管理學(xué)原理補(bǔ)充案例及答案提示

1、管理學(xué)原理補(bǔ)充案例及答案提示補(bǔ)充案例第一章：管理與管理學(xué)馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴弗雷德里克馬丁四世，秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。 馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫?/p>

2、天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種?；趯?duì)顧客的研究，馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他做出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場(chǎng)上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！?馬丁公司現(xiàn)任

3、首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹Ｋ伎碱}：1. 根據(jù)卡茨的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁四世最重要？解釋你的理由。 2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在下列情況下分別扮演什么管理角色？（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)； （2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)； （3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)。第二章：管理理論的發(fā)展與演變?cè)?0世紀(jì)80年代，艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到

4、的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把

5、注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。         為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)

6、形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?#160;艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。思考題：1.如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？2

7、.如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？第三章：計(jì)劃與決策開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng) 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生

8、，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、

9、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題1您認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?    2如何評(píng)價(jià)袁先生的決策？第四章：戰(zhàn)略管理通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效提前出版的美國財(cái)富雜志日前公布了1999年度的美國500強(qiáng)企業(yè)的排名。通用汽車公司連續(xù)第12年名列500強(qiáng)之首，年收入達(dá)到1890億美元。1998年排在第二位的福特汽車公司以年收入1625億美元跌到第四位。     

10、1999年亞洲經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，去年美國500家大公司的銷售總額比前年增加了10.2，盈利增加了28.7。通用汽車緣何能連續(xù)12年屹立在龍頭老大的位置不動(dòng)搖？而福特汽車不僅未保住以往的經(jīng)營業(yè)績，反而跌落到第四位，這與他們迥異的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的。通用：尊重被并購方的優(yōu)勢(shì)及自主權(quán)通用汽車公司早就在摸索如何在全球?qū)嵭凶罴训牟①彂?zhàn)略。它最初收購了歐寶汽車公司，后來入股五十鈴、鈴木汽車公司。它謀求在美國的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進(jìn)行合作。就是說，它實(shí)行的摸著石頭過河的并購戰(zhàn)略，尊重各家公司的自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的長處。從微型汽車、商用汽車到中高級(jí)汽車，通用汽車公司各種類型的汽車幾乎都生產(chǎn)，但與

11、福特汽車公司相比，在高級(jí)轎車的生產(chǎn)上卻略遜一籌。 通用汽車公司推行的并購戰(zhàn)略，在確立各自的品牌的優(yōu)勢(shì)、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營能力上取得了顯著效果。但目前還不能說在共享汽車車底盤和基礎(chǔ)設(shè)施等資源上取得了很大的整體效果。福特：統(tǒng)一樹立自己品牌與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰(zhàn)略卻大不相同。除了最近收購美州虎、阿斯頓馬丁等汽車公司之外，福特汽車公司的戰(zhàn)略是樹立自己的品牌形象，走批量生產(chǎn)之路。它收購馬自達(dá)汽車公司也是為了全面統(tǒng)一事業(yè)，比如開發(fā)利用福特汽車底盤和引擎，實(shí)現(xiàn)零部件采購的全球化等。與此同時(shí)，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。在對(duì)歐洲福特公司和美國福特公司的組織與領(lǐng)導(dǎo)

12、權(quán)實(shí)行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進(jìn)一步加快了在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的步伐。在產(chǎn)品開發(fā)上，美國福特公司、歐洲福特公司、美洲虎公司和馬自達(dá)公司分工明確，立足于全球化的角度統(tǒng)一使用汽車底盤。福特汽車公司在實(shí)現(xiàn)零部件供應(yīng)的全球化上也花費(fèi)了很大氣力，這幾年大幅度降低了成本。此外，福特汽車公司還對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營體制、開發(fā)工序和生產(chǎn)線進(jìn)行了調(diào)整和統(tǒng)一。 然而，最近福特汽車公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生了變化。從總體上看，發(fā)生了四大變化：調(diào)整了方針，重新恢復(fù)了歐洲福特公司的組織，對(duì)各地區(qū)的經(jīng)營進(jìn)行區(qū)別對(duì)待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級(jí)轎車部門；加強(qiáng)服務(wù)和金融等與汽車相關(guān)的事業(yè)，向顧客提供全面服務(wù)；

