全面預管理研討

1、全面預算管理研討是否編制預算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預定的目標前進，雖然不能保證達成目標，但確實能使目標容易達成 內容 中國企業(yè)經營中遇到的問題 預算的概念和作用 預算管理體系框架 全球最佳實踐借鑒 預算編制的觀念和步驟 預算執(zhí)行監(jiān)控中國企業(yè)經營中碰到的預算問題輕視預算的觀念輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式中國企業(yè)經營中碰到的預算問題（續(xù)

2、）預算制訂預算制訂各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門經過努力可以達到的目標，準確性差各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長中國企業(yè)經營中碰到的預算問題（續(xù)）預算執(zhí)行監(jiān)控預算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制部門績效考核缺乏基礎和比較對象預算的概念及作用預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排細化了公司整體

3、戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象年度計劃和預算的特點結合企業(yè)戰(zhàn)略來設計預算結合企業(yè)戰(zhàn)略來設計預算預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式、明確的職責分工和權限劃分以及完善的工

4、作流程為基礎設計分配資源的程序設計分配資源的程序企業(yè)內部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設計有彈性的預算設計有彈性的預算設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動作出迅速的反應，如設計多情境預算等,但一般不頻繁調整預算，并應解釋調整的原因降低預算的復雜度和周期降低預算的復雜度和周期降低預算的繁雜度和周期將大大降低預算制訂所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經營所造成的影響協(xié)調與績效考評的關系協(xié)調與績效考評的關系預算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映，預算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預算目

5、標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應以企業(yè)績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標，實現(xiàn)預算目標是第二位的目標結合成本控制來設計預算結合成本控制來設計預算精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定的期內）經營、財務等方面的總體業(yè)務管理的預測 年度計劃與預算的管理體系框架1.根據商業(yè)環(huán)境和內部的能力制定公司 戰(zhàn)略2.將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標3.為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務流程、相應的成本費用、主要的負責部門4.根據確認的執(zhí)行措施編制預算5.執(zhí)行6.將確認的主要的行動及相應的業(yè)績考核

6、指標作為目標數據，并與前述制定的戰(zhàn)略目標考核指標進行對比修正7.對預算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數據和實踐數據進行差異分析找到問題的原因從而加以改進市場環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程和kpi目標/考核指標執(zhí)行措施(業(yè)務流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責人)戰(zhàn)略業(yè)務計劃(35年)預算(1年)主要流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略控制業(yè)務管理目標數據差異分析未來3個季度的滾動預測全球最佳實踐借鑒將預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 -對部門目標對企業(yè)整體戰(zhàn)略所作的貢獻有更清晰的理解 -對企業(yè)戰(zhàn)略目標更有力的支持設計戰(zhàn)略性分配資源的流程 -更明確的關注項目的實際成本和費用支出 -資金利用率的改善將激勵機制與績效指標、激勵機制相

7、結合 -激勵員工工作的積極性 -員工對薪酬體系的滿意度提高全球最佳實踐借鑒（續(xù)）將成本控制與預算相聯(lián)系 -使實際成本和預算成本的關系更緊密 -成本控制的效果更快、更精確降低預算的復雜性及預算制定周期 -節(jié)省預算編制本身的成本 -減少預算編制過程對企業(yè)核心工作的影響根據實際變化對預算進行滾動調整 -使預算作為一種管理工具更具可信度 -更迅速而有針對性的對變化作出反應全球最佳實踐借鑒舉例最佳實踐最佳實踐原理最佳實踐公司將預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導意義。將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，通過各個層面了解公司的發(fā)展，從而得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，調整公司策略，提高績

8、效水平。戴爾電腦公司每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，進行相關的全員培訓。將激勵機制與績效指標相聯(lián)系轉變評估流程和激勵機制，體現(xiàn)績效考核的重要性。那些可以完成預算，但是未能得到預期市場份額和客戶滿意度的經理獲得的報酬少于達標的經理。這種觀念的轉變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預算流程更具真實性。jpjp摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系。全球最佳實踐借鑒舉例最佳實踐最佳實踐原理最佳實踐公司降低預算的復雜性及預算制定周期對預算機制的優(yōu)化可以縮短預算制定周期。較短的預算周期不僅可以節(jié)省財務部門的成本，也可以降低每一個制定預算的業(yè)

