軟件項目進度計劃PPT課件

1、1時間計劃時間計劃 配置管 理計劃 合同 計劃 風險計劃 溝通 計劃 質量計劃 成本 計劃 時間計劃 集成 計劃 范圍計劃 項目結束 項目執(zhí) 行控制 項目 計劃 項目初始 人力 計劃 第1頁/共150頁2項目進度計劃項目進度計劃第2頁/共150頁3軟件開發(fā)項目管理軟件開發(fā)項目管理第第 3 3 章章軟件項目進度計劃軟件項目進度計劃第3頁/共150頁4本章要點本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析第4頁/共150頁5進度的定義進度的定義q 進度是對執(zhí)行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表第5頁/共150頁6進度管理定義進度管理定義q 進度管理是為了確保

2、項目按期完成所需要的過程.第6頁/共150頁7進度管理的重要性進度管理的重要性q 按時完成項目是項目經理最大的挑戰(zhàn)之一q 時間是項目規(guī)劃中靈活性最小的因素q 進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。第7頁/共150頁8進度管理的重要性進度管理的重要性0.000.050.100.150.200.250.300.350.40ProjectFormationEarly PhasesMiddle PhasesEnd PhasesConflict IntensitySchedulesPrioritiesManpowerTechnical opinionsProceduresCostPersona

3、lity conflictsAverageTotal Conflict第8頁/共150頁9軟件項目進度軟件項目進度( (時間時間) )管理過程管理過程q 活動定義（活動定義（Activity definitionActivity definition）q 活動排序（活動排序（Activity sequencingActivity sequencing）p 活動資源估計活動資源估計(Activity resource estimating)(Activity resource estimating)p 活動歷時估計活動歷時估計(Activity duration estimating)(Acti

4、vity duration estimating)q 制定進度計劃（制定進度計劃（Schedule developmentSchedule development）q 進度控制（Schedule control）-項目跟蹤第9頁/共150頁10活動定義（活動定義（Defining ActivitiesDefining Activities）q確定為完成項目的各個交付成果所必須進行的諸項具體活動第10頁/共150頁11活動定義活動定義活動1活動2功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3設計說明書編寫設計說明書設計評審第11頁/共150頁12項目活動排序項目活動排

5、序q 項目各項活動之間存在相互聯(lián)系與相互依賴關系,q 根據這些關系進行適當的順序安排前置活動（任務）前置活動（任務）-后置活動（任務）后置活動（任務）第12頁/共150頁13任務任務( (活動活動) )之間的關系之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-開始AB開始-結束第13頁/共150頁14任務任務( (活動活動) )之間排序的依據之間排序的依據q 強制性依賴關系q 軟邏輯關系q 外部依賴關系第14頁/共150頁15進度管理圖示進度管理圖示q 網絡圖q 甘特圖q 里程碑圖q 資源圖第15頁/共150頁16網絡圖網絡圖q 網絡圖是活動排序的一個輸出q 展示項目中的各個活動以及活動之間的

6、邏輯關系 q 網絡圖可以表達活動的歷時第16頁/共150頁17網絡圖圖例網絡圖圖例第17頁/共150頁18常用的網絡圖常用的網絡圖q PDM (Precedence Diagramming Method ）q 優(yōu)先圖法 ,節(jié)點法 (單代號)網絡圖q ADM (Arrow Diagramming Method )q 箭線法 (雙代號)網絡圖第18頁/共150頁19PDMPDM圖例圖例開始活動1活動3活動2結束第19頁/共150頁20PDM(Precedence Diagramming Method)PDM(Precedence Diagramming Method)q 構成PDM網絡圖的基本特點

7、是節(jié)點(Box)q 節(jié)點(Box)表示活動(工序,工作)q 用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關系.q 可以方便的表示活動之間的各種邏輯關系。q 在軟件項目中PDM比ADM更通用第20頁/共150頁21PDM (Precedence Diagramming Method )-PDM (Precedence Diagramming Method )-優(yōu)先圖法圖例圖例開始( 1)需 求獲 取(3)項 目規(guī)劃(2)需 求確 認(4)項 目計 劃評 審(5)總 體設計(6)詳 細設計(7)系 統(tǒng)測 試(10)集 成測試(9)編碼(8)結束(11)第21頁/共150頁22ADMADM圖例圖例總體設

