畢業(yè)論文殷麗++2003版保存的(1)1

1、畢業(yè)設計畢業(yè)設計( (論文論文) )題 目： 淺析企業(yè)實施產品多元化的途徑淺析企業(yè)實施產品多元化的途徑 姓 名： 殷殷 麗麗 指導教師： 張張 海海 燕燕 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理 層 次： 專專 科科 成績評定表論文評分指導教師評語及評分指導教師（簽名） 年 月 日評審評分評審教師評語及評分組長（簽名） 年 月 日成 績綜合評分評定人簽名 年 月 日畢業(yè)論文（設計）任務書題 目淺析企業(yè)實施產品多元化的途徑學生姓名殷麗專業(yè)工商企業(yè)管理層次?？茖W號2012319968指導教師張海燕任務書下達時間概述：為了使企業(yè)走向國際化，所以企業(yè)必須把自己做大做強 。因此產品多元化是必然的途徑，本文以

2、實施產品多元化的生產和經營做出以下策略和方法。企業(yè)要先了解自身的情況和本市場的情況相結合，為企業(yè)實施產品多元化做出合理有效的計劃。要求閱讀或檢索的參考資料及文獻（包括指定給學生閱讀的外文資料）：1劉靜:企業(yè)多元化戰(zhàn)略探析J.中國市場,2011 年2樊立軍:關于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的探討J.中國對外貿易(英文版),2012 年3成華:企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇J.中國經貿導刊,2012 年4張會鋒:基于中小企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析J.工業(yè)技術經濟,2012 年5李昕:我國旅游上市公司多元化戰(zhàn)略模式J.經營管理者,2011 年6陳玉軍:企業(yè)未來多元化戰(zhàn)略發(fā)展趨勢研究J.企業(yè)研究,2012 年7陳昕:試論企業(yè)多元化

3、戰(zhàn)略的利與弊J.時代金融,2011 年8吳曉波:國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效J.科學學研究,2011 年目錄前言 .11 實施產品多元化的環(huán)境分析企業(yè) .2 1.1 產品在實施發(fā)展多元化中的內部環(huán)境.2 1.2 實施產品發(fā)展多元化的外部環(huán)境 .22 企業(yè)實施多元化經營面臨的風險 .42.1 來自原有產業(yè)經營的風險 .42.2 市場整體風險 .42.3 進入產品多元化的風險 .42.4 退出產品多元化的風險 .52.5 產品實施多元化經營產生的內部沖突風險 .53 企業(yè)實施產品多元化的途徑 .63.1 實施產品多元化的應具備的條件 .63.2 以本市場的現狀，來推算未來產品多元化的前景 .6

4、3.3 關于實施產品多元化經營 .63.4 循序漸進進行多元化發(fā)展 .73.5 政企分開 .74 關于企業(yè)實施產品多元化的對策 .84.1 以市場需求及其潛力作為經營戰(zhàn)略選擇的前提 .84.2 正確處理專業(yè)化與綜合化，主業(yè)與輔業(yè)的關系 .84.3 以企業(yè)核心競爭力為經營戰(zhàn)略的生長點。 .94.4 靈活運用多元化經營模式。 .9結論.11致謝.12參考文獻.13摘要實施產品多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要的一部分。進入 20 世紀 90 年代后，產品多元化成為我國企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略，到 90 年代末期，多元化產品經營更是發(fā)展的高潮。但進

5、入 21 世紀后，中國企業(yè)產品多元化戰(zhàn)略卻受到了較多的批評。原因是企業(yè)實施產品多元化發(fā)展戰(zhàn)略，成功的少失敗的多。本文認為，多元化的結果與企業(yè)選擇的多元化方式或途徑有關?；诖?，本論文從制造業(yè)企業(yè)實施產品多元化的不同途徑及其成效的視覺對制造業(yè)的企業(yè)實施產品多元化戰(zhàn)略進行探討，尋求多元化方式與成效之間的關系，以期在企業(yè)實施產品多元化的選擇問題方面提出一些參考建議。關鍵字：多元化戰(zhàn)略 途徑 環(huán)境00前言越來越多的中國企業(yè)在主營業(yè)務利潤趨薄的壓力下，面臨著多元化的誘惑。對于組織能力還有待充分培育發(fā)展的中國制造也企業(yè)來說，面對多元化誘惑時是應該說 yes還 no 呢？許多企業(yè)都交出來自己的答案，但這些答