9、務單位的成本。在降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務以及預算的質量。美國著名網絡證券公司fidelityfidelity投資公司的母公司fmr公司原來由96個業(yè)務實體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進行了合并，并且使用統(tǒng)一的定義及數據解釋方法來提供財務信息。全面預算時間表預算季度調整預算季度調整預算季度調整戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃預算編制預算編制戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達預算審批下達全面預算編制的基本觀念預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎各部門在編制預算時以公司的經營目標為

10、最終目標，以資金預算為編制的基礎各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務發(fā)展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在充分協(xié)商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據預算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作全面預算管理和組織架構、部門職責、業(yè)務流程相互配合，實行分層授權負責制各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變

11、化做出高效的應對整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計劃觀念計劃觀念責任觀念責任觀念彈性觀念彈性觀念計劃與預算的信息來源各相關部門提供以下信息：銷售計劃 -根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測價格預測 -公司結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測產品成本計算 -根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成間接費用計劃 -營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算年度經營目標制定要點預算初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標預算初期在確定公司的目標時，使用

12、關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等）市場開拓比例等） 使預算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括： -根據市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對預算影響的管理報告 -在編制預算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優(yōu)、正常、最差）及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對 -預留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會 -使用其他彈性的預測方法進行預算

13、的制定，包括預算滾動等全面預算制定步驟預算編制工具-預算編制應具備明確的時間表預算編制工具-預算表格示例我們如何管理好預算？周期性的差異分析 標準成本和差異 預算和實際情況 預測和實際情況關鍵是要理解驅動力 時機/季節(jié)性 商業(yè)環(huán)境和消費者持續(xù)計劃與預測建議第一步是實施年度計劃與預算: *比方說, 每年回顧5年計劃 *第一年成為預算加入更多細節(jié) *由財務控制流程但是每個領域提 供它自己的數據 *使用電子數據表 *在開發(fā)計劃與預算時財務保障不同業(yè)務領域之間的協(xié)調 *由財務部門進行對計劃與預算的關鍵回顧持續(xù)計劃與預測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預測年度計劃、預算和滾動的生產銷售計劃相

14、結合生產和銷售部門制定的18個月的滾動計劃匯總到財務，財務截取其中本年的計劃。通過對實際和預算的差異分析和對未來預測數據的匯總，滾動建議調整年度預算。并將分析上報到管理層，管理層以這些分析報告為參考，對以后的生產銷售計劃和預算的調整作出決策預算執(zhí)行和監(jiān)控要點季度預算存在剛性，同科目預算不允許季度間進行預算調整，除非走正常的預算調整流程季度內同科目預算可以允許月度間調整，部分相關費用科目（如低值易耗品預算和辦公用品采購預算）可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調整對于有專業(yè)部門進行把關且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預算，財務部可以采取總量

15、控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在預算內，如電腦維修備件采購預算等對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門預算進行審核預算執(zhí)行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預算差異考核的類目；每個或每類預算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤預算執(zhí)行和監(jiān)控要點（續(xù)）預算是公司年度經營目標實現(xiàn)的手段，一般不頻繁修改以保證預算的權威性，然而根據具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環(huán)境發(fā)生重大變動時進行調整，但對預算的修改和調整的原因需作出詳細說明預算在實施的過程中需要定期編制預算執(zhí)行分析，分析差異原因，對經營活動進行及

16、時的調整和控制預算的有關數據是關鍵業(yè)績考核指標的數據來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系中國移動通信集團公司中國移動通信集團公司預算管理咨詢報告預算管理咨詢報告 目目 錄錄一 關于預算單位及預算管理內容的界定二 關于預算起點及預算管理平臺三 關于預算組織四 關于預算目標的確定及其分解和下達五 關于預算編制規(guī)范六 關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)七 關于預算考評八 關于預算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng)本手冊僅提供中國移動預算管理咨詢思路，詳細內容敬請閱讀全文。前言：中國移動預算管理現(xiàn)狀分析前言：中國移動預算管理現(xiàn)狀分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預算編制預算調控預算反饋預算執(zhí)行企業(yè)薪籌體系f預算管理觀念和

