連鎖之路——談談餐廳的連鎖運營

1、連鎖之路談談餐廳的連鎖運營下面的東西是我個人在連鎖餐廳工作中的一些經(jīng)驗和想法，許多內(nèi)容并沒有親自去實踐過，只能算是想法而已。許多想法在目前的公司里是無法實現(xiàn)的，這有公司現(xiàn)實的原因，也有其他方面因素的影響。但是有了想法就一定要努力去實踐和驗證，否則就只能是空想。連鎖餐飲業(yè)就工作內(nèi)容的復雜程度和挑戰(zhàn)性來講遠超過我最初從事的食品工廠。其實我在工廠期間一直對自己從事的工作的發(fā)展是一片茫然，在自己做個小生意和繼續(xù)打工的選擇之間徘徊的時候看到了公司的招聘廣告，也就茫然的決定先嘗試換一個新環(huán)境，從深圳來到了上海甜豐行。在從事目前的工作后才清楚的找到了自己想要找的事業(yè)目標和個人的發(fā)展目標。因此首先要感謝目前的

2、公司和公司老板能給我提供這樣的工作機會。這個工作機會不僅是工作空間上的轉(zhuǎn)變，而是工作范圍的拓展、視野的開闊，并伴隨著思維方式的進步。技術(shù)上的落后并不可怕，只要有投入就肯定有產(chǎn)出；思想上的落后才是致命的，因為在思想進步之前任何投入都缺乏回報。目前的公司無法接受這些東西，公司目前的業(yè)務也不會有所拓展，公司跟其他發(fā)展中的企業(yè)一樣存在著很多問題。這是個系統(tǒng)的問題，從老板到員工都有問題，大人物犯大錯誤，小人物犯小錯誤的，當整個體系出現(xiàn)問題的時候肯定是體系內(nèi)的所有的人都在犯錯誤。作為其中的一員，先盡本職，其次總結(jié)失誤應是最適宜的做法，不應去對超過自己工作范圍的事說東道西，即使自己作為旁觀者很清楚問題的癥結(jié)

3、在哪里，因此這篇東西也算是我在甜豐行的工作總結(jié)吧。自己是老板一手從深圳招過來的，幾年時間了對這公司再怎么講也有一些感情了。文里面的一些內(nèi)容會令他反感，我的觀點和看法也會有片面和不正確的地方，畢竟他是老板，無論怎樣他能領(lǐng)導一個幾百號人的連鎖餐飲管理公司，說明他的眼光、工作能力和領(lǐng)導能力不是目前的我所能及的。因此文里的內(nèi)容并不是我想對公司的經(jīng)營管理說東道西，這只是我來公司后的工作總結(jié)和個人感想。發(fā)在這里更多是想引出一些有益的討論然后再改進，我的qq是241438685，有興趣的同行或朋友可以和我直接討論。目前還有部分內(nèi)容需要修改，不能完全貼出，我會盡快的寫完的，請見諒。 連鎖之路 談談餐廳的連鎖運

4、營不論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是非傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)利潤的源泉只能來自技術(shù)、管理和品牌，這是企業(yè)的共性，連鎖企業(yè)的發(fā)展之路也只能遵循這個三維坐標系所定的路徑行走。三維坐標系中,技術(shù)是企業(yè)的發(fā)展動力和基礎，它作為平臺支撐著企業(yè)；管理是企業(yè)的核心和動力源，給予企業(yè)生命力；品牌賦予企業(yè)的未來。就未來而言連鎖餐飲業(yè)面臨著人工成本逐步升高、原料價格漲幅增大、店面租金居高不下、市場競爭激烈的困境，在巨大的壓力下，企業(yè)應如何應對？就此，下面分三部分談談連鎖餐廳的運營。一 品牌什么樣的企業(yè)具有最佳的獲得利潤的方式？答案是壟斷性的企業(yè)。但是我們通?？吹降膲艛嘀皇琴Y源性的壟斷，這種壟斷很大程度是由生產(chǎn)經(jīng)營之外的因素和力量來決定的，

5、而非壟斷資源性企業(yè)要想實現(xiàn)壟斷只能通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)終極的壟斷方式即客戶資源的壟斷?？蛻糍Y源的壟斷的表現(xiàn)形式包括技術(shù)性的壟斷（比如微軟和英特爾），和品牌性的壟斷（比如耐克、可口可樂和百事可樂）。作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來講，企業(yè)與企業(yè)之間并不存在技術(shù)鴻溝，技術(shù)壟斷是不會在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里發(fā)生的。因此傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的客戶資源的壟斷只能通過品牌的壟斷來實現(xiàn)。品牌是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)壟斷的最好工具，品牌的最大作用就是體現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間、產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的差異性。企業(yè)因為其產(chǎn)品獨特的特性才具有了特定的客戶群，實現(xiàn)了對特定目標客戶群的壟斷。對目標客戶群壟斷程度的大小直接決定了企業(yè)未來的收入和利潤，品牌決定了企業(yè)的未來。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里產(chǎn)

