仆從領(lǐng)導(dǎo)文化無品牌商品時(shí)代的企業(yè)聲譽(yù)管理

1、仆從領(lǐng)導(dǎo)文化：無品牌商品時(shí)代的企業(yè)聲譽(yù)管理萬君寶 倪建文內(nèi)容提要：本論文將Grahame企業(yè)聲譽(yù)的理論模型運(yùn)用于仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽(yù)管理內(nèi)在關(guān)系的研究。通過仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動(dòng)模型”的闡釋，分析了仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽(yù)管理相關(guān)的四個(gè)特征：即領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度和社區(qū)和諧度，從而揭示了企業(yè)文化作用于企業(yè)聲譽(yù)管理的“光環(huán)效應(yīng)”。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo) 仆從領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)文化 聲譽(yù)管理技術(shù)的進(jìn)步與競爭的激烈，使企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)了日益明顯的“無品牌商品化”（commodity）的趨勢。就其功能而言，A公司的電視機(jī)與B公司的電視機(jī)有什么不同嗎？C公司的自行車與D公司的自行車相比有什么非凡之處嗎？你使

2、用的手機(jī)與你妻子使用的手機(jī)有什么完全不同之處嗎？回答往往是“沒有”。如今，人們在美國花500美元可以買一臺(tái)不錯(cuò)的、對普通消費(fèi)者而言功能齊全的掌上電腦。通常意義上的高科技產(chǎn)品掌上電腦也出現(xiàn)了“無品牌商品化”的趨勢。這就使我們的消費(fèi)者日益面臨著更多、更泛、更無所適從的選擇，同時(shí)，它也使那些提供趨同化商品的企業(yè)日益求助于企業(yè)的聲譽(yù)管理。企業(yè)管理者希望自己可靠的聲譽(yù)為那些惴惴不安的消費(fèi)者帶來少許安慰，或?yàn)槟切┎灰詾槿坏南M(fèi)者提供某種“看得見”、“說得出”、“想得到”的滿足一種由企業(yè)的聲譽(yù)支撐的品牌方面的滿足。一、問題的提出：企業(yè)文化如何影響企業(yè)的聲譽(yù)在企業(yè)的聲譽(yù)管理方面走得更遠(yuǎn)的是英國的Virging

3、 Group 公司的創(chuàng)始人Richard Branson。他告誡他的高層經(jīng)理人員員不要試圖圍繞企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)來建立企業(yè)品牌，而是要通過企業(yè)聲譽(yù)建立企業(yè)的品牌。什么是“企業(yè)聲譽(yù)”？如何建立企業(yè)聲譽(yù)？Grahame R.Dowling 最近在企業(yè)聲譽(yù)1一文中，對“企業(yè)聲譽(yù)”的的概念作了嚴(yán)格限定，并就如何建立企業(yè)聲譽(yù)提出了一基本的理論模型。企業(yè)形象與 企業(yè)企業(yè)身份的構(gòu)成 聲譽(yù) 個(gè)性特征·企業(yè)文化 地位·競爭力 尊敬能力 信任利益相關(guān)者價(jià)值觀行業(yè)形象·CEO 信賴·員工· 資源產(chǎn)品與服務(wù)· 質(zhì)量· 價(jià)值· 范圍 好 壞

4、行為·領(lǐng)導(dǎo) ·利潤 圖1: 企業(yè)聲譽(yù)的理論模型Grahame對“企業(yè)聲譽(yù)”定義為：“企業(yè)聲譽(yù)是人們看待某一公司是好是壞的一種實(shí)質(zhì)性的總體評價(jià)”。這一定義表明：（1）“企業(yè)聲譽(yù)”是人們的一種普遍看法，它取決于人們的總體看法，也就是說，它在很大程度上取決于“利益相關(guān)者”（stakeholders）。（2）“企業(yè)聲譽(yù)”是一種價(jià)值判斷和道德判斷，它與企業(yè)的管理倫理密切相關(guān)。Grahame認(rèn)為，好的聲譽(yù)會(huì)培養(yǎng)人們對該企業(yè)的一種信任或信賴，并進(jìn)而產(chǎn)生一種“光環(huán)效應(yīng)”。Grahame提出了如何建立企業(yè)聲譽(yù)的理論模型，如圖1所示。在以上理論模型中，Grahame認(rèn)為企業(yè)形象和企業(yè)身份經(jīng)過利