13、實(shí)行銷售改革，計(jì)劃建立為顧客著想的零售店網(wǎng)，以及重建銷售連鎖店。思考題： 1請(qǐng)分別敘述通用、福特公司的并購戰(zhàn)略？2請(qǐng)分析通用、福特公司并購戰(zhàn)略的不同之處。它們各有何利弊？第五章：組織設(shè)計(jì)海爾組織結(jié)構(gòu)解析80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資

14、回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”

15、，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的

16、階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長?！保ㄕ院栔袊炜鐕鴳?zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)之道 ，胡泳著  海南出版社，2002年，有刪改）思考題：1、結(jié)合案例，分析為何企業(yè)在規(guī)模較

17、小時(shí)比較適用于直線職能制組織結(jié)構(gòu)？企業(yè)規(guī)模變大后又為什么不適于采用這種結(jié)構(gòu)？2、哪些因素影響了海爾的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？第六章：組織文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。 老托馬

18、斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：l、必須尊重個(gè)人；2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所

19、貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號(hào)。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功

20、，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。（摘自管理案例博士評(píng)點(diǎn)，代凱軍編著，中華工商聯(lián)合出版社，2000年）思考題：1. 企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)組織文化的形成有何作用？2. IBM的組織文化是如何維系和傳承的？第七章：組織變革與創(chuàng)新華為的組織變革歷程華為自1988年十幾個(gè)人舉債2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級(jí)移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水

21、平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是華為不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。一、自主優(yōu)化階段該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：華為基本法起草、QC品質(zhì)圈實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以華為基本法為例，聘請(qǐng)了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷

22、宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但對(duì)于當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當(dāng)時(shí)的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。二、引進(jìn)復(fù)制階段引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面的變革。在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)

23、企業(yè)，并以建立流程化組織為目標(biāo)。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標(biāo)的一次性滿足。同時(shí)本階段也進(jìn)行了信息化實(shí)施工作，將經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化在信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對(duì)人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。復(fù)制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西

24、方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點(diǎn)，不但降低了運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。三、創(chuàng)新發(fā)展階段金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評(píng)價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作：進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)

25、與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。在這一階段，任正非不再強(qiáng)調(diào)西方管理的先進(jìn)性，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來管理變革指明了方向。就華為的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個(gè)長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進(jìn)行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運(yùn)作狀態(tài)，這樣才能確保在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。思考題1.分析華為公司組織變革的動(dòng)力包括哪些？2.從華為的組織結(jié)構(gòu)變革歷程來看，有哪些值得借鑒的地方？第八章：人力資源管理聘不聘高薪員工北京某電子企業(yè)，擁有職工

26、600名。80年代，該廠產(chǎn)品行銷全國，是同行業(yè)里的知名企業(yè)，年銷售金屬膜電阻近2000多萬元。該廠產(chǎn)品完全按照國標(biāo)生產(chǎn)，質(zhì)量可靠，被電子工業(yè)部評(píng)為部級(jí)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商標(biāo)還被評(píng)為著名商標(biāo)。 進(jìn)入90年代，市場(chǎng)發(fā)生變化，其碳膜電阻、金屬膜電阻受到南方生產(chǎn)廠商的強(qiáng)烈沖擊，銷售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150萬元左右，企業(yè)生存非常困難。 1994年，該企業(yè)與北京某交通企業(yè)談妥進(jìn)行資產(chǎn)置換。交通企業(yè)向這家電子企業(yè)繳納了一筆補(bǔ)償費(fèi)（現(xiàn)金），置換電子企業(yè)的廠房和絕大多數(shù)人員（包括離退休人員）。電子企業(yè)將補(bǔ)償費(fèi)用于清償銀行貸款，之后略有結(jié)余。該電子企業(yè)留下的部分人員和設(shè)備繼續(xù)搞電

27、阻生產(chǎn)。這是，企業(yè)沒有任何債務(wù)負(fù)擔(dān)和人員負(fù)擔(dān)。留下的人員中，60%是科室管理人員和中層干部；20%銷售人員；10%技術(shù)人員；10%后勤人員。企業(yè)為了擺脫困境，決定從國外引進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)實(shí)芯電阻。實(shí)芯電阻的技術(shù)含量高于碳膜和金屬膜電阻，工藝要求高。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)具備類似生產(chǎn)條件的企業(yè)只有兩家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。引進(jìn)設(shè)備投產(chǎn)后，由于技術(shù)人員對(duì)工藝掌握不過關(guān)，產(chǎn)品不合格，無法投放市場(chǎng)。有人向廠長建議高薪聘請(qǐng)技術(shù)人才，廠長認(rèn)為企業(yè)職工每月工資500元左右，到外面聘請(qǐng)技術(shù)人員每月至少2000元，收入差距太大，職工難以接受，如果聘請(qǐng)了，多數(shù)人的積極性將受到影響。結(jié)果，企業(yè)沒有外聘技術(shù)人員，從而實(shí)芯電阻項(xiàng)目被迫下馬。至