6、品的可模仿性非常強，品牌能通過體現(xiàn)差異性最大限度的限制可模仿性造成的產(chǎn)品間的無序競爭。因此傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里永遠不會存在技術(shù)鴻溝，但是一定存在品牌鴻溝。而差異性是品牌的生命，差異性體現(xiàn)的是客戶的需求。一個不能體現(xiàn)差異性的品牌，是一個失敗的品牌,或者說不能讓人覺得該品牌的產(chǎn)品有與別不同之處的品牌是失敗的,這是樹立品牌的目的。一個企業(yè)的vi也是可模仿和抄襲的，比如商標的圖案和文字內(nèi)容；而品牌是不可模仿的。品牌不只是單純的vi，品牌對連鎖餐廳而言包括為客人開門的服務員的笑臉、品質(zhì)精良的菜肴、整潔明亮的大堂和干凈整潔的設施齊備的廚房等等，通過良好的服務和產(chǎn)品再加上企業(yè)的vi等宣傳溝通活動才能在客戶心里形成企業(yè)

7、的品牌。品牌是客戶對企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品（包含服務）的認知，是一種客戶的體驗，是建設在客戶腦里、心里的，而不是只做在店堂的燈箱上面的。對餐飲企業(yè)來講，剛起步時為了知名度和吸引顧客模仿甚至抄襲別人的商標和其他vi設計是一種很普遍的現(xiàn)象。畢竟對商標設計等vi設計工作來說某些元素具有的先天的優(yōu)勢在設計和宣傳中是不可替代的，換用其他元素設計效果將大打折扣。但是在一個發(fā)展中的社會主義市場經(jīng)濟國家里，法律制度日益健全，執(zhí)法力度日益加強，法制觀念也日益深入人心，違法違規(guī)的成本必將越來越高。這樣的行為必然只能是短期行為，在剛起步的時候采用知名度更高、宣傳滲透力更強的vi設計更有利于穩(wěn)定和增長營業(yè)業(yè)績，并且在發(fā)展初期

8、采用已知的成熟的東西能降低市場風險和成本；但是這樣的行為一定不要超過3年，隨著社會的進步和企業(yè)的發(fā)展壯大這個時間甚至還應縮短。因為作為一個連鎖企業(yè)，每開一個店在贏利正常的情況下10到18個月就應收回店面的裝修和設備投資，最晚18個月后應開始完全贏利，2年最遲2年半的時間里應再賺回一個店的投資，也就是實現(xiàn)資產(chǎn)翻倍。這個時候企業(yè)已經(jīng)開始做大了，再這樣做就會有如下幾點弊端：其一，首先您的品牌建設工作都是在為他人做嫁衣裳，品牌首先是通過視覺形象來識別和認識的比如店招牌的圖案和文字以及店面的主色調(diào)，在vi設計成果不屬于您的情況下，品牌建設的最終成果必然不會屬于您。其二，您要冒法律糾紛的風險，在全社會越來

9、越重視知識產(chǎn)權(quán)的情況下這類違法違規(guī)行為必然會遭受越來越嚴厲的打擊，風險必然是越來越大。其三，您是在花自己的錢替您的競爭對手做宣傳。所以哪怕在某些元素不理想或先天不占優(yōu)的情況下，一定要盡早使用屬于自己的vi。在已經(jīng)使用模仿或者抄襲別人的vi的情況下，應在不影響營業(yè)的情況逐步的更換自己的vi，這種不影響的首要條件是營業(yè)不能中斷哪怕一分鐘也不可以。每次更換的vi應與原有的vi接近，在數(shù)次更換后，才能讓經(jīng)常光顧的客人突然發(fā)覺餐廳的vi已經(jīng)與原來大不一樣了，但是服務和菜肴品質(zhì)乃至服務員都未曾更換！品牌是要通過企業(yè)創(chuàng)建的視覺識別系統(tǒng)（vi）來識別和判斷，但是并不意味著所有的品牌建設要圍繞vi來進行。vi的

10、作用類似一個翻譯和工具，一個公眾判讀企業(yè)品牌所含內(nèi)容的工具。品牌實質(zhì)上包含2大部分，一部分是有形的比如企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品和服務，一部分是無形的比如品牌所包含的價值觀和品牌文化，無形的部分必須依附于有形的部分才能讓客戶得到實質(zhì)的體驗和感受。產(chǎn)品和服務必須在企業(yè)具備的技術(shù)基礎上通過企業(yè)的管理和運營才能實現(xiàn)，品牌也需要通過同樣的途徑才能實現(xiàn)。下面就談談企業(yè)發(fā)展的核心-管理。二 管理一個公司最基本的部門是業(yè)務和財務，其他部門都是圍繞和依附這2個部門而存在的；一個最簡單的公司也就是一個人同時管理財務和業(yè)務，然后逐步的發(fā)展，圍繞這兩個部門建立起生產(chǎn)、物控、品質(zhì)、會計（稽核）、人事等部門。企業(yè)是在發(fā)展中前