5、益相關(guān)者的價(jià)值判斷，形成了企業(yè)聲譽(yù)?！捌髽I(yè)形象”是“一個(gè)人對一個(gè)企業(yè)所持有的主觀看法”；“企業(yè)身份”則是“用來描述一個(gè)企業(yè)的象征性特征”?！捌髽I(yè)形象”意味著人們對企業(yè)的看法，它回答這樣一個(gè)問題：“人們對這個(gè)企業(yè)看法怎么樣？” “企業(yè)身份”意味著企業(yè)呈現(xiàn)在利益相關(guān)者面前的方式，它回答的問題是：“這個(gè)企業(yè)是什么？”一個(gè)企業(yè)總是設(shè)法培養(yǎng)并強(qiáng)化它的企業(yè)身份，從而在利益相關(guān)者心目中建立起很好的企業(yè)形象，進(jìn)而產(chǎn)生良好的企業(yè)聲譽(yù)。Grahame同時(shí)認(rèn)為，企業(yè)所在行業(yè)會(huì)對企業(yè)的聲譽(yù)產(chǎn)生正面或負(fù)面影響，如煙草行業(yè)通常被人們認(rèn)為是不道德的行業(yè)，當(dāng)今的石油行業(yè)通常被人們認(rèn)為是攫取暴利的行業(yè)。在Grahame的理論模

6、型中，他強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性特征如企業(yè)文化對企業(yè)聲譽(yù)的影響，但在他的論文中并未具體說明企業(yè)文化為何會(huì)對企業(yè)的聲譽(yù)產(chǎn)生影響，企業(yè)文化如何對企業(yè)聲譽(yù)產(chǎn)生影響。本論文則試圖在Grahame的理論模型的基礎(chǔ)上，運(yùn)用仆從領(lǐng)導(dǎo)文化理論，揭示仆從領(lǐng)導(dǎo)文化影響企業(yè)聲譽(yù)的核心內(nèi)容，并揭示企業(yè)文化作用于企業(yè)聲譽(yù)管理的“光環(huán)效應(yīng)”。二、仆從領(lǐng)導(dǎo)與仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動(dòng)模型”仆從領(lǐng)導(dǎo)理論最先由美國的羅伯特 K格林里夫（Robert KGreenleaf）20世紀(jì)70年代提出來。他認(rèn)為，“一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)被看作是一位仆從,從這樣一個(gè)簡單的事實(shí)正是他的偉大所在?！彼M(jìn)一步闡述道：“我們假定，領(lǐng)導(dǎo)身份是一種賜予之物它可以被收

7、回。但領(lǐng)導(dǎo)的仆從身份卻是本質(zhì)所在它不可賜予，不可假定，不可收回。領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從”2仆從領(lǐng)導(dǎo)理論提出以后并未引起人們足夠的重視，但人類進(jìn)入21世紀(jì)，尤其是“911”事件的發(fā)生，安然公司、世界通信公司、安達(dá)信公司、波音公司等美國著名企業(yè)欺詐大案相繼披露，宗教人士的性騷擾指控真相大白，美國非營利機(jī)構(gòu)如紅十字會(huì)（American Red Cross）、救援隊(duì)（Salvation Army）也卷入丑聞，給美國人的內(nèi)心世界“一記重錘”，使美國原有的社會(huì)結(jié)構(gòu)“遭受重創(chuàng)”。人們甚至在問：“資本主義走到盡頭了嗎？”因此，格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論的價(jià)值在90年代被人們重新發(fā)現(xiàn)，并被作為醫(yī)治“世紀(jì)之病”的社會(huì)良藥

