和評價，這是非常重要的一點(diǎn)。第二，在季度末對他進(jìn)行評價的時候，一定要指出他存在的問題和改進(jìn)的方向，所以每個季度末跟他共同制定績效提升機(jī)會，包括我建議你進(jìn)行崗位調(diào)整，或者去一線公司雙向交流等等，這個績效提升計(jì)劃對他個人也是方法有幫助的。第三，評價結(jié)果可能會有不符合員工自我評價的時候，我們提出一個申訴的機(jī)會，就是員工不滿可以對他上司的上司進(jìn)行申訴，

18、我們提供了這樣一個申訴的機(jī)制。不僅僅是他的上司可以接受這樣的投訴，或者員工感覺到不滿意的這樣一種渠道。萬科還提供給員工12條溝通渠道，我們職員手冊寫的非常清楚。比如說自己覺得考核不公平，比如說加薪為什么這一次沒有機(jī)會等等，或者他覺得他自己受到的不公平對待等等，他可以選擇12種方式反映自己的困惑、不安或者不公平的對待。包括員工專員，包括在論壇上發(fā)表意見等等。內(nèi)部論壇搜房網(wǎng)：這個論壇是指什么？楊彥：公司內(nèi)部有不記名的論壇，我可以在論壇上寫出我對公司不滿意，或者對這個事件，對這個人不滿意。其實(shí)我們公司，集團(tuán)的總經(jīng)理，還包括我們很多公司總經(jīng)理，上班的第一件事情可能不是處理他的業(yè)務(wù)，大部分上班時間第一件

19、事情是看看電腦，看看我們內(nèi)部論壇有沒有對員工什么做的好的地方、做的不好的地方，如果有做的好的地方他們會很開心，有做的不好的地方，他會責(zé)成相關(guān)的部門和相關(guān)的人第一時間做出處理，并且第一時間給予回復(fù)。搜房網(wǎng)：如果我在萬科，我對我的領(lǐng)導(dǎo)不滿意，可是我每一個電腦都有自己的獨(dú)立IP，會被領(lǐng)導(dǎo)看見。楊彥：我覺得這也是看這個公司的文化和氛圍，萬科的論壇經(jīng)歷過一個過程，從最開始98年叫網(wǎng)上自由談，開始大家是暢所欲言，不記名，但是就發(fā)現(xiàn)你剛才說的問題，有些人進(jìn)行人身攻擊。后來公司要求實(shí)名制上網(wǎng)回答這個問題，但是從那天開始我們論壇變的靜悄悄，公司管理層發(fā)現(xiàn)這樣的做法和萬科的價值觀和文化不一樣的，萬科價值觀是尊重每

20、個人發(fā)表說法的權(quán)利。我們企業(yè)文化的根源是尊重人，所以公司馬上做了這樣的調(diào)整。我們給員工兩個選擇，你可以選擇真實(shí)的姓名發(fā)表言論，還有大多數(shù)人選擇匿名的身份進(jìn)行。在公司待的時間長的人都知道，公司是不會爛用權(quán)力查每個人的IP地址的。我們知道有很多強(qiáng)制的東西、很多硬性的東西不能跟你所倡導(dǎo)的文化和價值觀走下去，我們也經(jīng)歷過這樣的過程，萬科的文化和萬科的價值觀支撐著每個人說話的權(quán)利，同時能夠真實(shí)反映自己的心聲，同時不會受到打擊報(bào)復(fù)，我覺得這是公司的文化給予氛圍和環(huán)境。其實(shí)我覺得績效就是一個企業(yè)在幫助員工提升自己的一個非常有效的一個管理手段，我覺得績效并不是要考出一個優(yōu)、良、中、差，最后給你判一個死刑，或者

21、說你是好人，你是壞人，更多是幫助員工怎么樣提升自己，找出自己的不足，不斷往更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的。所以我們績效管理的結(jié)果通常會有一些應(yīng)用。首先跟他每年薪金調(diào)整有關(guān)聯(lián)，我們每年上半年都會有，我們一般來說每年有兩次調(diào)薪的機(jī)會，上半年一次和下半年一次，上半年會根據(jù)他去年年度考核成績，決定來是否有機(jī)會加薪和減薪，是這樣掛鉤的。我們下半年調(diào)薪是市場化的原則。我們每年會進(jìn)行市場調(diào)研，看萬科和其他一些優(yōu)秀行業(yè)相比，萬科的薪酬是不是有競爭力，如果沒有競爭力我們整體水平要做調(diào)整，如果已經(jīng)有競爭力，我們就對個別不具備競爭力的崗位進(jìn)行調(diào)整，這是績效跟薪酬相掛鉤的第一部分。另外我們每年在挖掘和尋找這些人潛力的時候，