11、進的，在某個時候某個部門是合適的、強有力的，但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展或許不再適合公司業(yè)務、財務模式或發(fā)展的需要，這時必須對這個部門進行調(diào)整甚至取消。怎樣對企業(yè)的運營進行調(diào)整是根據(jù)企業(yè)利潤最大化風險最小化的原則進行的。連鎖企業(yè)可以不要生產(chǎn)、不要物流，但是需要適當?shù)钠焚|(zhì)保證部門（因為要向顧客提供產(chǎn)品、服務必須做品質(zhì)保證工作），比如星巴克在現(xiàn)階段把自己的食品生產(chǎn)委托第三方食品公司生產(chǎn)，物流也委托第三方物流公司，但是保留了具有品質(zhì)保證等業(yè)務的部門，節(jié)約了加工中心和物流中心方面的大筆投入，降低了經(jīng)營風險。企業(yè)運營的核心目的是使企業(yè)利潤最大化風險最小化，選擇適當?shù)慕?jīng)營模式就是為了追求最大化的利潤。而管理的核

12、心目的是調(diào)動員工的積極性發(fā)揮其主觀能動性，也就是讓員工最大限度的發(fā)揮最大的效能（工作潛力）從而使企業(yè)獲得最大的效益。管理出效益這點在需要情感工作的服務性行業(yè)（比如連鎖餐飲企業(yè)）中非常重要，這個行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，但是在工作中又需要員工對工作投入感情，員工在工作中的情感體驗對服務品質(zhì)和顧客對企業(yè)的品牌體驗有決定性影響。管理是連鎖企業(yè)的核心。1加盟管理連鎖企業(yè)的運營模式分為直營和特許經(jīng)營2種，特許經(jīng)營就是通常稱的加盟。是否采用特許經(jīng)營、特許經(jīng)營在企業(yè)中的比重如何是企業(yè)運營模式的選擇問題，是企業(yè)經(jīng)營利益最大化的選擇的結(jié)果，而不是一個絕對化的選擇。當企業(yè)進入一個陌生的市場環(huán)境的時候會遇到種種風險，比

13、如市場環(huán)境不熟悉、人脈缺乏、企業(yè)運營成本難控制、品牌知名度不高等。當預期風險大于預期收益的時候通常的選擇是回避進入該市場，但是作為連鎖企業(yè)在原有市場已經(jīng)飽和的情況必然面臨新市場開拓的問題；同時為了搶占市場份額擴大企業(yè)生存空間，做大品牌知名度，不斷的開拓新市場也是必須的。風險在所有的市場里都存在，只是如何通過運營和管理把預期風險在實際的企業(yè)運作中降低到最小程度而已，沒有足夠的市場份額和品牌知名度才是連鎖企業(yè)最大的風險，跟這個風險比其他風險都不算什么，作為連鎖企業(yè)必須具備開拓精神否則企業(yè)除了做養(yǎng)家糊口用之外就只有被收購或者逐步被同行擠壓而退市。由于不需要直接投資，特許經(jīng)營最大的好處是直接降低了企業(yè)

14、進入陌生市場的風險。特許經(jīng)營最大的風險是由于加盟方的經(jīng)營管理混亂或不服從特許方的管理和指導造成品牌建設上的直接或者間接損失(通常稱的砸自己的牌子)；其次其他合作經(jīng)營中的風險也會存在比如加盟方拖欠特許方物料供應款、加盟方為增加自己利潤采購非指定供應的物料或利用合同漏洞繞過特許方采購物料、雙方在利潤分成上存在糾紛、雙方在工作中的互相配合默契不夠甚至雙方人員存在矛盾而影響正常經(jīng)營等。其實對特許方來說還有個非常間接的大風險，這個風險就是當特許方需要進入加盟方的市場領(lǐng)域而結(jié)束這部分特許經(jīng)營業(yè)務時，加盟方會成為特許方的強有力的競爭對手。曾經(jīng)的加盟方熟悉對手的出品技術(shù)和經(jīng)營手法，在特許經(jīng)營過程中加盟方的出品

