組織承諾對(duì)員工離職行為影響探究

1、組織承諾對(duì)員工離職行為影響探究摘要：介紹了國(guó)內(nèi)外組織承諾的定義，對(duì)組織承諾的結(jié)構(gòu) 維度進(jìn)行了分析，闡釋了組織承諾對(duì)離職行為的影響，最后 對(duì)企業(yè)如何減少員工離職行為提出了 一些建議。關(guān)鍵詞：組織承諾離職行為情感承諾規(guī)范承諾 連續(xù) 承諾一、組織承諾的定義組織承諾作為已經(jīng)成為管理者及研究者所關(guān)注的主題 之一，由美國(guó)社會(huì)學(xué)家becker于1960年首次提出，becker 認(rèn)為，組織承諾是員工隨著對(duì)其組織的單方面投入的增加而 不得不繼續(xù)留在其所在組織的一種心理現(xiàn)象。那么，這種單 方面投入可以指一切有價(jià)值的東西，比如說(shuō)福利、精力以及 掌握的只能用于特定組織的技能等。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始, 我國(guó)學(xué)者開(kāi)始涉

2、入組織承諾領(lǐng)域的研究。凌文輪、張治燦、 方俐洛等人對(duì)組織承諾的定義概括如下：組織承諾是員工對(duì) 組織的一種態(tài)度，它可以解釋為員工為什么要留在組織，因 而也是檢驗(yàn)員工對(duì)組織忠誠(chéng)度的一種指標(biāo)。二、組織承諾結(jié)構(gòu)維度梅耶和艾倫(1991)提出了著名的組織承諾三因素模型, 在組織行為學(xué)領(lǐng)域中最具代表性，并受到廣泛的公認(rèn)。這個(gè) 研究結(jié)果認(rèn)為組織承諾由三個(gè)不同因素組成：(1)情感承諾, 員工對(duì)組織認(rèn)同的程度，指員工對(duì)組織的感情依賴(lài)、認(rèn)同和 投入。員工對(duì)組織所表現(xiàn)出來(lái)的忠誠(chéng)和努力，主要是由于對(duì) 組織有深厚的感情，而非物質(zhì)利益；（2）規(guī)范承諾，用以表 示個(gè)體留在組織中的義務(wù)，反映的是員工對(duì)繼續(xù)留在組織的 義務(wù)感，

3、它是員工由于受到長(zhǎng)期社會(huì)影響而留在組織內(nèi)的承 諾，這些長(zhǎng)期社會(huì)影響包括社會(huì)風(fēng)氣、學(xué)校教育、傳統(tǒng)文化 的長(zhǎng)期影響或熏陶等。（3）連續(xù)承諾，用以表示員工離開(kāi)組 織的成本，指員工為了不失去多年投入所換來(lái)的利益而“不 得不”繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。這些積累起來(lái)的各 種利益包括薪酬、津貼和福利等。三、組織承諾對(duì)離職的影響組織承諾與員工離職具有密切的關(guān)系。梅耶等發(fā)現(xiàn)：組 織承諾的不同因素和離職的相關(guān)程度不同。情感承諾和離職 行為的相關(guān)性最強(qiáng)，規(guī)范承諾次之，而連續(xù)承諾和離職行為 的相關(guān)性最弱。學(xué)者們傳統(tǒng)上認(rèn)為，員工對(duì)工作不滿(mǎn)意會(huì)造 成離職意向的增加，進(jìn)而產(chǎn)生離職行為。在離職的最新研究 中，有學(xué)者提出個(gè)體