17、管理機制尚未建立f預算目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接f預算管理剛性不足f預算行為不規(guī)范f預算反饋監(jiān)控不及時f預算體系不完整，考核不到位現(xiàn)狀分析預算管理循環(huán)圖f完善預算管理體制，建立全面預算管理系統(tǒng)f強化預算管理意識，將預算管理作為公司運作和 管理的主線f通過預算目標確定，建立預算工作的戰(zhàn)略導向f建立權威性的預算管理組織，推動預算管理工作 f通過預算管理協(xié)調所有組織成員，強化公司理念、 價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的 特點前言：中國移動預算管理現(xiàn)狀分析前言：中國移動預算管理現(xiàn)狀分析為建立和推為建立和推行預算管理，行預算管理，我們我們建議建議一、一、關于預算單位及預算管理內容的界定關于

18、預算單位及預算管理內容的界定f中國移動現(xiàn)行預算責任網絡未能涵蓋各層級職能部門及縣公司現(xiàn)狀分現(xiàn)狀分析析預算單位界定原則與目的f預算單位界定原則： 預算單位作為預算管理過程中的責任主體，在預算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預算管理體系之外f預算單位界定目的： （1）強化對預算責任主體的預算責任 （2）強化對預算責任主體負責人的預算責任一、一、關于預算單位及預算管理內容的界定關于預算單位及預算管理內容的界定分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產職能部門子公司集團公司投資中心成本費用中心成本費用中心利潤中心成本費用中心收入中心投資中心“人為”利潤中心收入中心預算單位預算單位界定界定f集團公司

19、作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心f子公司作為獨立法人，具有明確的投資責任，定位于投資中心f營銷中心作為經營單位，定位于收入中心f分公司作為非獨立法人的經營單位，定位于“人為”利潤中心f縣公司作為報賬單位，定位于收入中心f集團公司職能部門定位于成本費用中心f無產權關系的三產不納入預算體系，有產權關系的三產近期將其作為利潤中心一、一、關于預算單位及預算管理內容的界定關于預算單位及預算管理內容的界定現(xiàn)狀分析：f中國移動現(xiàn)行預算管理內容主要是對子公司的資金預算f預算內容未能充分涵蓋公司全方位的經營活動，資本支出預 算同資金預算未能整合成為有機的預算管理體系f集團公司在下達子公司年度經營目標時

20、，未能完整編制基本 業(yè)務預算、資本預算和財務預算，預算體系存有缺陷，預算 管理同實際業(yè)務狀況存有脫節(jié)預算管理內預算管理內容界定容界定-全全面預算管理面預算管理建議：f以全面預算管理體系涵蓋經營活動的全部內容，具體包括： -業(yè)務收支預算 -資本支出及籌資預算 -財務預算網絡部市場部財務部分公司子公司營銷中心三產管理費用經營費用1分公司可控利潤非付現(xiàn)成本費用付現(xiàn)成本費用分公司不可控成本費用可控成本費用業(yè)務收入管理費用經營費用3收入經營費用4利潤經營費用2管理費用 可控業(yè)務成本可控營業(yè)費用可控管理費用如網絡設備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應職能部門經營費用中集團公司職能部門可控成

21、本費用f營銷中心作為收入中心，主要負責收入目標的實現(xiàn)，其相關成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關職能部門的經營費用之中。 中國中國移動移動預算預算管理管理內容內容體系體系f目前中國移動預算管理尚未形成明確的預算導向現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析我們建議f中國移動應建立利潤導向性預算目標： -發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標 -企業(yè)生命周期要求預算管理目標應定位于 利潤目標二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及預算管理平臺凈資產收益率=稅后利潤/平均凈資產預算起點集團公司凈資產收益率二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及

22、預算管理平臺利息=向集團公司借款總額*（市場貸款利率-集團內部貸款利率）利息=向集團公司存款總額*（市場存款利率-集團內部存款利率）凈資產收益率= （稅前利潤-利息+利息） /平均凈資產預算起點子公司凈資產利潤率二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及預算管理平臺可控利潤=收入-可控成本費用預算起點營銷中心收入預算起點分公司可控利潤二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起點及預算管理平臺預算起點縣公司收入預算起點集團公司職能部門可控成本費用預算起點子公司職能部門部門成本費用（包括部門可控成本費用營銷中心相關成本費用分公司為不可控成本費用）二、關于預算起點及預算管理平臺二、關于預算起