15、技術(shù)和經(jīng)營管理會變的非常成熟，同時通過長期的經(jīng)營擁有成熟固定的客戶群，在競爭中占天時、地利、人和，加盟方甚至會利用在特許經(jīng)營過程中獲得的品牌資源與特許方做品牌爭奪戰(zhàn)。但是由于不需要投入任何資金至少連鎖企業(yè)不會有任何的資金風險，連鎖企業(yè)不做特許經(jīng)營的最大損失是失去某一區(qū)域的市場，做失敗了的最大損失也這樣的，因此特許經(jīng)營可以給企業(yè)利益帶來最大的保證。正常情況下，特許經(jīng)營帶來的利潤是小于直營的利潤的，但是考慮到是開拓陌生市場、擠占市場份額和品牌建設、降低企業(yè)經(jīng)營風險的需要，特許經(jīng)營對連鎖企業(yè)來說是必不可少的經(jīng)營手段。運用好特許經(jīng)營這一手段是連鎖餐飲企業(yè)必須學習的一課，特別是餐飲行業(yè)本身就是高風險行業(yè)

16、，引入特許經(jīng)營能有效的降低企業(yè)在擴大規(guī)模中時的風險。但是在直營業(yè)務沒做強的情況就做特許經(jīng)是絕對不可取的做法，做大做強是每個企業(yè)的夢想，無強就無大兩者是必然的因果關(guān)系，在自身業(yè)務仍存在諸多問題的情況盲目的擴張企業(yè)的承受能力必然迅速達到極限。在開展特許業(yè)務之前必須要有足夠的單店利潤和足夠數(shù)量的店。單店利潤低說明企業(yè)本身在經(jīng)營和管理上存在問題，企業(yè)的品牌缺乏號召力企業(yè)營利能力弱甚至嚴重的說是企業(yè)的贏利模式不夠理想（營利能力的調(diào)整是動手術(shù)，品牌需要時間和投入去建設，贏利模式的調(diào)整就是傷筋動骨傷元氣）；店的數(shù)量不夠，說明企業(yè)規(guī)模不夠，企業(yè)在管理體系和企業(yè)文化建設上甚至物料配送體系上仍然缺乏經(jīng)驗和能力。作

17、為餐飲業(yè)的特許經(jīng)營與其他行業(yè)有所不同，特許方應明確核心利潤來源是其直營業(yè)務，加盟業(yè)務的目的就是建設品牌做大規(guī)模搶占市場份額，加盟體系的建設也必須圍繞這個目的進行，如果背離了這個目的特許經(jīng)營業(yè)務成功的可能性將大為減小。通過物料配送和半成品加工賺取利潤的做法從特許經(jīng)營的初期就開始實行跟竭澤而漁毫無區(qū)別，甚至可以說是飲鴆止渴。特許經(jīng)營的初期加盟方的承受能力和特許方的品牌影響力都比較弱，物料配送體系的建設也是屬于剛起步階段，整個特許經(jīng)營體系的贏利能力都非常弱，這時候需要的是作為特許經(jīng)營體系主體的特許方的扶持。除了人員和管理方面，特許方的讓利也是必不可少的。餐廳的連鎖體系不是通路的建設，任何試圖用通路為

18、王的概念來搞餐廳的連鎖的行為在連鎖餐廳的經(jīng)營中都會碰壁。餐飲業(yè)的品牌、文化和管理內(nèi)涵并不能通過單純的營銷手段來表達，特許方可以分享加盟者的經(jīng)營利潤但是加盟者不是特許方的產(chǎn)品銷售渠道中的任何一環(huán)。由于特許經(jīng)營業(yè)務負有開拓和培育市場的目的，加盟方應有相當經(jīng)營管理經(jīng)驗的業(yè)者，但不是一定需要有餐飲業(yè)經(jīng)驗。加盟方一定需要懂管理和經(jīng)營，在業(yè)務拓展和經(jīng)營方面特許方可給予加盟方指導或者采取技術(shù)和政策方面的措施刺激加盟方的提升業(yè)務績效，但是特許方不能代替加盟方管理和經(jīng)營，因此加盟方的管理和經(jīng)營經(jīng)驗是特許方在選擇加盟者的時候的首要考慮因素，其次是加盟者的市場拓展能力，再次才是資產(chǎn)狀況及資金準備狀況，當然在這所有的

19、因素考慮之前加盟者的商業(yè)信譽問題是必須通過特許方的考察。加盟方的合作和管理是由特許方制定加盟管理手冊來指導執(zhí)行的，管理的力度由雙方的協(xié)作所達成的管理能力和物料配送能力決定。特許方并不能代替加盟方實施管理，特許方的的工作是指導和督促加盟方的管理工作，即使是示范經(jīng)營也只是特殊時期特殊情況下的特殊行為，因此加盟體系所設立的管理體系只能是指導監(jiān)督為主體的管理體系。加盟管理體系與直營的管理體系兩者之間能實現(xiàn)資源共享但是兩者的功能和作用有很大的區(qū)別。加盟管理體系中監(jiān)督巡查體系和教育培訓體系是整個連鎖管理體系的基礎，不論直營還是加盟兩者體系完全相同。所不同的是在此基礎上建立的業(yè)績考核體系和錯誤糾正體系。特許