22、績效是非常中的因素，我們挖掘的人員在績效排名中一定是屬于中上水平的人，一個是當(dāng)期業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，另外也能表現(xiàn)出他有潛力，有資質(zhì)做以后更加重要的事情，所以我們尋找“大雁”的時候，績效是非常重要的因素。另外績效作為團(tuán)隊(duì)優(yōu)化和末位淘汰也要用到。我覺得只有對一些不符合要求，或者是一些績效不符合要求的人進(jìn)行一定比例的一些調(diào)整，才是對于一些績效優(yōu)秀人最大的公平，所以我們績效一般會有這樣的幾個方面。末位淘汰搜房網(wǎng)：剛剛你談到末位淘汰，在萬科是強(qiáng)行定指標(biāo)做的？楊彥：我們有一個強(qiáng)制指標(biāo)分配，這個只有5，這5的人一年內(nèi)有一個崗位調(diào)整。搜房網(wǎng)：這個5是每年淘汰員工5嗎？楊彥：我們有部門，部門人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量的時候他才

23、需要進(jìn)行強(qiáng)制分布，同時才會需要末位淘汰5的比例。但是這5不是說你今年排在最后的5就一定要淘汰，而是首先要進(jìn)行培訓(xùn)，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行薪金的調(diào)整，如果這一年經(jīng)過這樣一些幫助和調(diào)整以后，還不能符合要求，到第二年你績效成績還是這樣的話，可能連續(xù)兩年的末位就要遇到這樣一個團(tuán)隊(duì)優(yōu)化。搜房網(wǎng)：這個5的制度，以及這之后進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗和調(diào)整的手段，我聽了好像跟聯(lián)想有相當(dāng)多的類似，像我們國內(nèi)比較領(lǐng)先的像聯(lián)想和萬科這樣的企業(yè)，有過這方面的交流嗎？楊彥：我覺得大家都這方面的交流，包括我們跟香港很多企業(yè)交流，他們也會實(shí)行強(qiáng)制分布。萬科在97年以前不主動炒人，但是97年是亞洲金融危機(jī)，包括還有很多很多的企業(yè)都可能面臨自

24、己生存發(fā)展的問題，97年以前我們一直學(xué)習(xí)日本終身雇傭制、終身雇員這樣的管理理念。但是在90年代末我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)不進(jìn)行適當(dāng)?shù)目冃Ч芾淼脑?，可能這個企業(yè)都不一定有生存和發(fā)展的機(jī)會，有一天如果企業(yè)都不存在了，我們再來談什么給員工提供終身的職業(yè)的話題，所以我們在2000年改版我們職員的手冊，我們做了這樣的調(diào)整。搜房網(wǎng)：是不是可以通俗這樣講，與其把企業(yè)做黃了，砸所有人的飯碗，不如砸掉一小部分人的飯碗。楊彥：首先公司會給你相應(yīng)的機(jī)會，改善你的績效，包括培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等，如果這些的方式都不能解決你這樣問題的話，我們會選擇放棄員工的安排。考核指標(biāo)：BMC vs KPI搜房網(wǎng)：我想問兩個關(guān)于核心指標(biāo)的問題，還是

25、關(guān)于考核的。我們要考核市場一線人員話，考核北京公司，考核周總，可能說銷售額、利潤，是不是這樣？如果我們考核您，考核我們后臺支持系統(tǒng)，有沒有可能提一些核心指標(biāo)？楊彥：這是剛才我們談到的，對一線公司和對一線公司負(fù)責(zé)人的考核，和像我這樣職能部門的考核，我們現(xiàn)在運(yùn)用的方法是這樣，我不知道你聽說過BMC管理方法，是叫做平衡計(jì)分法，這是在很多優(yōu)秀的企業(yè)使用過的管理工具。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對一線工作的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度，包括四個緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度。可能以往的一些企業(yè)對

26、一線公司負(fù)責(zé)人考核，我看你當(dāng)期的利潤是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些企業(yè)有一個很短期的行為，我只保證當(dāng)年度績效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。搜房網(wǎng)：這四個緯度誰占的比重最大？楊彥：這四個緯度有差不多三到四個指標(biāo)，差不多我們每年對一線考核有四個指標(biāo)，應(yīng)該說財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度?？傮w作為萬科這樣的上司公司，財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的，所以財(cái)務(wù)緯度是我們這幾年比較重要的目標(biāo)。我們客戶緯度曾經(jīng)從原來15現(xiàn)在調(diào)到25，以后根據(jù)今后的管理重心和當(dāng)前緊急程度，我們還會調(diào)整具體指標(biāo)的權(quán)重，這是對于一線公司。我們希望更加可持續(xù)的，長期的，相互制約的這樣一些指標(biāo)，來更加綜合，更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司管理人員

27、管理水平和績效水平。搜房網(wǎng)：對于二線呢？楊彥：職能部門我們主要是用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每一個業(yè)務(wù)部門都會領(lǐng)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這個業(yè)績指標(biāo)從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。舉人力資源部的例子，我們考核有一個很重要的緯度是員工的緯度，比如說員工的滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比也是很重要的指標(biāo)，比如培訓(xùn)計(jì)分、人均培訓(xùn)參加的時數(shù)等等，這樣的指標(biāo)會作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。每個部門，包括財(cái)務(wù)部，人力資源部，其他的職能部門都會從公司戰(zhàn)略逐層分解到我這個部門，最后我會領(lǐng)取這四個指標(biāo)，在年終考核的時候，總經(jīng)理會重點(diǎn)關(guān)注今年員工滿意度的變化情況，今年培訓(xùn)的情況，今年流失率的情況，今年是不是有更多的人才得到提升，都會分