8、，被人們譽(yù)為“人類精神的DNA”，“點(diǎn)燃世界的第一根火柴”。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)相比，仆從領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令與服從的關(guān)系，而是平等的伙伴關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)不是一種職位（position）而是一種信托職業(yè)(fiduciary calling)。同時(shí)，“格林里夫仆從領(lǐng)導(dǎo)中心”的負(fù)責(zé)人Larry C.Spears對格林里夫的原著經(jīng)過長期的潛心研究，從中歸納出仆從領(lǐng)導(dǎo)的10個(gè)特征。它們分別是：（1）傾聽（listening）；（2）移情（empathy）；（3）愈合（healing）；（4）覺醒（awareness）；（5）勸導(dǎo)（persuasion）；（6）構(gòu)想（conceptualization）；（7）遠(yuǎn)見

9、（foresight）；（8）管家（stewardship）；（9）致力于員工的成長（commitment to the growth of people）；（10）建立社群（building community）。在此研究基礎(chǔ)上，本文作者之一萬君寶提出了仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動(dòng)模型”，并與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模型進(jìn)行對照，如圖2、圖3所示。圖2 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的“金字塔模型”圖3 仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動(dòng)”模型 在金字塔模型中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種主從關(guān)系和上下關(guān)系，在這個(gè)模型的中間是一個(gè)權(quán)力中軸，由粗到細(xì)的變化說明組織的層級(jí)越多，權(quán)力對員工的影響力越小；在“齒輪驅(qū)動(dòng)”模型中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種伙伴關(guān)系和信托關(guān)系

10、。領(lǐng)導(dǎo)將“權(quán)力”轉(zhuǎn)化為“驅(qū)動(dòng)力”，通過一個(gè)人的服務(wù)來驅(qū)動(dòng)十多個(gè)人的服務(wù)，由十個(gè)人的服務(wù)來驅(qū)動(dòng)上千人的服務(wù)，由上千人服務(wù)來驅(qū)動(dòng)上萬人的服務(wù)，最后是服務(wù)于消費(fèi)者、股東和整個(gè)人類社會(huì)，就像一個(gè)齒輪驅(qū)動(dòng)其周圍的齒輪一樣，其驅(qū)動(dòng)力傳遞用一組扇形的、向外擴(kuò)張的射線表示。仆從領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的根本差異在于對權(quán)力的認(rèn)知與運(yùn)用模式上。仆從領(lǐng)導(dǎo)并不否認(rèn)和拒絕權(quán)力（power）,但在運(yùn)用權(quán)力的模式上不是采用傳統(tǒng)的上下級(jí)之間“命令服從”方式，而是伙伴之間“感召服務(wù)”模式。就其實(shí)質(zhì)而言，仆從領(lǐng)導(dǎo)是將傳統(tǒng)“權(quán)力”（power）由“統(tǒng)御力”（strength of govern ）轉(zhuǎn)化為一種“驅(qū)動(dòng)力”(strength of

11、 drive)?！敖y(tǒng)御力”運(yùn)用“命令服從”模式進(jìn)行傳遞，它存在于金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)中；“驅(qū)動(dòng)力”(strength of drive)運(yùn)用“感召服務(wù)”模式傳遞，它更多地適用于扁平化組織和團(tuán)隊(duì)型組織。在“齒輪驅(qū)動(dòng)”模型中，齒輪的外圍有十個(gè)齒牙，它分別代表仆從領(lǐng)導(dǎo)的十個(gè)特征。三、仆從領(lǐng)導(dǎo)文化印第安納商業(yè)雜志的評論員認(rèn)為：“仆從領(lǐng)導(dǎo)正逐漸成為當(dāng)今時(shí)代、被人們討論的、占主導(dǎo)地位的哲學(xué)” 3。它已引起美國實(shí)業(yè)界的濃厚興趣。得克薩斯州的TD工業(yè)公司（TD Industries，簡稱TD）、西南航空公司（ Southwest Airlines）、明尼蘇達(dá)州的Toro公司（Toro Company）、喬治