6、案卻往往不盡人意。本文嘗試以制造業(yè)企業(yè)為對象，探討它們多元化的不同途徑的成效差異，并提出相應的策略和建議。11 實施產品多元化的環(huán)境分析企業(yè)1.1 產品在實施發(fā)展多元化中的內部環(huán)境 1.1.1 企業(yè)必須使自己的產品在本市場中具有核心競爭能力 縱觀多元化經營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始對產品實施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞產品必須具有核心競爭能力主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進行的。因此，企業(yè)的產品要實施多元化經營，一定要產品有核心競爭能力。這應該是企業(yè)的產品能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業(yè)的產品是否有核心競爭能力，主要看兩

7、個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力。只要一個企業(yè)或者企業(yè)集團有了這兩個方面的能力，就證明已經在該行業(yè)具有了自己產品的核心競爭能力，這就為企業(yè)產品實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基礎。1.1.2 財務結構穩(wěn)健，是具備產品實施多元化戰(zhàn)略的必要條件 企業(yè)進行產品多元化經營戰(zhàn)略是需要資金的。如果一個企業(yè)連現有的產業(yè)，資金都捉襟見肘，經常陷入財務危機，遑論多元化經營戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產業(yè)、產品結構中無法充分利用，才可以考慮實施產品多元化經營。這要把握幾點：一是企業(yè)的資產負債率較低；二是企業(yè)必須具有多余足夠的資金，來支持產品實施多元化；三是企業(yè)資產的流動比率高

8、；四是現有產業(yè)和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩(wěn)定；五是有較穩(wěn)定的資金籌措來源，產品多元化經營是一個需要大量資金的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩(wěn)定的資金來源，否則一旦多元化后，資金接濟不上就會陷入財務危機。1.2 實施產品發(fā)展多元化的外部環(huán)境1.2.1 國家大力支持企業(yè)實施產品多元化我國的基本政治制度和方針政策構成了我國企業(yè)政治環(huán)境的基本要素，政治體制改革和不同時期的具體方針政策則為企業(yè)政治環(huán)境提供了良好的條件和發(fā)展前景。這2些都將對企業(yè)的領導制度，產品的生產經營和管理產生深遠的影響和制約作用。正確充分利用，適應企業(yè)所面臨的政治環(huán)境。無疑使使企業(yè)生存和健

9、康發(fā)展，實現其經營戰(zhàn)略的重要前提條件。國家、政府和社會團體通過計劃手段、行政手段、法律手段和輿論手段來管理和影響經濟。保障保護競爭，防止不公平競爭；保護消費者一定的權益，避免上當受騙；保護社會利益。1.2.2 經濟復蘇，為企業(yè)實施產品多元化帶來的發(fā)展機遇國家宏觀調控經濟水平，結構，實施國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經濟環(huán)境有著重要的影響。建立社會主義市場經濟體制是我國經濟體制改革的目標。在這個總目標的指引下，我國正在進行財稅體制、計劃體制、經濟體制、金融體制、外匯體制、社會保障制度等各項改革，改革措施、政策都對企業(yè)財務活動有重大影響。如金融體制改革的政策會影響企業(yè)投資的資金來源和投資的預期

10、收益；財稅政策會影響企業(yè)的資金結構和投資項目的選擇，價格政策能影響資金的投向和投資回收期等。1.2.3 市場的發(fā)展給企業(yè)實施產品多元化帶來的條件在任何市場上銷售產品，企業(yè)都面臨著競爭。市場上從事同類商品生產經營的企業(yè)，其競爭者包括現實的競爭者和潛在的競爭者；同一市場，同類企業(yè)數量的多少，構成了競爭強度的不同。認識市場狀況和市場競爭強度，要根據本企業(yè)的優(yōu)勢，制訂正確的競爭策略。通過競爭環(huán)境調查。了解競爭對手優(yōu)勢，取長補短，揚長避短，與競爭者在目標市場選擇，產品檔次，價格，服務策略上有所差別，與競爭對手形成良好的互補經營結構。競爭環(huán)境調查，重在認識本企業(yè)的市場地位，制訂揚長避短的有效策略，取得較高