28、解到我的部門。搜房網(wǎng)：舉個例子，對于您的考核最核心的指標(biāo)是什么？楊彥：員工滿意度。搜房網(wǎng)：這個員工滿意是指什么？楊彥：整個集團(tuán)的。楊彥：應(yīng)該是從2000年開始，萬科每年會委托第三方。搜房網(wǎng)：現(xiàn)在第三方是誰？楊彥：我們每年做調(diào)整，今年選擇是蓋洛普，進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查。最后連續(xù)五年的結(jié)果，我們看每年員工滿意度的調(diào)查情況，最后考核不是這樣的數(shù)字，到底是增加了還是減少了，而是切分到每一個緯度變化的情況，再來拆分出人力資源部和各個管理人員所起的作用，和他工作中可能存在的問題，這是非常重要的指標(biāo)，這也是萬科六年以來堅(jiān)持請第三方做客觀性的調(diào)查。比75的地產(chǎn)公司更好的薪酬搜房網(wǎng)：剛剛你談到一點(diǎn)，每年都會評估

29、一下，了解我們同行的薪酬水準(zhǔn)，評估一下萬科的薪酬。您怎么看待現(xiàn)在萬科的薪酬，和我們同行企業(yè)比，萬科的薪酬在整個房地產(chǎn)行業(yè)里面是一個什么狀況？在整個中國，尤其在優(yōu)秀企業(yè)里是什么狀況？楊彥：應(yīng)該說我們給自己定位的目標(biāo)，在房地產(chǎn)行業(yè)是75分位，我們要比75這樣的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位限級以上，這是我們公司的定位。每年做調(diào)查我們會發(fā)現(xiàn)，不同的崗位薪酬的水平差異性不太一樣，整體上來說萬科薪酬水平在同行業(yè)還是有競爭力的。我們今年又做了一個調(diào)整，我們不僅僅跟國內(nèi)同行業(yè)比較，我們選舉了26家500強(qiáng)企業(yè)在中國的分公司，以及國內(nèi)像海爾、聯(lián)想、中興通訊等一些國內(nèi)非房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，我們也跟他們進(jìn)行

30、比較，發(fā)現(xiàn)萬科的薪酬水平，尤其是在中高層，專業(yè)人員以上中高層人員還不是具有非常強(qiáng)的競爭力，所以在今年，我們06年薪酬改革中，我們把自己的目標(biāo)定位會拔的更高一點(diǎn)，我們要提高薪酬的競爭力。人力資源公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴搜房網(wǎng)：我看到解總提到的一句話，解總說人力資源部門是集團(tuán)公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴。如果我們把它放在一個普通的公司考慮的話，如果我是總經(jīng)理，人力資源經(jīng)理一定是我的下屬，應(yīng)該說人力資源是整個公司管理中的一個部門，或者更下一個級別的部門，談不到戰(zhàn)略合作這樣一個關(guān)系。怎么去理解這個合作，它的內(nèi)涵是什么？楊彥：其實(shí)個角色轉(zhuǎn)變也不是萬科人力資源部與生俱來的，大部分企業(yè)傳統(tǒng)叫人事部門，并沒有真正

31、能夠扮演起這個角色，我們其實(shí)也是一直朝著這個方向努力。應(yīng)該說在2000年以前萬科人力資源部和其他的部門沒有太大的差異，我們以支持、服務(wù)、后勤、給我們專業(yè)部門和業(yè)務(wù)部門和管理層提供很好的后勤服務(wù)作為我們主要的工作目標(biāo)。但是2000年以后我們來思索，2000年萬科面臨大規(guī)模業(yè)務(wù)擴(kuò)張，經(jīng)常公司高管和管理層把人力資源部叫到一起，我們開一家新的公司的時候，人力資源部是否做好了準(zhǔn)備，開一家新公司，我們是否準(zhǔn)備好所有專業(yè)的人才和我們專業(yè)團(tuán)隊(duì)。搜房網(wǎng)：這個時間上提前多久？比如說萬科決定進(jìn)蘇州了，提前多久做準(zhǔn)備？楊彥：作為一個有準(zhǔn)備的企業(yè)一定要打提前量，我們一定要有這樣一個人才梯隊(duì)擺在那里，突然有蘇州公司開的時候，我們能從這樣的梯隊(duì)找出管理層，一定要也適度的人力儲備，或者適度的培養(yǎng)。所以當(dāng)這樣的課題擺在我們面前的時候我們也在思考，如果沿襲以前的做法我們都是被動的。所以我們當(dāng)時明確，我們到底是為誰服務(wù)的？我們思考我們客戶到底是誰？我們曾經(jīng)頭腦風(fēng)暴過我們有18類客戶，都是我們?nèi)肆Y源部的客戶，但是我們資源有限、精力有限，最后我們聚焦了三類客戶。一類是組