12、亞州的Synovus財(cái)務(wù)公司（ Synovus Financial Corporation）、 伊利諾斯州的ServiceMaster公司（ ServiceMaster Company），以及加利福尼亞州的Mens Wearhouse公司（ The Mens Wearhouse）等美國著名企業(yè)都將仆從領(lǐng)導(dǎo)作為本公司的管理哲學(xué)。同時(shí)，根據(jù)美國學(xué)者Nancy Larner Ruschman的研究，在2001年財(cái)富雜志“最值得為之工作的美國100家公司”中，有21家是倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化的公司4。 應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo) 仆從領(lǐng)導(dǎo)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中更易成功在靜態(tài)環(huán)境中不易成功在靜態(tài)環(huán)境中更易成功在動(dòng)態(tài)環(huán)境中不易成功隨之

13、產(chǎn)生的企業(yè)文化積極的授權(quán)的變動(dòng)的革新的隨之產(chǎn)生的企業(yè)文化個(gè)人的精神的整體的被動(dòng)的維持原有地位的組織制度獎(jiǎng)賞溝通政策程序組織制度獎(jiǎng)賞溝通政策程序領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意1、 愿景引導(dǎo)2、 創(chuàng)新激發(fā)3、 精神鼓勵(lì)4、 個(gè)人化的考慮領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意1、 珍視員工2、 完善員工3、 建立社群4、 展示真情5、 提供領(lǐng)導(dǎo)技能6、 分享領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的愿望外部力量情景因素領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)機(jī)服務(wù)的愿望外部力量情景因素 圖4：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)文化有人將格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論與巴思（Bass）等人的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)理論（Transformational leadership）進(jìn)行了對比研究。他們認(rèn)為，以珍視員工、完善

14、員工、重視社群為主要特征的仆從領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)的是一種精神上的整體文化（spiritual generative culture），它在相對穩(wěn)定組織環(huán)境中容易取得成功，在變動(dòng)的環(huán)境中則不易取得成功。而以愿景引導(dǎo)、創(chuàng)新激發(fā)和精神鼓勵(lì)為主要特征的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)，則倡導(dǎo)的是一種授權(quán)性的動(dòng)態(tài)文化（empowered dynamic culture），它在變動(dòng)的組織環(huán)境中容易取得成功，而在穩(wěn)定的環(huán)境則不易取得成功。這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式與企業(yè)文化的差異，如圖4所示。他們得出的結(jié)論是，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化更適應(yīng)于相對穩(wěn)定的環(huán)境，而應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)文化則更適應(yīng)于需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整、不斷變革的環(huán)境。但這種體驗(yàn)性的、推導(dǎo)式的結(jié)論并不能從實(shí)踐中獲得證明。

15、西南航空公司在美國八大航空公司嚴(yán)重虧損甚至倒閉的白熱化的市場競爭環(huán)境中，成為9.11以來美國唯一盈利的航空公司；Toro公司運(yùn)用仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，將一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司拯救出來；Synovus財(cái)務(wù)公司以企業(yè)兼并、杠桿收購見長的公司，通過培育仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，該公司探索出了被收購公司的文化整合的成功模式。這些管理實(shí)踐都說明，仆從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化對企業(yè)所面臨的無論是穩(wěn)定還是變動(dòng)的環(huán)境，都有普遍的適用性。四、光環(huán)效應(yīng)：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽(yù)管理的內(nèi)在機(jī)理Grahame在企業(yè)聲譽(yù)一文中認(rèn)為，企業(yè)聲譽(yù)會(huì)通過利益相關(guān)者的價(jià)值觀審視，形成企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)”。就仆從領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀和仆從領(lǐng)導(dǎo)的管理哲學(xué)而言，仆從領(lǐng)導(dǎo)