11、的市場占有率。32 企業(yè)實施多元化經營面臨的風險2.1 來自原有產業(yè)經營的風險企業(yè)資源總是有限的，實施產品多元化經營往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理人員的分散。它將使原有產業(yè)受到資源和資金的缺乏，影響到原有產業(yè)的正常經營的風險。新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司實施產品多元化經營將面臨風險。2.2 市場整體風險支持產品多元化經營的一個流行的說法是，產品多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險，正所謂“東方不亮西方亮” 。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了產品多元化經營的風險。也就是說， “雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過

12、是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)實施產品多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家出口公司可通過實施產品多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下。這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。2.3 進入產品多元化的風險行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，這給原有產業(yè)的經營帶來了風險。去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，這對于一個剛進入的經營者來說本身就具有風險。競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進

13、入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。因此，實施產品多元化對于企業(yè)來說是一個比較漫長的過程。42.4 退出產品多元化的風險企業(yè)在實施產品多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)陷入資金困難時卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒的風險。一個設計良好的經營者，會在退出渠道上能有效地降低多產品元化所帶來的經營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。所以做經營者必須考慮到退出時，所產生的風險。2.5 產品實施

14、多元化經營產生的內部沖突風險新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響，所以增大了實施產品多元化的風險。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。實施產品多元化要對其不合適的機制進行改革和調整，降低運營模式的風險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。實施產品多元化經營的目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難。所以加大實施產品多元化的經營風險，使企業(yè)實施產品多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐加可樂多元化經營就面臨著兩個產業(yè)在資金、人力

15、資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經營往往是致命的。53 企業(yè)實施產品多元化的途徑3.1 實施產品多元化的應具備的條件只有認清本企業(yè)的自身條件，尋找好的發(fā)展機會。制定好在實施產品多元化發(fā)展階段的資金實力和管理水平還有技術領先度，與其他實施產品多元化的同行企業(yè)內進行比較。得出自身與同行業(yè)之間的差距和不足。再努力完善自身不足和差距，提高自身的綜合水平能力。在根據自身實際情況來制定本企業(yè)實施產品多元化發(fā)展方向。在驗證計劃并實施計劃，務實企業(yè)創(chuàng)立階段或發(fā)展階段，然后先靜下

16、心來做到產品的專業(yè)化。把培育自己的核心競爭力作為發(fā)展的重點，再實施企業(yè)產品多元化的發(fā)展。3.2 以本市場的現狀，來推算未來產品多元化的前景企業(yè)應當了解當地市場和國內市場，并做出企業(yè)實施產品多元化長遠的發(fā)展計劃。企業(yè)應該自主地面對國內市場,以國內市場為依據,了解市場形勢的變化和客觀經濟規(guī)律制定公司實施產品多元化的發(fā)展和經營的戰(zhàn)略。這是企業(yè)實施產品多元化發(fā)展取得成功的基本前提。在根據國內市場的發(fā)展動向，來推算和計劃未來國內市場的發(fā)展和方向。了解未來市場和現在市場的共性，根據現在市場的情況來發(fā)展未來市場。同時也努力開發(fā)國外市場，進入國際舞臺。3.3 關于實施產品多元化經營企業(yè)所涉及的各行業(yè)之間的相關

17、性，對產品多元化經營的成敗起著至關重要的作用。有關學者研究表明，企業(yè)實施產品多元化經營過程中，經濟效益有好到差的選擇依次是：內在相關多元化、外在相關多元化、內在非相關多元化和外在非相關多元化在選擇相關多元化時，還要考慮該產業(yè)有沒有迅速做大的可能性。那些市場容量小、市場分散，很難做到幾億、幾十億的產業(yè)，這不是很適合進入的。實施相關多元化戰(zhàn)略，既可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢，又可以節(jié)約經營資源。它包括資金、技術、管理團隊、品牌、營銷、網絡等資源。如果產業(yè)間缺乏關聯(lián)性，企業(yè)的管理層對它不熟悉、不了解，認識不到其在經營過程中的困難而陷入產品多元化經營的困境在轉行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。6