28、今，國內(nèi)市場(chǎng)上實(shí)芯電阻仍然緊俏。思考題：1.聘用高級(jí)人才，對(duì)企業(yè)來說是一種成本負(fù)擔(dān)，還是能帶來回報(bào)的一種投資？2.就長期而言，為確保企業(yè)所需人才的供應(yīng)，應(yīng)在人力資源管理方面采取什么措施？第九章：溝通與沖突管理小道消息傳播帶來的問題斯塔福德航空公司是美國西北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考的意見。本查明曾為此起草了一

29、個(gè)備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完以后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時(shí)比利碰到了另一個(gè)副總經(jīng)理肯尼特，并將這一秘密告訴了他。 比利對(duì)肯尼特悄悄地說：我得到了一個(gè)最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說不會(huì)裁員，但是我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊。這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這個(gè)消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄卻被路過辦公室探聽消息的莫羅看見了 莫羅隨即跑到辦公室說：我真不敢相信公司

30、會(huì)做這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量減員呢！這個(gè)消息傳來傳去，3天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。他也接到了許多極不友好甚至是敵意的電話和信件，人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人。有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興，波利則被弄的迷惑不解。 后來波利經(jīng)過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬?duì)這兩個(gè)方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個(gè)方案。最后波利說：首先向大家道歉，由于我的工作

31、失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實(shí)前幾天大家所說的那件事就是這兩個(gè)方案的升華，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝！最后，該公司采取了第二個(gè)方案，公司也更有迅速的發(fā)展起來。  思考題：1.結(jié)合案例說說管理溝通的重要性？2.面對(duì)小道消息的傳播，管理者應(yīng)采取什么樣的措施應(yīng)對(duì)？第十章：激勵(lì)理論林肯電氣公司的激勵(lì)模式林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小

32、時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。曾經(jīng)有人預(yù)言林肯公司過分依賴金錢激勵(lì)的方法可能難以為繼。1947年的哈佛商學(xué)院關(guān)于林肯公司的案例中，用一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)言結(jié)尾：對(duì)林肯公司真正的檢驗(yàn)將在狀況變壞時(shí)到來。林肯先生太依賴金錢的激勵(lì)，如果有一天他們不能繼續(xù)為人們提供高額的紅利，或者說他的雇員認(rèn)為生活中除了拼命掙錢以外還有更多，林肯公司將會(huì)碰到困難。然而此后60多年中，林肯公司的實(shí)際情況與這些預(yù)言相反，林肯公司在其發(fā)展過程中，曾經(jīng)經(jīng)歷

33、許多困難，但始終能化險(xiǎn)為夷持續(xù)發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)的林肯公司已成為全球化企業(yè)，計(jì)件工資仍在美國的林肯工廠中有效運(yùn)用。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。員工們認(rèn)為在林肯公司工作，自己就是老板，創(chuàng)造了遠(yuǎn)低于同行企業(yè)的離職率。上世紀(jì)80年代后期，林肯公司推行了跨國擴(kuò)張策略，陸續(xù)兼并了多個(gè)海外企業(yè)。由于經(jīng)驗(yàn)不足，兼并企業(yè)管理不善，造成90年代中期的財(cái)務(wù)困難，公司不得不進(jìn)

34、行大規(guī)模重組，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)集中到本土工廠，并將企業(yè)面臨的困難和措施向工人說明，兌現(xiàn)諾言貸款為工人發(fā)獎(jiǎng)金。在危難關(guān)頭，林肯員工們充分理解了企業(yè)的困難，以高度的“主人公”責(zé)任感與管理層同舟共濟(jì)，共克時(shí)艱，為了企業(yè)訂單的按時(shí)完成自愿推遲614周的休假加班加點(diǎn)，創(chuàng)造了生產(chǎn)、銷售的新紀(jì)錄，企業(yè)最終轉(zhuǎn)危為安。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