20、經(jīng)營的失敗的原因除了產(chǎn)品的不適應、資本運作的失敗外，問題會集中出現(xiàn)在業(yè)績考核和錯誤糾正體系的運行失敗上。特許方和加盟方的糾紛一般都會出現(xiàn)在特許方向認為加盟方?jīng)]有認真執(zhí)行自己的正確指導和下達的錯誤糾正措施，而加盟方認為特許方給予的支持力度不夠（甚至光收錢不做事）。這些問題的實質(zhì)是特許方并沒有建立一套行之有效的合理的錯誤糾正體系和針對加盟方的業(yè)績考核體系，不能對加盟方實施有效的管理和指導，從而引發(fā)其他方面的問題（比如各種款項的拖欠、特許方職員和加盟方的沖突等）。而在做特許經(jīng)營之前，連鎖企業(yè)一般已經(jīng)有了一套能富有成效運行的直營體系，因此其監(jiān)督巡查體系和教育培訓體系都是能正常執(zhí)行其功能和使命的，即使其

21、體系在合理性上有不足甚至未以明確的形式存在。業(yè)績不單純指營業(yè)數(shù)據(jù)和營業(yè)額，一個餐廳的營業(yè)額受天時地利人和的影響，加盟方的業(yè)績也是受各種因素的制約，但是加盟方在整個特許經(jīng)營體系中扮演的主要是品牌維護者和市場份額維護者的角色，因此業(yè)績考核主要是針對這兩方面的工作績效進行的，營業(yè)額是重要的參考數(shù)據(jù)但是不是主要的考核內(nèi)容。業(yè)績考核體系加上適當?shù)募畲胧┠苡行У奶岣呒用朔皆谄放平ㄔO上的投入，促進業(yè)務發(fā)展。在這一點上應明確的是特許方不應和加盟方爭利（唯一例外的是特許方因經(jīng)營需要需要從加盟方收回特許經(jīng)營權(quán)的時候,這是特許方在特許經(jīng)營中的投入所收獲的成果，加盟方也通過特許經(jīng)營中獲得了足夠利益），業(yè)績考核和其他

22、加盟管理措施不是簡單的約束和管理加盟方的工具，而是綜合的激勵制度。在加盟管理制度的制定上應重獎輕懲，措施上多激勵少懲罰；在管理運營中多指導少指責，少糾紛多協(xié)作。錯誤糾正體系是在監(jiān)督巡查系統(tǒng)和客戶反饋系統(tǒng)基礎上建立的。錯誤糾正體系的難點在于企業(yè)的執(zhí)行力，選擇適當?shù)膱?zhí)行方法和適合的人選是該體系能順利運行的有效保證。這個體系準確點說是個協(xié)調(diào)體系,跟公司直營業(yè)務方面的協(xié)調(diào)體系大同小異,只是由于沒有直接的嫡屬關(guān)系很難達到直營業(yè)務的協(xié)調(diào)效果。 完善的公司制度和管理體制對這個體系的運行是非常必要的，制度化的進程必然影響加盟體系的運行效果。制度化進程對一個公司來說是一個痛苦的蛻變過程,并且總公司的完善的制度并

23、不一定能完全移植到加盟方身上，這也是雙方矛盾的一個方面。加盟方既期盼特許方經(jīng)營模式、技術(shù)和產(chǎn)品的移植，同時又期盼對方在公司管理上的移植，而產(chǎn)品和技術(shù)的移植相對簡單是低層次的移植；管理的移植要涉及加盟方的經(jīng)營理念、人脈、管理經(jīng)驗和能力等多方面因素，復雜性和難度要大很多。錯誤糾正體系的順利運行與管理的移植程度息息相關(guān)，如果加盟方在管理方面與特許方所需求的差距太大，就只有靠人治即選擇適當?shù)娜?，這個人的作用類似iso體系中的管理者代表（人員的選擇要求上也很類似），但是他是特許方派向加盟方的工作人員，主要起協(xié)調(diào)作用，其工作成效不穩(wěn)定。加盟方的管理人員的晉升必須通過特許方的培訓/考核后才能進行，這一點很重

