如何解決企業(yè)執(zhí)行力問題

1、如何解決公司執(zhí)行力偏弱的問題筑福公司在快速開展的同時， 也積累了包括執(zhí)行力偏弱等諸多問題， 如何打 造筑福的執(zhí)行力，是我們每個人必須關注的事情。執(zhí)行力，簡單而言，就是有效利用資源，保質保量達成目標的能力，是貫徹 戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。執(zhí)行力既反映了企業(yè)的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者 的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行 力的關鍵在于透過制度、體系、企業(yè)文化等標準及引導員工的行為。管理 者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關鍵。提升公司執(zhí)行力，可以從以下幾個方面入手，總結為一句話： 目標明確、方 法可行、流程合理、鼓勵到位、考核有效

2、。第一、 目標明確 就是落實指標，做到層層分解，落實到每一個人頭上，直到不能被再分。如 國內知名企業(yè)聯(lián)想集團： 聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會， 制訂企業(yè)的年度開展目標。 公司的目標會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位，并分解到每個季度。 聯(lián)想人把年初的規(guī)劃會叫做 “分炸彈會 ，因為每一個銷售指標都是炸彈，炸彈 捧回家就甭想睡安穩(wěn)覺了， 除非年底完成任務， 炸彈再完好地交還給老板： 我這 顆炸彈沒炸！心里這時才放回肚子里，等著領獎金了。聯(lián)想強調目標導向， 這里邊討價還價的余地不大， 通常重點都放在資源提供 上，也就是給多少人給多少錢的問題。目標分上限、下限，各個事業(yè)部及其下屬 的二級部門，在確定

3、指標的時候，通常都會定出標準：什么樣的是及格。楊元慶 在這方面那么走的更遠。 2000年5月 12日，楊元慶從柳傳志手中接過聯(lián)想大旗時， 向柳傳志保證 2000 年“將聯(lián)想電腦總體市場占有率提升到 30%以上，臺式電腦 做到188萬臺，筆計本電腦做到12萬臺，效勞器4萬臺，掌上電腦30萬臺，MP3 3萬臺，打印機 8萬臺，主機板 300萬塊。2001 財年底，實現(xiàn) 280 億的營業(yè)額，此后 3 年規(guī)劃，實現(xiàn)營業(yè)額 50%的遞增，至 2003 年，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將到達 600 億元人民幣左右因此，一個明確的公司目標和清晰的部門任務， 像戰(zhàn)旗一樣，引領著公司朝 目標邁進。第二、方法可行制定一

4、個可行的方法需要決策、支持、反響三個環(huán)節(jié)的有效配合。首先決策 不是根據(jù)領導的意愿拍腦門決定，而是要充分結合市場需求情況充分論證。 其次 支持就是領導層給予下屬的業(yè)務指導， 可以是專業(yè)的內部或外部培訓。需要注意 的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想重要， 解決問題靠的是方 式方法而不是滿腔熱情。比方，聯(lián)想執(zhí)行文化中用人規(guī)那么： 在賽馬中識別好馬。你自己做得好不行， 你必須比別人做得都好才有時機脫穎而出。拿業(yè)績說話，看功績不看苦勞。楊元慶是一個做事公平、追求完美的人，在他手上這種“賽馬中識別好馬的游戲 被運用得淋漓盡致。在這方面，他甚至勝過柳傳志。第三、流程合理企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)

5、分為業(yè)務流程與管理流程兩大類別：1、業(yè)務流程是指以面向客戶直接產生價值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風險、降低本錢、提高效勞質量、提高工作 效率、提高對市場的反響速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力 并到達利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內的一切流程都應以企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務流程的效率；對內，面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源，控 制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。很多時候流程在形式上沒有問題，而在執(zhí)行時候卻會出現(xiàn)各種各樣的問題， 出現(xiàn)問題的原因無非兩個：、外行管內行；、責權利不對等。 要想解決這個 問題，最直接的

6、方法就是由執(zhí)行層去做引導，從一線員工的角度去設置整個流程， 流程的設置為的是業(yè)務開展過程的輕松順利，只有親身參與到整個過程、感受過 整個過程的員工才能準確的表述出每一個環(huán)節(jié)的核心所在，只有滿足了一線員工 的需求整個業(yè)務過程才能做到有結果， 否那么只能是讓大家忙碌一通之后產生各種 抱怨。另外一定要把責任明確， 每個環(huán)節(jié)的中心分別是那個部門， 該由那個部門 作為核心主導都必須落實具體， 找到直接責任人。 只有明確了責任， 才能讓大家 在環(huán)節(jié)配合的時候做到無縫對接而不是相互推卸。聯(lián)想是一個做事講究章法的企業(yè)，一個問題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反響是 有沒有規(guī)定，有沒有流程，規(guī)定、流程有沒有錯誤或者漏洞，是否要

7、建立 新制度。聯(lián)想有一個著名的“做事三原那么 ，既是一種做事流程，也是一種 指導思想，值得我們筑福人學習。原那么一： 有規(guī)定的就要堅決按照規(guī)定做；原那么二： 規(guī)定錯了或者不合理的，在堅決按規(guī)定做的同時，提出修改意見；原那么三： 沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后 要有匯報，并著手建立新的標準。第四、鼓勵到位鼓勵到位，其中包含三個層次的意思： 1、力度到位目標、獎懲、情感、 等等；2、描述到位對未來的預期、中長期鼓勵方案 ； 3、兌現(xiàn)到位。鼓勵機制是一個公司調發(fā)動工積極性， 保持公司始終蓬勃向上的一個重要杠 桿。聯(lián)想非常重視鼓勵機制， 這也是能從中關村眾多公司中脫穎而出的秘決之一。第五、考核有效1、考核要真正發(fā)揮導向作用；2、防止人為因素干擾；3、處分措施要嚴格執(zhí)行不能姑息。當然，在企業(yè)經(jīng)營過程中，造成執(zhí)行力不強的原因有這樣的或那樣的因素， 如管理者沒有常抓不懈， 對任務的執(zhí)行不能始終如一地堅持， 虎頭蛇尾； 制度方 案本身不合理不完善， 讓員工無所適從， 或者過于繁瑣不利于執(zhí)行； 在執(zhí)行的過 程中缺少良好的方法； 工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制， 沒人監(jiān)督或是監(jiān)督的方 法不對而沒有效果；以及沒能形成行之有效的企業(yè)文化等等因素都會造成執(zhí)行力 不高。這些都有待于管理者不斷地總結經(jīng)驗，改良改善執(zhí)行的方式方法?！爸仔须y，對于筑福人來講，如何千方百計實現(xiàn)經(jīng)營目標，除