8、計需求確認需求獲取系統(tǒng)測試集成測試編碼詳細設計計劃評審項目規(guī)劃123698754第22頁/共150頁23ADMADM（ Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method ）q ADM也稱為AOA （activity-on-arrow）或者雙代號項目網絡圖，q 在ADM網絡圖中,箭線表示活動(工序工作),q 節(jié)點Node（圓圈:circle）表示前一道工序的結束,同時也表示后一道工序的開始.q 只適合表示結束-開始的邏輯關系第23頁/共150頁24ADMADM圖例圖例- -虛活動虛活動q虛活動q為了定義活動q為了表示邏輯關系q不消耗資源的12AB

9、231AB第24頁/共150頁25甘特圖甘特圖- -實例實例第25頁/共150頁26甘特圖甘特圖q 顯示基本的任務信息q 可以查看任務的工期、開始時間和結束時間以及資源的信息。q 只有時標，沒有活動的邏輯關系第26頁/共150頁27里程碑圖示里程碑圖示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce第27頁/共150頁28里程碑圖示里程碑圖示第28頁/共150頁29里程碑圖示里程碑圖示q 里程碑顯示項目進展中的重大工作完成q 里程碑不同于活動q 活動是需要消耗資源的q 里程碑僅僅表示事件的

10、標記第29頁/共150頁30資源圖資源圖資 源 圖05010015020025013579111315時 間 （ 周 ）資源（工時）第30頁/共150頁31本章要點本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析第31頁/共150頁32項目進度估算項目進度估算- -歷時估計歷時估計q 項目進度估算是估計任務的持續(xù)時間-歷時估計q 每個任務的歷時估計q 項目總歷時估計第32頁/共150頁33項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算，q 定額估算法q 經驗導出模型q CPMq PERTq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q

11、Jones的一階估算準則q 其它策略第33頁/共150頁34定額估算法定額估算法T=Q/(R*S)q T:活動持續(xù)時間q Q:活動的工作量q R:人力或設備的數量q S:產量定額,以單位時間完成的工作量表示第34頁/共150頁35定額估算法定額估算法q 例如q Q=6人月 ,R=2人,S=1q 則：T=3月q 例如q Q=6人月 ,R=2人,S=1.5q 則：T=2月第35頁/共150頁36定額估算法定額估算法q 方法比較的簡單，容易計算。q 適合項目的規(guī)模比較小，比如說小于10000LOC或者說小于6個月的項目第36頁/共150頁37經驗導出模型經驗導出模型q 經驗導出模型：D=a*E ex

12、p(b) ：q D:月進度q E：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依賴于項目的自然屬性第37頁/共150頁38建議掌握模型q Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q 基本COCOMO: D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38方式b有機0.38半有機0.35嵌入式0.32第38頁/共150頁39舉例q 項目的規(guī)模E152M，采用基本COCOMO模型估算的進度q D=2.5E0.35=2.5*1520.3514.5M第39頁/共150頁40經驗導出其它模型舉例經驗導出其它模型舉例q 如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q 則：D= 3

13、 * 65 exp(1/3)=12月第40頁/共150頁41項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算q CPMq PERTq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第41頁/共150頁42關鍵路徑法估計（關鍵路徑法估計（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q 根據指定的網絡順序邏輯關系,進行單一的歷時估算q 當估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用第42頁/共150頁43CPMCPM估計估計開始A:100天B : 1 0天結束第43頁/共150頁44

14、項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算，q CPMq PERTq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第44頁/共150頁45工程評價技術（工程評價技術（PERT)PERT)q (Program Evaluation and Review Technique)利用網絡順序圖邏輯關系和加權歷時估算來計算項目歷時的技術。q 當估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。第45頁/共150頁46工程評價技術（工程評價技術（PERT)PERT)q 它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計q 采用加權平均得到

15、期望值E=（O+4m+P)/6，q O是最小估算值:樂觀(Optimistic)， q P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，q M是最大可能估算(Most Likely)。第46頁/共150頁47PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pess

16、imistic time第47頁/共150頁48PERTPERT的保證率的保證率保證率估計值8天24天100%第48頁/共150頁49PERTPERT的度量指標的度量指標824估計的跨度指標第49頁/共150頁50PERTPERT的評估進度風險的評估進度風險q 標準差 =(最大估算值-最小估算值)/6q 方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2q 例如上圖: =(248) /6=2.67第50頁/共150頁51PERTPERT評估存在多個活動的一條路徑評估存在多個活動的一條路徑q 期望值E=E1+E2+.Enq 方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q 標準差 =( 1