23、點及預算管理平臺收支兩條線收支兩條線基礎上的預基礎上的預算管理平臺算管理平臺及其優(yōu)勢及其優(yōu)勢f控制現(xiàn)金流量，確保收入項目資金的 及時回籠及各項費用支出受控，降低 整體資金使用成本和財務費用f月度滾動資金流量預算和月度、周資 金收支計劃，對資金收支進行動態(tài)控制f通過賬戶高度集中，降低資金沉淀和 資金機會成本f整合現(xiàn)金流量預算和資本支出預算三三、關于預算、關于預算組織組織集團公司預算管理工作組預算管理委員會f預算決策層f集團公司總經理任主任，成員由集 團公司副總經理、部門經理、各子 公司總經理組成f主要負責審批、簽發(fā)預算管理制度， 審批年度預算；實施年度預算考評； 重大例外事項進行調整和審批；預算

24、 仲裁等工作f由集團公司財務部牽頭，集團公司 各職能部門組成f主要負責組織預算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及 相應的預算跟蹤、調整與考核等工作三三、關于預算、關于預算組織組織子公司預算管理工作小組預算管理委員會f子公司預算管理的最高權力機構 f子公司總經理任主任，成員由子公司 副總經理、部門經理組成f主要負責審批年度預算；實施年度預 算考評；重大例外事項向集團公司申 請進行調整和審批；一般例外事項進 行調整和審批；預算仲裁等工作f由子公司財務部牽頭并由各職能部門 組成f主要負責組織預算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及 相應的預算跟蹤、信息反饋、預算調 整與考核等工

25、作三三、關于預算、關于預算組織組織集團公司預算管理工作組集團公司預算管理委員會f子公司預算管理委員會在集團公司預 算管理委員會指導下，采用同一預算 導向、同一預算規(guī)則編制預算，接受 集團公司的檢查和考核f集團公司預算管理工作組子公司預算 管理工作小組進行指導和審核f對子公司預算執(zhí)行進行跟蹤、檢查和 信息反饋以及對預算結果進行考核f集團公司職能部門對子公司對口職能 部門的預算編制進行指導和審核f 子公司職能部門預算執(zhí)行情況要向上 一級職能部門進行信息反饋 子公司預算管理委員會子公司預算管理工作組指導檢查考核指導檢查考核三三、關于預算、關于預算組織組織分公司分公司f由分公司財務部牽頭并由分公司經理

26、 負責本單位的預算管理工作 f分公司在子公司的指導下組織本單位 職能部門和縣公司預算編制、預算執(zhí) 行、預算調控和預算考核工作，并向 子公司反映預算的執(zhí)行情況，進行預 算調整審批申請不設專門預不設專門預算管理機構算管理機構f中國移動預算管理體系需要將上級預算目標向下一級預算單位進行分解，形成各預算單位的責任預算，體現(xiàn)責權利相統(tǒng)一的原則預算目預算目標分解標分解集團公司預算目標定位f為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)，集團公司應將國際一流 移動通信企業(yè)的凈資產收益率作為預算標桿 f預算指標體系包括： （1）基本指標 （2）輔助指標 （3）修正指標 （4）否決指標四四、關于預算、關于預算目標的確定及其分解和下達目

27、標的確定及其分解和下達四四、關于預算、關于預算目標的確定及其分解和下達目標的確定及其分解和下達子公司與集團公司預算目標的相互對接子公司與集團公司預算目標的相互對接集團集團公司公司預算預算目標目標的確的確認認 預算凈利潤目標1=（期望凈資產收益率*凈資產） 集團公司預期確定的凈利潤指標預算凈利潤目標2= （子公司預期利潤目標）-集團公司管理費用預算總額*（1-所得稅稅率） 子公司預期確定的凈利潤指標預算凈利潤目標=集團公司預算凈利潤目標1*權數1+集團公司預算凈利潤目標2*權數2 集團公司確認的預算凈利潤指標四四、關于預算、關于預算目標的確定及其分解和下達目標的確定及其分解和下達利潤目標=集團公