16、強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)身份是一種賜予之物它可以被收回。但領(lǐng)導(dǎo)的仆從身份卻是本質(zhì)所在它不可賜予，不可假定，不可收回。領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從”，他把領(lǐng)導(dǎo)看作是一種“職業(yè)”而不是“職位”，為下屬服務(wù)、為員工服務(wù)、為公司服務(wù)以至于為整個(gè)社會(huì)服務(wù)，被視為仆從領(lǐng)導(dǎo)的“天職”。因此，本文作者萬君寶在從平凡到非凡破解仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化“魔方”5一文中通過對西方倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的著名企業(yè)的分析，得出了這樣一個(gè)基本結(jié)論：“我們發(fā)現(xiàn)，眾多成功的西方企業(yè)，都有一個(gè)謙卑而平凡的仆從領(lǐng)導(dǎo)” 6。由此我們要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)聲譽(yù)并不是仆從領(lǐng)導(dǎo)所刻意追求的東西。就像倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的美國西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫所強(qiáng)調(diào)的：“利潤

17、是服務(wù)的副產(chǎn)品”。同樣，企業(yè)聲譽(yù)也是仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的副產(chǎn)品。企業(yè)聲譽(yù)企業(yè)文化光環(huán)效應(yīng)仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)知名度員工參與度顧客滿意度社會(huì)和諧度利益相關(guān)者價(jià)值觀圖5：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化、光環(huán)效應(yīng)與企業(yè)聲譽(yù)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化為何會(huì)不自覺地帶來企業(yè)聲譽(yù)的副產(chǎn)品呢？首先，我們認(rèn)為答案隱藏在前面提到的仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動(dòng)模型”中。仆從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力傳遞機(jī)制將傳統(tǒng)“命令服從”統(tǒng)御力模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤案姓俜?wù)”的驅(qū)動(dòng)力模式。這種驅(qū)動(dòng)力“通過一個(gè)人的服務(wù)來驅(qū)動(dòng)十多個(gè)人的服務(wù)，由十個(gè)人的服務(wù)來驅(qū)動(dòng)上千人的服務(wù)，由上千人服務(wù)來驅(qū)動(dòng)上萬人的服務(wù)，最后是服務(wù)于消費(fèi)者、股東和整個(gè)人類社會(huì)”。傳統(tǒng)的統(tǒng)御力模式，權(quán)力在傳遞過程中，其路線越長，其層

18、次越多，損耗就越大，對包括整個(gè)利益相關(guān)者的影響就越小。相反，仆從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力傳遞依賴的是一種心靈感召下的內(nèi)在激勵(lì)與內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，其權(quán)力傳遞呈放射狀方式，經(jīng)歷的環(huán)節(jié)越多，獲得服務(wù)的對象也越多，產(chǎn)生的作用力也就越大。這樣，眾多利益相關(guān)者的對企業(yè)的積極評價(jià)也就越高，因此，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的“光環(huán)效應(yīng)”也就自然而然地產(chǎn)生了。其次，我們在從平凡到非凡破解仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化“魔方”一文提到的所有企業(yè)，如位居世界500強(qiáng)榜首的沃爾瑪、連續(xù)29年贏利的西南航空公司等，都是社會(huì)聲譽(yù)卓著的企業(yè)。我們認(rèn)為，就仆從領(lǐng)導(dǎo)文化而言，構(gòu)成企業(yè)聲譽(yù)“光環(huán)效應(yīng)”的因素應(yīng)該是多方面的，但通過對現(xiàn)有仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的文獻(xiàn)資料的檢索、歸納，我們發(fā)

19、現(xiàn)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度、社區(qū)和諧度。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化通過“光環(huán)效應(yīng)”作用于企業(yè)聲譽(yù)的內(nèi)在機(jī)制如圖5所示。（一）領(lǐng)導(dǎo)知名度。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的建立首先依賴于仆從領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和提倡，并且以身作則，率先垂范。這里最典型的是TD工業(yè)公司（TDIndustries，簡稱TD）的創(chuàng)始人杰克勞威（Jack Lowe）。他在70年代偶爾讀到了格林利夫的作為領(lǐng)導(dǎo)者的仆從一文，即被其樸素的理論與深刻的思想所強(qiáng)烈震撼。他將該篇文章復(fù)印，其員工人手一冊，然后分小組討論。這樣，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為雇員服務(wù)已成為TD公司的企業(yè)價(jià)值觀，并成為25年來指導(dǎo)勞威與下屬競爭取勝的管理法寶。在杰克勞威的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)成立于194