17、)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBD第51頁/共150頁52PERTPERT舉例舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL 項活動O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.0741/36第52頁/共150頁53標準差與保證率標準差與保證率68.3%95.5%99.7%第53頁/共150頁54PERTPERT舉例舉例平均歷 時E=13.5, =1.07范圍概率從到T1 68.3%12.4314.57T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.31

18、6.7項目在項目在14.5714.57內天完成的概率是多少？內天完成的概率是多少？第54頁/共150頁55PERTPERT舉例舉例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%第55頁/共150頁56PERT/CPMPERT/CPM區(qū)別區(qū)別q PERTq 計算歷時采用的算法:加權平均（O+4m+P)/6q 估計值不明確q CPMq 計算歷時采用的算法:最大可能值mq 估計值比較明確第56頁/共150頁57項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的

19、進度估算，q 定額計算法q 經驗導出方程q CPMq PERTq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第57頁/共150頁58基于進度表估算基于進度表估算1.可能的最短進度表2.有效進度表3.普通進度表第58頁/共150頁59可能的最短進度表可能的最短進度表- -人員人員q 人才庫中前10%的最拔尖的人，q 有幾年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經驗，q 開發(fā)人員掌握了應用領域的詳細知識，q 目標明確，努力工作，q 分享成果，團隊和諧q 不存在人員調整第59頁/共150頁60可能的最短進度表可能的最短進度表- -管理管理q 理想的項目管理q 開發(fā)人員可

20、以專著于本職的工作q 采用矩形員工模式第60頁/共150頁61可能的最短進度表可能的最短進度表- -工具支持工具支持q 有先進的軟件開發(fā)工具q 開發(fā)人員可以無限制的使用資源q 工作環(huán)境理想，在集中的工作區(qū)域開發(fā)q 交流工具暢通第61頁/共150頁62可能的最短進度表可能的最短進度表- -方法方法q 使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具q 設計階段開始的時候已經完全了解需求q 需求不變更第62頁/共150頁63可能的最短進度表可能的最短進度表- -壓縮壓縮q 盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮第63頁/共150頁64可能的最短進度表可能的最短進度表第64頁/共150頁65可能的最短進度表可能的最短進度表第

21、65頁/共150頁66基于進度表估算基于進度表估算1.可能的最短進度表2.有效進度表3.普通進度表第66頁/共150頁67有效進度表有效進度表- -人員人員q 人才庫中前25%的最拔尖的人，q 有1年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經驗，q 目標有共同的看法，相互之間沒有嚴重沖突，q 采用有效的人員模式q 人員調整少于 6%第67頁/共150頁68有效進度表有效進度表- -其它其它q 有效的編程工具q 主動的風險管理q 優(yōu)良的物理環(huán)境q 溝通工具方便第68頁/共150頁69有效進度表有效進度表第69頁/共150頁70有效進度表有效進度表第70頁/共150頁71基于進度表估算基于進度表估算1.可能的

22、最短進度表2.有效進度表3.普通進度表第71頁/共150頁72普通進度普通進度- -人員人員q 人才庫中等以上的人q 與編程語言和編程環(huán)境一般熟悉q 開發(fā)人員對應用領域有一定的經驗，但不豐富q 團隊不是很有凝聚力，但解決沖突時，有一定的經驗q 每年經歷人員調整10-12%第72頁/共150頁73普通進度普通進度- -其它其它q 編程工具在一定程度上使用q 風險管理不像理想那樣得力q 交流工具容易使用，q 工作環(huán)境有些一般，不是很理想q 進度壓縮一般第73頁/共150頁74普通進度表普通進度表第74頁/共150頁75三種進度比較三種進度比較q 可能的最短進度簡直無法實現q 有效進度代表了“最佳進

23、度”q 普通進度是為一般項目實用的第75頁/共150頁76項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算，q 定額計算法q 經驗導出方程q PERTq CPMq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第76頁/共150頁77基于承諾的進度估計基于承諾的進度估計q 從需求出發(fā)去安排進度q 不進行中間的工作量（規(guī)模）估計q 要求開發(fā)人員做出進度承諾，非進度估算第77頁/共150頁78基于承諾的進度估計基于承諾的進度估計- -優(yōu)點優(yōu)點q 有利于開發(fā)者對進度的關注q 有利于開發(fā)者在接受承諾之后的士氣高昂第78頁/共150頁79基于承諾的進

24、度估計基于承諾的進度估計- -缺點缺點q 開發(fā)人員估計的比較的樂觀q 易于產生大的估算誤差第79頁/共150頁80項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算，q 定額計算法q 經驗導出方程q PERTq CPMq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第80頁/共150頁81JonesJones的一階估算準則的一階估算準則q 取得功能點的總和q 從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪第81頁/共150頁82JonesJones的一階估算準則的一階估算準則- -冪次表冪次表軟件類型軟件類型最優(yōu)級最優(yōu)級平均平均最差級最差級系統(tǒng)軟件 0.