35、手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被財(cái)福雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。 案例思考題 1為什么被很多學(xué)者詬病的計(jì)件工資制能夠持續(xù)在林肯公司發(fā)揮積極作用？ 2您認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？第十一章：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者保羅保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要

36、求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉

37、斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式又重新顯示出了很好的效果。問題：1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2保羅在

38、紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？第十二章：控制的基礎(chǔ)客戶服務(wù)質(zhì)量控制美國某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利潤息息相關(guān)。比如，張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤，及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。    決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個(gè)地區(qū)副總裁凱西提出來的。她說，“一段時(shí)間以來，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不大滿意。向管

39、理部門提交的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉栴}但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶?！彼嘈?，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望。對(duì)抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單、快速處理地址變動(dòng)、采取行動(dòng)解決抱怨。    了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶

40、所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上。同時(shí)也考慮了其他一些因素。    除了客戶意見，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。比如：一些標(biāo)準(zhǔn)因競(jìng)爭(zhēng)引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)上的能力?？紤]了每一個(gè)因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開始實(shí)施控制服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。    計(jì)劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答用戶查詢時(shí)間從16天降到10天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來1750萬美元的額

41、外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片了。    該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利潤對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望，各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲，而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)雇員在為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)將是非常巨大的。思考題： 1該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制？ 2找出該公司對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效控制的三個(gè)因素？答案提示第一章：管理與管理學(xué)作為高層

42、管理者，概念技能對(duì)馬丁最主要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會(huì)雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計(jì)劃的員工是一項(xiàng)困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。 （1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時(shí)，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定

43、的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。 （2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演混亂駕馭者。（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃

44、至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者。第二章：管理理論的發(fā)展與演變艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。表面上看來，似乎是克萊斯勒高估了市場(chǎng)需求，其實(shí)這種困境正暴露出該公司存在的更深層次問題，如產(chǎn)品與市場(chǎng)需求脫節(jié)、產(chǎn)能過剩。克萊斯勒的命運(yùn)起伏與其在市場(chǎng)趨勢(shì)轉(zhuǎn)換過程中的一系列決策有很大關(guān)系。當(dāng)市場(chǎng)的流行趨勢(shì)在發(fā)生變化時(shí)，克萊斯勒的反應(yīng)卻總是顯得有些遲鈍?？巳R斯勒曾經(jīng)吃過這樣的虧，1979年，克萊斯勒曾經(jīng)虧損7億美元，原因就是沒有根據(jù)當(dāng)時(shí)消費(fèi)市場(chǎng)的形勢(shì)變化而

45、對(duì)自己的產(chǎn)品做出調(diào)整。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了全球性的“石油危機(jī)”，嚴(yán)重沖擊了依賴能源的汽車工業(yè)，很多汽車企業(yè)都能夠及時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品，克萊斯勒卻由于固守自己的經(jīng)營路線，未能及時(shí)改變產(chǎn)品策略而陷入嚴(yán)重虧損之中。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，必須根據(jù)市場(chǎng)需要做出合理調(diào)整。權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；

46、生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。第三章：計(jì)劃與決策根據(jù)SWOT分析，該公司同時(shí)面臨著機(jī)會(huì)和威脅。面臨的主要威脅是，同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)還有研發(fā)新產(chǎn)品的成本上升以及消費(fèi)者需求的改變。面臨

47、的主要機(jī)會(huì)是，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力巨大，企業(yè)自身的產(chǎn)品實(shí)力強(qiáng)大以及公司的管理能力較高。對(duì)袁先生的決策總體來看比較明智。首先，袁先生自己是農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品方面的專家，因而對(duì)產(chǎn)品的現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)展情況以及未來走勢(shì)都有十分清晰的認(rèn)識(shí)。其次，袁先生可以力排眾議，堅(jiān)持自己對(duì)農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品的戰(zhàn)略選擇，敏銳地判斷出研發(fā)新產(chǎn)品的成本必然上升的可觀實(shí)事，從而堅(jiān)持了開發(fā)穩(wěn)固現(xiàn)有產(chǎn)品的觀點(diǎn)。再次，袁先生雖然已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到了正確的方案，但還是虛心接受其它人的意見，及時(shí)聆聽不同人的觀點(diǎn)，了解別人的想法，這點(diǎn)是非常難能可貴的。第四章：戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略并購是為了強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取長遠(yuǎn)收益的戰(zhàn)略投資行為，按照邁克爾