28、司確認的預算凈利潤目標/（1- 綜合所得稅稅率）-集團公司管理費用總額 ） 集團公司需分解的凈利潤目標集團集團公司公司預算預算目標目標在子在子公司公司的分的分解解利潤目標=集團公司目標利潤/子公司占用凈資產總額子公司財務資本目標利潤的確定對不同地區(qū)的市場環(huán)境、地理位置、市場競爭的激烈程度等非財務資源加以量化子公司非財務資本目標利潤的確定根據各子公司財務資本和非財務資本占用，分別確定不同的權數，對集團利潤進行調整，確定子公司利潤目標集團公司目標利潤在子公司分解四四、關于預算、關于預算目標的確定及其分解和下達目標的確定及其分解和下達分公司與子公司預算目標的相互對接分公司與子公司預算目標的相互對接子

29、公子公司預司預算目算目標的標的確認確認f按上年可控成本費用總額、收入增長幅度、資產 占用等因素加以確定 確定分公司可控成本費用總額 f子公司職能部門管理費用f營銷中心成本費用f分公司不可控成本費用總額子公司成本費用總額 f確定三產利潤總額 三產利潤子公司預算收入目標子公司預算收入目標=（子公司利潤目標-三產利潤） /（1所得稅）+子公司成本費用預算總額+ 分公司可控成本費用預算總額 子公司預算收入目標四四、關于預算、關于預算目標的確定及其分解和下達目標的確定及其分解和下達分公司的預算收入目標=（子公司預算收入目標/分公 司總資產）*該分公司占用資產總額 財務資源目標收入的確定 子公子公司預司預

30、算目算目標在標在分公分公司的司的分解分解f對不同地區(qū)的非財務資源通過權數加以量化確定，將 子公司的收入目標在不同分公司加以分解非財務資源目標收入的確定 f根據各分公司的財務資本和非財務資本占用，分別確 定不同的權數，對子公司預算收入目標進行調整，確 定分公司收入目標。 確定分公司目標收入五、五、關于預算編制規(guī)范關于預算編制規(guī)范預算預算內容內容規(guī)范規(guī)范f業(yè)務收支預算業(yè)務收支預算-以市場預測為依據以市場預測為依據f業(yè)務收支預算主要包括業(yè)務收入預算、業(yè)務成本預算等f業(yè)務收入預算主要依據市場預測編制f資本支出及籌資預算資本支出及籌資預算-以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為基礎以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為基礎f資

31、本支出預算依據戰(zhàn)略投資決策和年度投資計劃編制f籌資預算依據資本支出預算、期初現(xiàn)金持有量編制f財務預算財務預算-專項預算整合專項預算整合f包括預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產負債表，整合業(yè)務收支預算、資本支出與籌資預算形成五、五、關于預算編制規(guī)范關于預算編制規(guī)范子公司縣公司集團公司匯總分析平衡匯總形成最終預算方案分解下達再次匯總上報預算方案下級預算方案上報按戰(zhàn)略目標形成預算草案與預算大綱分公司f下達目標:集團公司預算管理委員會 9月底將下一年度預算目標下達f編制上報 :各縣公司向分公司、各 分公司向子公司上報相應預算方案f審查平衡:集團公司預算管理工作組 對上報的預算方案匯總、分析、審 查、

32、平衡。子公司在11月底以前對 預算方案予以修正f審議批準 :集團公司預算管理委員 會審核年度預算草案，報經理辦公 會批準f下達執(zhí)行 :集團公司預算管理委員 會在次年1月底以前正式逐級下達各 子公司編制程序規(guī)編制程序規(guī)范范五、五、關于預算編制規(guī)范關于預算編制規(guī)范編制中的關編制中的關系規(guī)范系規(guī)范各業(yè)務主管部門對下級對口部門業(yè)務預算的指導與預審各業(yè)務主管部門對下級對口部門業(yè)務預算的指導與預審f各職能部門負責本部門分管業(yè)務的預算編制，同時負責對下級對口部門業(yè) 務預算的指導與預審預算工作組（小組）對各種業(yè)務預算的匯總、審核及上報預算工作組（小組）對各種業(yè)務預算的匯總、審核及上報f預算工作組（小組）負責組