25、430.450.48商業(yè)軟件 0.410.430.46封裝商品軟件0.390.420.45第82頁/共150頁83JonesJones的一階估算準則實例的一階估算準則實例q如果 qFP=350q平均水平的商業(yè)軟件公司q 則q粗略的進度= 350exp(0.43)=12月第83頁/共150頁84項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規(guī)模的進度估算，q 定額計算法q 經驗導出方程q PERTq CPMq 基于進度表的進度估算q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略第84頁/共150頁85估算的其他策略估算的其他策略q 專家估算方法 q 類推估計 q 模擬估算q

26、利用估算軟件估算進度q 利用企業(yè)的歷史數據第85頁/共150頁86估算不確定估算不確定表示表示q見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%第86頁/共150頁87本章要點本章要點一、進度管理的基本概念及過程二、進度估算的基本方法三、編制進度計劃四、案例分析第87頁/共150頁88編制項目進度計劃編制項目進度計劃q 確定項目的所有活動及其開始和結束時間q 計劃是三維的，考慮時間，費用和資源q 監(jiān)控項目實施的基礎，它是項目管理的基準第88頁/共150頁89編制項目核心編制項目核心( (進度進度) )計劃步驟計劃步驟1.進度編制2.資源調整3.

27、成本預算4.計劃優(yōu)化調整5.計劃基線第89頁/共150頁90進度編制的基本方法進度編制的基本方法q 關鍵路徑法q 正推法q 逆推法q 時間壓縮法q 趕工（Crash）q 快速跟進（Fast tracking:搭接） q 關鍵鏈法 第90頁/共150頁91關鍵路徑法關鍵路徑法CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q 根據指定的網絡圖邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。q 計算浮動時間。q 計算網絡圖中最長的路徑。q 確定項目完成時間第91頁/共150頁92網絡圖中任務進度時間參數說明網絡

28、圖中任務進度時間參數說明q 最早開始時間(Early start)q 最晚開始時間(Late start)q 最早完成時間(Early finish)q 最晚完成時間(Late finish)q 自由浮動（Free Float）q 總浮動（ Total Float）q 超前(Lead)q 滯后(Lag)第92頁/共150頁93浮動時間浮動時間(Float)(Float)q 浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量第93頁/共150頁94自由與總浮動時間自由與總浮動時間q 總浮動（ Total Float）q 在不影響項目最早完成時間本活動可以

29、延遲的時間q 自由浮動（Free Float）q 在不影響后置任務最早開始時間本活動可以延遲的時間第94頁/共150頁95CPMCPM估計估計開始A:100天B : 1 0天結束第95頁/共150頁96進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90 , LF=100公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90第96頁/共150頁97任務滯后任務滯后Lag活動A活動B結束-開始Lag=3A完成之后3天B開始第97頁

30、/共150頁98進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式: ES(S)= EF(P) + Lag, LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5第98頁/共150頁99Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8第

31、99頁/共150頁100同時浮動？同時浮動？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5第100頁/共150頁101同時浮動時間同時浮動時間q B可以浮動的時間：80*10/15=53q C可以浮動的時間：80*5/15=27q 問題：如果由于B， C分別延誤80天，造成100萬損失，應該如何賠償？第101頁/共150頁102同時浮動賠償同時浮動賠償q B賠償：100（1-2/3）q C賠償： 100（1-1/3）q 作為項目經理應該避免一些

32、對項目不利的因素q 嚴禁不應該的浮動q 避免損失第102頁/共150頁103關鍵路徑（關鍵路徑（Critical Path Critical Path ）q 關鍵路徑是決定項目完成的最短時間。q 是時間浮動為0（Float=0）的路徑q 網絡圖中最長的路徑q 關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲第103頁/共150頁104Simple Example of Determining the Critical PathSimple Example of Determining the Critical Path Consider the following project ne