48、3;波特的通用戰(zhàn)略理論，可以將戰(zhàn)略并購類型大致分為三類，即以擴(kuò)大某一市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)整合型并購、以整合產(chǎn)業(yè)鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購和以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)的新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購。通用汽車在戰(zhàn)略決策上一直采用了多品牌戰(zhàn)略。從杜蘭特時(shí)期的對(duì)其他品牌的收購到斯隆以后的多品牌的發(fā)展，其實(shí)通用汽車一起以多品牌戰(zhàn)略作為自己發(fā)展的決策。通用從一開始的領(lǐng)導(dǎo)者杜蘭特到后來的斯隆和瓦格納，他們其實(shí)都沒有一個(gè)明確的運(yùn)營方向，只是通過不同品牌的收購合并，最終變成了一個(gè)多品牌的戰(zhàn)略決策。然而這個(gè)多品牌戰(zhàn)略決策使通用缺乏明確的戰(zhàn)略方向，在最終的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

49、福特公司則是統(tǒng)一樹立品牌的戰(zhàn)略發(fā)展模式，保持了較好的一致性，是的品牌的認(rèn)可度增強(qiáng)。外資并購國內(nèi)上市公司多屬“雙贏模式”的戰(zhàn)略并購，不是僅僅滿足獲得短期的效果，而是更多地注重其發(fā)展戰(zhàn)略甚至其全球戰(zhàn)略，使企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下逐步獲得參與全球競(jìng)爭(zhēng)的能力。因此外資并購能提高企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。通過合資方式并不能促進(jìn)汽車產(chǎn)品自主開發(fā)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。通用汽車公司采用多品牌發(fā)展，在產(chǎn)品和品牌分布上的無序使通用汽車公司最終在美國走向破產(chǎn)重組之路。而福特的做法截然相反，它旗下的產(chǎn)品擁有很好的延續(xù)性和統(tǒng)一性，也沒有雜亂的品牌來混淆視聽。同屬福特的產(chǎn)品，它們之間有著接近的品質(zhì)和文化，消費(fèi)者即使選擇不同

50、級(jí)別的豐田車，在風(fēng)格上是接近的。這樣自然可以提升人們對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)同感。新形勢(shì)下，對(duì)于汽車工業(yè)這種缺乏競(jìng)爭(zhēng)力且學(xué)習(xí)效應(yīng)、溢出效應(yīng)不明顯的行業(yè)，應(yīng)抓住入世帶來的機(jī)遇，積極采用外資并購方式，促進(jìn)我國汽車集團(tuán)與 國外汽車跨國公司更深入地全面合作，使我國的汽車集團(tuán)真正以入世為契機(jī)， 迅速熟悉現(xiàn)今世界通行的國際規(guī)則，學(xué)到他們的經(jīng)營理念，快速提升我國汽車 集團(tuán)國際競(jìng)爭(zhēng)力，以便在開放中更好地融入世界經(jīng)濟(jì)的潮流中，迎接世界范圍 更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這也是中國企業(yè)在入關(guān)后與國際接軌，參與國際競(jìng)爭(zhēng)的有 效途徑，是民族工業(yè)參與國際大循環(huán)的一個(gè)方向性選擇。我們只有今天當(dāng)好這 些跨國公司的合作伙伴，明天才可能與他們并駕齊

51、驅(qū)并超越他們。第五章：組織設(shè)計(jì)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。很明顯，這種結(jié)構(gòu)管理層級(jí)較少、命令鏈較短，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)比較敏感，執(zhí)行也比較迅速。但是受管理者精力、人員規(guī)模等方面的影響，不適合規(guī)模較大的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模變大以后，產(chǎn)品種類和人員規(guī)模都會(huì)有所擴(kuò)張，如果還沿用原有結(jié)構(gòu)，管理者難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的局面，因此需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多，而從海爾的第章來看，組織結(jié)構(gòu)變化應(yīng)該是多種因素共同作用的結(jié)果。首先，組織采取了多元化