24、要，如果特許方失去了對加盟方企業(yè)管理的監(jiān)督那就失去了特許經(jīng)營的管理基礎（當然財務人員因其敏感性不在內(nèi)）。這個監(jiān)督除了制度上的保障外更重要的是通過人事管理方面的工作來進行的。通過總部的培訓，除了專業(yè)知識方面的學習外還使加盟方的管理人員直接接受了公司企業(yè)文化和管理制度熏陶，并通過在培訓過程中和總部人員適當?shù)慕佑|，建立起一種良好的人際關(guān)系，對雙方的協(xié)作具有非常的促進作用，這對錯誤糾正體系等管理系統(tǒng)的有效運行有非常重大的影響；并使加盟店的員工對公司產(chǎn)生歸屬感，在所有員工中產(chǎn)生向心力，減少工作中的阻力。總之要使加盟體系成功特許方應在不與合作伙伴爭利的指導思想下通過各種管理手段滲透到加盟方的生產(chǎn)經(jīng)營的各個

25、過程中，為合作伙伴做的越多（但并不是去代替加盟方實施經(jīng)營和管理而是切實落實督導和完善體系的工作）加盟體系成功的可能性越大。作者：fe001回復日期：2007-7-2619:49:23?2人事管理一個公司人事管理的基礎是薪資獎勵及人員晉升制度和人員管理手冊（員工手冊），人事管理的運作完全依照公司所制訂的制度展開。人事工作是滲透于日常工作中的，而人事管理是依據(jù)制度來執(zhí)行的，因此人事管理工作的成效決定于制度的合理性和適宜性，其次才決定于執(zhí)行者的執(zhí)行能力，人事工作必須制度先行。 任何管理制度都是建立在森嚴的等級制度之下的，等級制度是管理體制的保障基礎也是一種有效的激勵手段，人事制度所要體現(xiàn)的效果就是這

26、兩者。人事制度所設計的等級不只是行政級別上的，還有同行政級別不同工作崗位、同工作崗位不同熟練程度等復雜的等級。人事制度作用就是通過薪資獎勵等手段來體現(xiàn)等級差別，刺激和鼓勵員工向更高等級發(fā)展并為員工在這方面的發(fā)展提供和創(chuàng)造條件，即從制度上鼓勵和刺激員工努力的工作激發(fā)員工的工作積極性。同一個部門，同行政級別，有不同的工作崗位之分；同一部門，同行政級別，同工作崗位，有專屬工作人員和替代者之分或技能等級之分。高等級的工作崗位是需要更多專業(yè)知識，需要接受更多培訓，公司需要花費更多培養(yǎng)時間和培養(yǎng)成本的。人才的培養(yǎng)是需要時間和成本的，同時一個人轉(zhuǎn)換到一個陌生的環(huán)境里是需要時間來熟悉的，一個集體對其陌生成員也

27、需要時間來了解、熟悉和接受的?；谶@幾點，等級制度雖然把最高等級的工作人員的整體培養(yǎng)時間拉長了，但是極大的縮短了單一工作崗位工作人員更換后的培養(yǎng)時間和團隊的磨合時間，減少了培養(yǎng)成本。一個新晉員工進入部門內(nèi)部必然是從最低等級的工作崗位做起，這樣單一工作技能培訓時間會縮短，員工不需要花費太多時間適應和熟悉本職工作，有更多時間用于熟悉公司的企業(yè)文化和人際關(guān)系文化，工作團隊能更快的了解和熟悉自己的新伙伴加速團隊的磨合。在新員工適應本職工作后，團隊領(lǐng)導就應考慮擴大其工作范圍，有計劃的逐步讓新伙伴接受更高級別的工位的技能培訓，也就是工作崗位的擴大化。雖然其職位和崗位沒發(fā)生變動，但是團隊內(nèi)員工接受了多個崗位

28、的技能訓練，能有效的在保證產(chǎn)品和服務品質(zhì)的條件下解決企業(yè)內(nèi)部的人事更迭問題，企業(yè)的成本和損耗也控制在最低范圍內(nèi)；同時通過做其他崗位的工作更深入的了解了其他伙伴的工作需求增加了團隊的配合默契程度；當然也為員工的晉升和薪資增長創(chuàng)造了條件。使用廉價勞動力是傳統(tǒng)行業(yè)提高競爭力的法寶，是企業(yè)與同行競爭的必要手段。連鎖餐廳的大部分崗位都是操作簡單化、內(nèi)容單純化的；員工稍加培訓即可上崗，只具有較低的技能水平，因此能提供的工資也是相對低廉的，這符合經(jīng)營上企業(yè)應堅持的成本觀念。從成本控制的角度來看相同的職務聘用具有更多知識和能力的工作人員需要付出更高的工資，這與企業(yè)的成本觀念不符。因此連鎖餐飲業(yè)的薪資獎勵體系也