33、twork diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?2345A=2B=5C=2D=716F=2E=1startfinish第104頁/共150頁105Determining the Critical Path fo

34、r Project X第105頁/共150頁106關鍵路徑的其他說明關鍵路徑的其他說明q 明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度q 關鍵路徑可能不止一條q 在項目的進行過程中，關鍵路徑可能改變的第106頁/共150頁107正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法, ,稱為正推法稱為正推法. .q首先建立項目的開始時間q項目的開始時間是網絡圖中第一個活動的最早開始時間q從左到右，從上到下進行任務編排q 當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日

35、期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs第107頁/共150頁108正推法實例正推法實例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最

36、早完成日期作為其后置任務的最早開始日期第108頁/共150頁109逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方法按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方法, ,稱為逆推法稱為逆推法. . q首先建立項目的結束時間q項目的結束時間是網絡圖中最后一個活動的最晚結束時間q從右到左，從上到下進行計算q 當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp第109頁/共150頁110逆推圖示逆推圖示StartLFLSEFESDur

37、ation=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18第

38、110頁/共150頁111課堂練習q 作為項目經理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經過任務分解后得到任務A，B，C，D，E，F，G，假設各個任務之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網絡圖。通過歷時估計已經估算出每個任務的工期，現已標識在PDM網絡圖上。假設項目的最早開工日期是第天，請計算每個任務的最早開始時間，最晚開始時間，最早完成時間，最晚完成時間，同時確定關鍵路徑，并計算關鍵路徑的長度，計算任務F的自由浮動和總浮動.第111頁/共150頁112課堂練習LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=

39、6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.確定以及的長度？2.的自由浮動和總浮動？第112頁/共150頁113課堂練習-答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESD

40、uration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A-E-C-D-G CP Path:27FF(F)=4TF(F)=4第113頁/共150頁114進度編制的基本方法進度編制的基本方法q 關鍵路徑法q 正推法q 逆推法q 時間壓縮法 q 趕工（Crash）q 快速跟進（Fast tracking:搭接）q 關鍵鏈法第114頁/共150頁115時間壓縮法時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的方法q 應急法-趕工（Crash）q 平行作業(yè)法-快速跟進（Fast tracking:搭接）第115頁/共

41、150頁116應急法應急法- -趕工（趕工（CrashCrash）q 趕工也稱為時間-成本平衡方法q 在不改變活動的前提下，通過壓縮某一個或者多個活動的時間來達到縮短整個項目工期的目的q 在最小相關成本增加的條件下，壓縮關鍵路經上的關鍵活動歷時的方法第116頁/共150頁117關于進度壓縮的費用關于進度壓縮的費用q 進度壓縮單位成本方法：q 線性關系：q Charles Symons(1991)方法q 進度壓縮比普通進度短的時候，費用迅速上漲第117頁/共150頁118進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮q 項目活動的正常值q 正常歷時q 正常成本q 項目活動的壓縮值

42、q 壓縮歷時q 壓縮成本第118頁/共150頁119進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本方法q 進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)q 例如：q 任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬q 進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q 如果壓縮到6周的成本是：5.6萬第119頁/共150頁120時間壓縮例題q下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11

43、萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD D結束結束CP Path:18CP Path:18周周總成本20萬第120頁/共150頁121計算單位壓縮成本 任務單位壓縮成本壓縮成本(萬/周)0.610.50.6第121頁/共150頁122時間壓縮例題q將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD

44、D結束結束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本20.5萬第122頁/共150頁123時間壓縮例題q將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD D結束結束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本21.1萬8 8周周-7-7周周3 3萬萬- 3.6- 3.6

45、萬萬第123頁/共150頁124時間壓縮例題q將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:15Path:15周周開始開始C CD D結束結束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本22.3萬-6-6周周-4.2-4.2萬萬7 7周周-6-6周周5 5萬萬- 5.6- 5.6萬萬8 8周周-7-7周周3 3萬萬- 3.6- 3.6萬萬第124頁/共150頁125時間壓縮答案可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算(單位:萬)項目成本(單位:萬)18 5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3第125頁/共150頁126趕工時間與趕工成本關系圖趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間第126頁/共150頁127關于進度的一些說明關于進度的一些說明q 項目存在一個可能的最短進度第127頁/共150頁128Charles Symons(1991)Charles Symons(1