18、3.4 循序漸進進行多元化發(fā)展過度的產品多元化會給企業(yè)帶來更大成本和代價，增加企業(yè)的負擔。正確的產品多元化發(fā)展的進程，應是按單一產品經營、主導產品經營、橫向發(fā)展、縱向聯(lián)合、非限制性相關多元化的順序循序漸進的。這種循序漸進的多元化進程，是國內外許多學者都提倡的產品多元化發(fā)展的正確方法。3.5 政企分開目前我國大多數的企業(yè)兼并都受到政府干預的影響。這種政府行為必然會影響和阻礙資本和生產要素的合理流動，不利于資源的優(yōu)化配置，是導致我國許多企業(yè)實施產品多元化經營效率低下的一個主要原因。因此必須使政企分開，要使政企真正分開必須做到以下三點：一是企業(yè)實施產品多元化戰(zhàn)略的選擇和實施不再受到制度因素的影響；二

19、是企業(yè)主要管理者不再由政府任命或委派；三是企業(yè)主要管理者真正做到職權落實。74 關于企業(yè)實施產品多元化的對策4.1 以市場需求及其潛力作為經營戰(zhàn)略選擇的前提現代市場經濟運行的基本特點是不確定性、不規(guī)范性和不穩(wěn)定性，即市場無定勢。這就要求我們一方面從實際出發(fā)，深入研究相關市場及其環(huán)境的變化規(guī)律，同時注意相關的意外事件（哪怕是很小的意外事件）對于市場形勢及其走向的沖擊，把握市場變化的脈搏，找到適合自身發(fā)展的突破口。另一方面，在戰(zhàn)略實施過程中，一定要對突發(fā)事件和意外變化保持警覺，及時調整對策，盡可能把其影響控制到最低限度。經營戰(zhàn)略的選擇必須依托市場，在科學預測的基礎上，該“大”則“大” ，該“分”則

20、“分” ，做到大小適宜，分合有度，始終與市場容量連在一起。盡管在一般形勢下，大規(guī)模經營可能會產生成本遞減的效應，但在市場容量相對有限時，大規(guī)模經營的成本優(yōu)勢只能是紙上談兵。盡管在多數情況下，多元化經營應當以強大的經濟實力為后盾，但對于那些種類較多、單個市場容量有限、一般企業(yè)不屑一顧或進入者很少的特定市場，只要本企業(yè)經營發(fā)展需要而且能夠進入，就應當果斷涉足，決不能以現有經濟實力尚不能與其它多元化經營的企業(yè)相比來搪塞，因為實力強弱主要是與特定市場結構相聯(lián)系的一個相對概念。4.2 正確處理專業(yè)化與綜合化，主業(yè)與輔業(yè)的關系專業(yè)化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產和市場經濟發(fā)展過程中自然產

21、生的兩種趨向，并因此而成為現代企業(yè)最主要的兩種經營戰(zhàn)略選擇。盡管專業(yè)化與綜合化， “一元化”與多元化相對而言，但二者之間也有著密切的內在聯(lián)系，都是建立在合理的專業(yè)化分工基礎上的，都要追求較高的規(guī)模經濟效益（在綜合化或多元化經營中，不僅主業(yè)，就是其它各個方面也都要追求規(guī)模經濟效益） ，并以規(guī)模經濟效益作為經營戰(zhàn)略選擇的基本原則之一。一方面，要以相對具有優(yōu)勢的主業(yè)作為根據地，在優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的基礎上，根據市場需求，不失時機地在其它相關產業(yè)行業(yè)中尋求機會，配合主業(yè)的發(fā)展，彌補主業(yè)的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要適應技術革命和產業(yè)結構演變的需要，審時度勢，在條件成熟的時候，及時