29、要針對這一特點進行。在這個體系中必然存在數(shù)目龐大的人事更迭頻繁的低技能工作崗位和少數(shù)的核心工作崗位，薪資獎勵體系所要起作用的不只是按勞計酬，更重要的是通過合理的薪資體系結(jié)合培訓體系和績效考核職務晉升體系刺激和鼓勵員工的工作積極性，協(xié)調(diào)、鼓勵、誘導員工的奮斗目標和企業(yè)的發(fā)展目標一致，使企業(yè)建立起一支穩(wěn)定、高效、協(xié)作的員工隊伍。企業(yè)現(xiàn)實和體系運行目標決定了企業(yè)的薪資體系需要薪資水平維持在一個當?shù)赝袠I(yè)的適當水平，并通過薪資項目的細分更多的體現(xiàn)獎勵內(nèi)容的同時通過薪資獎勵項目使部分普通員工的薪酬達到當?shù)赝袠I(yè)中偏高的水平（薪酬水平一般由區(qū)域總部根據(jù)運營業(yè)情況決定）。之所以在這里稱薪酬體系為薪資獎勵體系

30、，目的就是要突出這一體系的獎勵機制，企業(yè)里個人薪酬是不公開的，但是獎勵需要公開或半公開，因為這具有榜樣作用和示范效益，并且能保證人事工作的公開和公平。綜合的來說這套體系的要點就是：薪酬項目細化、控制薪酬水平、重視獎勵多獎勵、獎勵公平公正公開。薪資獎勵體系的難點在業(yè)績考核、工作表現(xiàn)評審及獎勵的實施上，即這套體系的問題在于執(zhí)行難。在已經(jīng)具有具體的制度的情況下，雖然制度可能存在某些不合理和不合時宜的地方，在執(zhí)行中存在某些難以執(zhí)行之處，制度執(zhí)行后可能體現(xiàn)不了提升員工工作積極性的效果，但是制度制定后就應作為公司的法律性文件貫徹實施。同時為了保障這套體系的最終目的的實現(xiàn)，除了人事部門應在制度制定之前就做好

31、調(diào)研工作外，還應根據(jù)實際問題對某些情況做出特殊調(diào)整和經(jīng)過相關(guān)管理部門同意的與現(xiàn)行制度存在沖突的處理（所謂法外有情，除了公司的制度外，相關(guān)部門的一致意見也是公司法律的一種并且更具備可實施性），以實現(xiàn)人事管理工作的最終目的“提高員工的工作積極性”?，F(xiàn)實的需求是由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點使員工的起點相對較低，為了提高技能水平，培訓工作在人事工作中占有非常重要的地位。一套系統(tǒng)的、有效運行的培訓體系是連鎖企業(yè)提升市場競爭力的法寶。通常情況下基層管理人員清楚自己的團隊成員的工作情況，在專業(yè)技能方面需要加強些什么，其培訓工作的內(nèi)容就是進行日?；呐嘤柟ぷ?。日常培訓內(nèi)容為主要為部門內(nèi)部工作相關(guān)的基礎業(yè)務培訓，這是日常

32、人事工作的一項重要內(nèi)容（正確的職責分工應是日常的人事工作是由基層管理人員或者團隊負責人來執(zhí)行，比如考勤、工作績效考核、人員招聘等；人事部門的工作是人事制度（政策）的修改制定、人事工作的監(jiān)督核查、人力資源的管理等。這與其他企業(yè)有所不同，連鎖餐飲企業(yè)的人事部門不是采購或物流之類的事務性部門而是管理性部門，在功能上必須擺脫事務性的功能）。人事部門負責的是高層次的專業(yè)化的業(yè)務培訓和管理技能培訓。這樣的做法具有成本低，見效快，針對性強的特點，缺點是由于是師傅帶徒弟的模式，在培訓內(nèi)容上缺乏規(guī)范性，培訓結(jié)果容易走樣。因此有條件的企業(yè)（有專門的培訓設施、場所專職半專職人員）在培訓工作日?；幕A上應采用輪訓和

33、新進員工集中培訓的方式進行基礎業(yè)務培訓和其他相關(guān)培訓。薪資獎勵體系和職務（職位）晉升體系是實現(xiàn)有效的人事管理的2個最重要也是最有效的工具和手段。晉升不僅指職務級別的晉升，還應包括職位的晉升，比如從部門內(nèi)部低級別工位到高級別工位的人事調(diào)整。這樣的職務晉升體系最大限度的拓寬了在薪酬總額受限的情況下的人事調(diào)整空間。也為員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展提供了更大靈活性和空間，在與企業(yè)的培訓體系有效結(jié)合的情況下，讓員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)。從員工的角度講工作待遇的改善包括獲得更多的專業(yè)技能、獲得勞動強度的減低、獲得工作環(huán)境的改善、獲得更多的發(fā)展和晉升的機會（比如培訓機會）。這都是員工通過職位晉升（工作崗位調(diào)整