20、6年的小公司，發(fā)展為員工1350人，2003年的年收益達(dá)2.39億美元的美國最為知名的MEP（機(jī)械/電子/管道）公司。財(cái)富雜志所進(jìn)行的“最適于工作的美國100家公司”評選中，TD公司1998 年、1999年、2000年連續(xù)三年位居前列，分別是第5、第2和第4名。在財(cái)富雜志2001年度所作的“美國最好的雇主”的評選中，TD公司位居第6名。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的成功實(shí)踐使TD工業(yè)公司和杰克勞威聲名大震,他不僅著書立說,而且經(jīng)常在仆從領(lǐng)導(dǎo)的國際研討會(huì)上發(fā)表演講。但成功的背后是一位謙遜的仆從領(lǐng)導(dǎo)。TD公司900名在職和新近退休的員工擁有該公司100%的股份，其中整個(gè)管理層擁有的股份不超過25%，杰克勞威個(gè)人擁

21、有的最高股份不高于3%。同樣成功而又謙遜的仆從領(lǐng)導(dǎo)我們可以列舉出一長串：他們是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫，使Toro公司起死回生的CEO肯.麥羅斯（Ken Melrose），具有130年歷史、在美國排名第23位的Synovus財(cái)務(wù)公司董事會(huì)主席Bill Turner這些世界著名的商界領(lǐng)袖的親歷親為，不僅使仆從領(lǐng)導(dǎo)成為當(dāng)今最具革命性的領(lǐng)導(dǎo)理論，同時(shí)也為他們本人和他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)帶來了“光環(huán)效應(yīng)”。Catherine Fredman最近在個(gè)具有頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的公司7一文中指出,杰出的領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)今激烈的市場競爭中已成為不可多得的“企業(yè)品牌”，并成為企業(yè)競爭

22、力的重要來源。（二）員工參與度。仆從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，人們的內(nèi)在價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們作為一般員工所作的表面貢獻(xiàn)，因而仆從領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在其權(quán)力范圍內(nèi)，盡其最大努力來培養(yǎng)、促進(jìn)雇員的個(gè)性方面、職業(yè)方面、精神方面的成長與進(jìn)步。衡量一個(gè)人是否是仆從領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)，就看他是否將其下屬都培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)。仆從領(lǐng)導(dǎo)的最高目標(biāo)是“人人是領(lǐng)導(dǎo)”。因而，那些成功地培育了仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的企業(yè)，往往是那些每一個(gè)員工受到高度激勵(lì)、激情高漲的企業(yè)。如我們前面提到的TD工業(yè)公司，員工之間以“伙伴”相稱，他們把TD工業(yè)公司親切地稱為“我們的公司”。再如倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的西南航空公司，在1991年的第一季度里，它的每座位英里運(yùn)營成本比美國西部航空公司低1

23、5%，比三角航空公司低29%，比美國聯(lián)合航空公司低32%，比US Air低39%8。這種低成本戰(zhàn)略的成功，沒有員工的參與是不可想象的。在競爭最激烈的時(shí)候，美國西南航空公司面臨著被競爭對手打敗的危險(xiǎn)，赫伯·凱萊赫給他的每一位員工寫了一封信，要求他們每人每天為公司節(jié)約5美元。員工們不僅做到了，他們還想出了機(jī)上不供應(yīng)飲料、乘客自己找座位、登機(jī)牌反復(fù)使用等節(jié)約成本的方法。時(shí)至今日，這些競爭策略已被競爭對手成功模仿，但赫伯·凱萊赫深信的一點(diǎn)是：南航空公司的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化是競爭對手永遠(yuǎn)無法模仿的。他向人們提出了如何培育仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的23條建議9。其中第5條是“把時(shí)間花在與雇員和外部顧客一