22、調整戰(zhàn)略布局，選擇、培育和發(fā)展新的具有生命力和規(guī)模經濟效益的主業(yè)，果斷放棄已不適應市場發(fā)展需求，并8且規(guī)模經濟效益嚴重遞減的原有主業(yè)，而不能因循守舊，不思變革。對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經營的基本保障。多元化意味著企業(yè)要進入新領域。由于對新領域的信息掌握不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高。至少要承擔比在自己熟悉的主營業(yè)務領域更高的風險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務領域迅速取得豐厚的回報來平衡新領域的高風險。所以，多元化經營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持。這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。多元化經營

23、的一個最為基本的原則就是主營業(yè)務領域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務的增長機會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。4.3 以企業(yè)核心競爭力為經營戰(zhàn)略的生長點。談企業(yè)的多元化經營，一定要提到企業(yè)的核心競爭力問題。對企業(yè)而言，核心競爭力是其在主營業(yè)務領域取得競爭優(yōu)勢的支柱。沒有主營業(yè)務充分發(fā)展所提供的資源和實踐機會，核心競爭力是沒有發(fā)展條件的。沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務領域有競爭優(yōu)勢和發(fā)展也是不可能的。國外的優(yōu)秀企業(yè)，大多數只投資一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核

24、心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。所以，核心競爭力和主營業(yè)務的充分發(fā)展是互為因果的。這種關系，使得多元化企業(yè)關于主營業(yè)務的戰(zhàn)略原則，在關于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略考慮中同樣適用。因此，企業(yè)要把確立核心競爭力作為第一目標，并視作企業(yè)的生命。企業(yè)在已有經營領域確立核心競爭力，是比向新的經營領域擴展獲取競爭優(yōu)勢要素更為根本的戰(zhàn)略任務，是經營戰(zhàn)略的生長點。4.4 靈活運用多元化經營模式。企業(yè)成長的關鍵不在于是否多元化，而在于有沒有實力多元化以及如何多元化。對于我國外經貿企業(yè)而言，成功實施多元化必須圍繞企業(yè)的核心競爭力開展相關多元化經營。

25、相關多元化是指在現有的市場和產品(主營業(yè)務）之外拓展，但仍然保留范圍稍寬的“行業(yè)”內。因此，相關多元化建立在以企業(yè)產品市場形式發(fā)展的資產或活動的基礎上。根據外經貿企業(yè)的特點，在相關多元化經營方面可以采用以下幾種形式：4.4.1.開拓多種貿易方式。外經貿企業(yè)除了開展一般進出口貿易以外，還要開拓多種貿易方式，如來料加工、9來件加工、進料加工等業(yè)務。4.4.2.走國際化道路。國際化是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營的過程。它既是外經貿企業(yè)發(fā)展壯大的客觀規(guī)律，也是逐步向現代化邁進的必要條件。在條件成熟之時，可以在國外成立分企業(yè)。這既能為外經貿企業(yè)已有的業(yè)務帶來幫助，也有利于在這些國家或地區(qū)開拓新的或更多的

26、業(yè)務，還有利于企業(yè)對外國客戶基本情況的了解，從而避免或減少貿易中存在的風險。我國的跨國企業(yè)發(fā)展現在還處于起步階段。外經貿企業(yè)應憑借自身優(yōu)勢，在我國跨國企業(yè)的發(fā)展中占有一定的地位，以此帶動我國對外貿易的發(fā)展。4.4.3.走實業(yè)化、集團化道路。實業(yè)化是外經貿企業(yè)與國內生產企業(yè)緊密結合，建立生產、銷售“一體化”的綜合運營體系。集團化是在實業(yè)化的基礎上對生產、供應、貿易、科研、服務等部門以生產要素和經濟利益進行重組的一種組織形式。國際市場競爭激烈，單個企業(yè)勢單力薄，很難進入。通過組建企業(yè)集團，以一個或幾個重要的出口產品為基礎建立與之相關的一系列產業(yè)基地，具體可以收購、投資控股或新建相關產品的生產企業(yè)，以形成縱向產業(yè)鏈?？梢允垢鱾€成員企業(yè)做到揚長避短、優(yōu)勢互補，并有效地組織專業(yè)化協(xié)作，以提高產品質量，共同走向國際市場。另外，外貿需涉及報關倉