4、可能是按照多條路徑離職。傳統(tǒng)的離職 模型認(rèn)為，員工對(duì)工作不滿(mǎn)意會(huì)造成離職意向的增加，進(jìn)而 產(chǎn)生離職行為，實(shí)際離職中還存在其他的一些路徑。如，有 的員工對(duì)他目前的工作滿(mǎn)意，但是有獵頭公司報(bào)出優(yōu)厚的條 件“挖”他們。他們的工作滿(mǎn)意度雖然沒(méi)有降低，但因?yàn)橛?更多的機(jī)會(huì)而離職。從組織承諾的角度來(lái)看，如果員工除工 作滿(mǎn)意外還有很強(qiáng)的組織承諾，那么他們就不太可能被外界 的條件所“誘惑”。組織承諾對(duì)員工的離職行為來(lái)說(shuō)，就像 設(shè)定了一個(gè)限制它發(fā)生的“閾值”。員工的組織承諾越高， 這個(gè)“閾值”就會(huì)越高。四、企業(yè)減少員工離職行為的措施以組織承諾的三要素為線(xiàn)索，我們分別從提高情感承 諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾水平和控制

5、員工流失方面來(lái)提供一 些對(duì)策建議。1、建立全面合理的激勵(lì)機(jī)制，提高員工的組織承諾。 在企業(yè)中構(gòu)造合理的激勵(lì)機(jī)制，使得員工認(rèn)為組織能夠滿(mǎn)足 自身的需要，甚至更深層次的實(shí)現(xiàn)自己的愿望和理想，那么 員工不但會(huì)對(duì)組織感到滿(mǎn)意，還會(huì)提高自己對(duì)組織的承諾， 也就是愿意與企業(yè)建立更長(zhǎng)期的關(guān)系和為組織更加努力的 工作。在企業(yè)中建立合理激勵(lì)機(jī)制，還應(yīng)該重視企業(yè)對(duì)員工 提供合理的薪酬。除了將全面薪酬和多種獎(jiǎng)勵(lì)和福利手段結(jié) 合外，包括員工持股和多元化福利待遇等之外，企業(yè)應(yīng)該重 視工作本身對(duì)于員工的內(nèi)在報(bào)酬。也就是說(shuō)通過(guò)工作本身， 員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己珍視和崇尚的理想和價(jià)值，把個(gè)人的理想 和組織的目標(biāo)更好的融合在一起，將

6、會(huì)得到員工更高的組織 承諾。2、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，提高員工的信任感把員 工視為'戰(zhàn)略合作伙伴”并充分授權(quán)和柔性管理。一旦員工 有了更多的自主權(quán)，就會(huì)激發(fā)出對(duì)工作的責(zé)任感，可以大大 提高工作效率。出來(lái)充分授權(quán)，還可以以柔性管理激發(fā)知識(shí) 員工的創(chuàng)造性。柔性管理是以人為中心的管理，通過(guò)心靈溝 通、感情認(rèn)可，在員工自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的 積極性，從而在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力。3、針對(duì)不同年齡及部門(mén)的員工制定不同的職業(yè)生涯發(fā) 展計(jì)劃，并針對(duì)不同部門(mén)制定短、中、長(zhǎng)期工作目標(biāo)，使其 符合組織未來(lái)發(fā)展需求。針對(duì)組織內(nèi)個(gè)人生涯規(guī)劃程度較高 者（如年資較高、高學(xué)歷）應(yīng)該經(jīng)過(guò)溝通了解其職業(yè)生涯規(guī) 劃，從而根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，降低員工的離 職傾向。4、運(yùn)用職業(yè)規(guī)范同化員工。企業(yè)員工來(lái)自五湖四海,懷揣各種夢(mèng)想，抱著不同目標(biāo)，希望在企業(yè)中一步實(shí)現(xiàn)自己 的理想。企業(yè)同化的主要手段有：一是真實(shí)的工作預(yù)覽技術(shù)。 二是崗前培訓(xùn)。三是崗位指導(dǎo)。研究發(fā)現(xiàn)，直接上司對(duì)下屬 的組織承諾水平很大的影響，所以直接上司對(duì)下屬的行為指 導(dǎo)顯得十分重要，下屬在獲得業(yè)務(wù)技能、解決問(wèn)題的方式、 考慮問(wèn)題的思路、處理人關(guān)系等方面的指導(dǎo)后，在不斷進(jìn)步 中，感受到自己的重要性和被尊重，自然