33、織本單位預算的編制、審查、匯總、平衡上報 下達、修訂等具體工作。預算審批權限劃分預算審批權限劃分f分公司財務部負責縣公司和分公司職能部門預算審批f子公司預算管理委員會負責分公司、營銷中心和分公司職能部門預算審批 f集團公司預算管理委員會負責子公司和集團公司職能部門預算審批。五、五、關于預算編制規(guī)范關于預算編制規(guī)范縣公司收入預算匯總縣公司收入預算職能部門費用預算預計利潤表資本支出及籌資預算職能部門費用預算預計資產負債表預計現(xiàn)金流量表預計利潤表資本支出及籌資預算職能部門費用預算預計資產負債表預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表三產利潤預算營銷中心收入預算預計利潤表縣公司層次： 分公司層次： 子公司層次：

34、集團公司層次： 預算報表體系及邏輯關系五、五、關于預算編制規(guī)范關于預算編制規(guī)范以利潤表為例，說明預算目標在預算責任網絡之間的分解1、分公司營業(yè)收入項目中國移動各子公司僅分解子公司1僅分解分公司1子公司1子公司2未分攤分公司1分公司2分公司3縣公司1縣公司21400025001500 9001300300600300減：分公司可控業(yè)務成本和營業(yè)費用1000600400 23030070 2、分公司可控貢獻毛益300019001100 6701000230 減：分公司可控管理費用260160100 5010010 3、分公司可控利潤274017401000 620900220 加：營銷中心收入40

35、0300100 100100100 減：子公司成本費用總額74054020010018020060 4、子公司利潤24001500900 減：集團公司管理費用200 5、集團公司稅前利潤減：所得稅（按33%計算）2200 集團公司凈利潤1474 726預算報表與責任預算報表與責任會計的共生性會計的共生性六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f分為成本費用中心預算反饋報告、收入中心預算反饋報 告、利潤中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告f預算反饋報告分為基本報告和特別報告反 饋 報反 饋 報告告成本費用中心的預算反饋報告項目本季預算本月發(fā)生額本季累計額本月發(fā)生占

36、季度預算的百分比本季累計額占季度預算的百分比 差異分析備注可控成本費用項目 a項目 b項目 c項目 可控成本費用合計六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f對不同的預算報告內容建立不同的預算報告頻率預 算 報預 算 報告告頻率頻率預算反饋報告頻率表 預算反饋報告項目日報周報月報季報年報業(yè)務收入 業(yè)務成本 管理費用 利潤表 現(xiàn)金流量表 六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f在預算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)對口部門分層反饋和 監(jiān)控的觀念f下一級部門將本部門的專業(yè)預算執(zhí)行情況向上一級 對口單位定期反映f同級預算管理工作小組（分公司為財務部）

37、負責匯總 整理、分析各專業(yè)預算執(zhí)行情況；向上一級預算管 理工作組（小組）反映預算執(zhí)行情況；監(jiān)控各單位的 預算執(zhí)行情況 反反饋饋對對象象及及信信息息整整合合六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f財務部門作為預算反饋報表的編制主體，負責匯總各專 業(yè)預算財務信息情f其他職能部門負責編制本單位的專業(yè)預算反饋報告，該 預算反饋報告應包括非財務信息方面的情況 反反饋饋報報告告主主體體與與財財務務部部門門關關系系六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f預算監(jiān)控體系是一個監(jiān)控網絡，包括 -預算管理工作組對本單位預算執(zhí)行情況的監(jiān)控 -上級職能部門

38、對下級專業(yè)職能部門預算監(jiān)控 -上一級預算管理委員會對下一級預算管理委員會的監(jiān)控f通過預算反饋報告 -反映預算執(zhí)行情況，分析偏差原因，采取修正措施 -經本單位預算管理工作組審議后，并經該預算單位第一 負責人簽字后，報上一級預算管理單位，作為預算考 核的基本依據 預預算算監(jiān)監(jiān)控控六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)六、關于預算反饋監(jiān)控體系及調整系統(tǒng) f預算調整預算調整 -預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調整的過程 -預算調整是在已有預算項目之間的調整f預算追加預算追加-公司經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程-預算調整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組