52、戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；其次，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，組織規(guī)模日益壯大，企業(yè)也由創(chuàng)業(yè)階段逐步發(fā)展到正規(guī)化階段，原有的直線職能制結(jié)構(gòu)無法與組織發(fā)展相適應(yīng)的，因而必須作出相應(yīng)的調(diào)整；最后，海爾的組織技術(shù)和人員素質(zhì)也發(fā)生了一定的變化，企業(yè)也需要據(jù)此采取一定的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。第六章：組織文化企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)組織早期文化影響巨大。組織文化的形成，常常與組織創(chuàng)始人的經(jīng)營思想、工作風(fēng)格和管理藝術(shù)，以及他們的個(gè)人品格、膽識(shí)和魄力直接相關(guān)。他們?yōu)榻M織規(guī)劃了發(fā)展藍(lán)圖，不受以前習(xí)慣做法和思想意識(shí)的束縛。再加上組織發(fā)展之初人數(shù)尚少，其創(chuàng)始人自然擁有最大的影響力，非常有利于創(chuàng)始人把自己的愿景灌輸給組織

53、的所有成員。從IBM的案例中可以看出，老托馬斯·沃森的“行為準(zhǔn)成”是IBM企業(yè)文化形成的基石，至今都對(duì)公司上下產(chǎn)生著巨大的影響。IBM通過很多手段來維系和傳承組織文化。首先，對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化，可以通過標(biāo)語、口號(hào)和內(nèi)部出版物等形式來反復(fù)宣傳和強(qiáng)化自己的文化；其次，通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化，主管人員在言行中身體力行，對(duì)員工起到了一定的強(qiáng)化作用；再次，健全規(guī)制制度，規(guī)范組織行為，使公司中的制度、行為都以組織文化為核心；最后，對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，各種場(chǎng)合不斷對(duì)組織文化進(jìn)行強(qiáng)化。第七章：組織變革與創(chuàng)新華為組織變革的動(dòng)力既有外部因素，又有內(nèi)部因素。外部因素包括經(jīng)濟(jì)的力量和技

54、術(shù)的進(jìn)步，內(nèi)部的動(dòng)力包括組織目標(biāo)的變化、管理?xiàng)l件的變化和組織生命周期的變化，綜合來看這些因素相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同推動(dòng)了華為的變革。從華為的組織結(jié)構(gòu)變革歷程來看，華為發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革之前，是要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的前期準(zhǔn)備，包括理念的形成、頂層設(shè)計(jì)等等。同時(shí)，華為在管理?xiàng)l件不成熟的情況下，主要是學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)管理體系和業(yè)務(wù)流程逐步優(yōu)化，在各方面條件逐步成熟之后，再根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行變革。另外，華為很重視外部專家和部門的作用。華為有一個(gè)國際咨詢委員會(huì)，是一批戰(zhàn)略顧問。每一次的變革，都要請(qǐng)外部專家，請(qǐng)顧問和公司的高層進(jìn)行精心的頂層設(shè)計(jì)。第八章：人力資源管理企業(yè)追求利潤增長必須儲(chǔ)備作為戰(zhàn)略性資

55、源的人力資源，其主要途經(jīng)是增加對(duì)人力資本的投資。目前，企業(yè)在人力資源方面的投人已經(jīng)逐漸成為企業(yè)支出的最大部分之一。總體來說，人力資本的投資回報(bào)路徑是員工參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，投人勞動(dòng)而后取得薪酬等收人。所以高薪聘用高級(jí)人才是一種投資，回報(bào)是相當(dāng)可觀的。高薪聘請(qǐng)員工的前提條件是企業(yè)做了較好的職位分析，對(duì)每一個(gè)崗位有明確的定義，薪酬設(shè)計(jì)體系合理可觀。在此基礎(chǔ)上，保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。用高薪聘請(qǐng)高級(jí)人才，雖然一方面提高了企業(yè)的成本，但是另一方面為企業(yè)帶來了巨大的收益，投資回報(bào)率是很高的。因此，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行必要的人力資本投資。要留住人才，就必須針對(duì)具體的情況，采取相應(yīng)的措施，否則就難以收到預(yù)期效果。具體而言，一是要完善業(yè)績考評(píng)政策，以便能夠保證員工的成績不被埋沒；二是實(shí)施人員內(nèi)部流動(dòng)制度，最大程度地優(yōu)化配置人力資源；三是提供豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而能夠更有效吸引優(yōu)秀人才；四是建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。第九章：溝通與沖突管理案例中管理者的私下談話內(nèi)容不脛而走，引發(fā)了整個(gè)組織內(nèi)的消息傳播，而事實(shí)上