24、道工作上”；第8條是“邀請每一個(gè)人提出建議，珍視每一條建議本身的價(jià)值，而不是看誰提出這條建議”；第12條是“謙虛謹(jǐn)慎，平易近人，通過服務(wù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，不要貪婪，不要歧視，要公平”。由此可以看出他對員工參與度的高度重視。（三）顧客滿意度。芝加哥大學(xué)醫(yī)院曾經(jīng)是一個(gè)員工跳槽率極高、服務(wù)業(yè)績平平的醫(yī)院，通過6年的仆從領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)踐，該醫(yī)院成功探索出以“建立員工自豪感”、“關(guān)注細(xì)節(jié)”為主要特征的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化?，F(xiàn)在，芝加哥大學(xué)醫(yī)院員工流失率從25%下降到16%，顧客滿意度從84%上升到91%。一度服務(wù)業(yè)績平平、員工跳槽率極高的芝加哥大學(xué)醫(yī)院被“美國新聞與世界報(bào)道”（U.S.News & World Re

25、port ）評為“最好的醫(yī)院”；被美國大學(xué)健康系統(tǒng)聯(lián)盟（University HealthSystem Consortium）評為“最好的服務(wù)管理” 10。（四）社區(qū)和諧度。強(qiáng)調(diào)社群重要性的Scot Peck在等待降臨的世界一書中寫道：“格林里夫提出，只要建立三個(gè)真正管理良好的大型機(jī)構(gòu)一是私營部門，二是公共部門，三是非營利部門，這個(gè)世界就能獲得拯救。他相信，這種良好的管理是可以通過經(jīng)常運(yùn)用社群管理模式所產(chǎn)生的組織文化而實(shí)現(xiàn)的?！?11仆從領(lǐng)導(dǎo)所強(qiáng)調(diào)的服務(wù)，不僅僅是對公司、員工、顧客等企業(yè)價(jià)值鏈上的服務(wù)，它將服務(wù)的對象推廣到包括所有利益相關(guān)者、整個(gè)社會(huì)的廣大范圍。這也正是肯布蘭查德（Ken Bl

26、anchard）將仆從領(lǐng)導(dǎo)理論譽(yù)為“它是在更高的層次引領(lǐng)人們達(dá)致更高目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)理論”的真正原因。如今，建立社區(qū)性的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化在西方已進(jìn)行了20多年的實(shí)踐。從以上分析我們可以看出，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化運(yùn)用“感召服務(wù)”的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)模式，通過對員工的支持與服務(wù)驅(qū)動(dòng)對顧客的支持與服務(wù)；通過對顧客的支持與服務(wù)驅(qū)動(dòng)整個(gè)社區(qū)的支持與服務(wù)；通過對社區(qū)的支持與服務(wù)驅(qū)動(dòng)整個(gè)社會(huì)的服務(wù)。因而，整個(gè)社會(huì)就是由“服務(wù)”構(gòu)成的、依次傳遞、不斷放大的齒輪傳遞過程。在這種傳遞過程中，企業(yè)的聲譽(yù)通過領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度和社區(qū)和諧度而獲得了“光環(huán)效應(yīng)”。主要參考文獻(xiàn)：1 Grahame R.Dowling. Corpora

27、te Reputations: SHOULD YOU COMPETE ON YOURS?.California Management Review; Spring2004, Vol. 46 Issue 3, p19-36.2 Greenleaf，R K. Essential of servant leadership A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.19-25.3 Spears，L.C. Tracing the past, p

28、resent , and future of servant leadership A.in Spears, L and Lawrence, M. Focus On LeadershipC.,New York: John Wily & Sons, Inc. ,2002. 5-8. 4 Nancy Larner Ruschman. Servant leadership and the best companies to work for in America, A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.123-139.5 6 萬君寶 葉志桂 沈磊：“從平凡到非凡破