34、）所獲得的益處，而企業(yè)在人力資源成本上并沒有增加任何開支就可獲得員工對工作積極性的提高、工作團隊的穩(wěn)定、人才的有效流動等益處。這套晉升體系的要點就是：擴寬晉升空間、明確晉升獎勵、細化職位管理。人事管理應如何在連鎖餐廳的管理中發(fā)揮作用？3大人事管理體系如何有效運行？比如在實際運營中，大部分企業(yè)中存在部門即幫派的情況，要破除這一情況，并把其危害降低到最低限度，除了調(diào)整管理架構(gòu)比如在生產(chǎn)出品部門建立出品生產(chǎn)、出品技術(shù)指導、出品質(zhì)量監(jiān)督的管理架構(gòu)。還應通過人事管理的3個體系有效作用。當部門形成幫派，說明部門內(nèi)部利益調(diào)控存在問題，通過人事調(diào)整打亂利益布局后通過薪資體系調(diào)整，在實際工資總額不變的情況下降低

35、低薪調(diào)整崗位工資（補貼）擴大獎金的額度,使薪酬可以隨時根據(jù)工作表現(xiàn)由人事部調(diào)整和控制。讓人事部門對員工薪資調(diào)整實施有效的監(jiān)督控制，并結(jié)合培訓體系對職位晉升（崗位調(diào)整）有效的介入部門內(nèi)部的人事調(diào)整工作，讓人事部門完全掌握人事方面的控制權(quán)，才能有效的破除這一情況。一個沒有幫派的公司說明公司缺乏誘惑力，員工毫無向心力，缺乏工作積極性；一個幫派嚴重的公司，內(nèi)斗厲害，嚴重影響工作積極性和工作效率。因此只有從管理架構(gòu)上合理設置，人事制度上切實保障，在人事工作中做到化才為親、化親為才。有效的提高和保障員工的工作積極性，讓員工融入工作團隊中，讓工作團隊與員工共同發(fā)展，讓員工的利益和公司的利益緊密結(jié)合，讓員工的

36、發(fā)展和公司的發(fā)展緊密結(jié)合，這就是人事工作的最終目標，人事管理體系緊密圍繞這個目標運作。3 采購和供應商管理對于一個生產(chǎn)型企業(yè)來講，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定是經(jīng)營的重要保證條件之一。而產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定的前提之一就是原料質(zhì)量和供應的穩(wěn)定。所以對供應商的管理是企業(yè)物流管理的第一個關(guān)鍵控制點，也是質(zhì)量管理體系中的一個重要控制環(huán)節(jié)。對供應商的管理應建立在分級管理的基礎上。通常情況下應將供應商按供應能力縱向分成3級。第一級的供應商提供公司某一類的物資的供應，公司的該類物資的絕大部分品種都應向其定貨；第二級的供應商提供公司某一類物資的某些特定品種的供應，公司的某些特定品種向其定，但是這一級的供應商最好有向公司供應同類物

37、資的能力；第三級的供應商是經(jīng)營公司需要的物資，公司和其保持聯(lián)系，但是并不向其持續(xù)或定期定貨。并通過定期或者不定期的供應商評審對同級，供應同類或類似產(chǎn)品的供應商進行橫向的分級即服務質(zhì)量級別的分級。在實現(xiàn)縱向分級管理和橫向分級評估的基礎上，在公司的發(fā)展壯大過程中不斷對供應商進行輔導和篩選并重，逐步提高其供應能力和物流配送能力，甚至擴大其供應品種和范圍，讓符合公司需求的供應商不斷伴隨公司的發(fā)展而發(fā)展。供應商的優(yōu)勢在于其渠道優(yōu)勢；采購方的優(yōu)勢在于產(chǎn)品標準的優(yōu)勢是技術(shù)優(yōu)勢，通過產(chǎn)品標準對價格和質(zhì)量進行控制。對追求品質(zhì)的采購方而言，采用強硬的手段來控制供應商的價格是不可能達到采購的目的的；頻繁更換供應商對

38、品質(zhì)的影響也是非常顯著的。而通過對供應商的輔導能有效的提升供應商的供貨能力，促進不同級別的供應商的良性競爭，增大供應商的潛在壓力，促使其采取有效的措施降低成本和價格保障貨物品質(zhì)提高其競爭力。這種競爭是在供應商穩(wěn)定的情況下進行的，最大限度的保證了雙方的利益，有利于公司的發(fā)展有利于供應商的發(fā)展。供應商的輔導和供應商的評估是采購管理中建立在分級制度基礎上的基礎性工作，二者不可豁缺。正常情況下供應商的評估對供應商產(chǎn)生不了太大的實際壓力(最實際的利益是連鎖公司做大品牌后, 評估結(jié)果會給供應商的業(yè)務發(fā)展帶來示范效應，有助于其業(yè)務拓展)，因其一直按正常程序在做就不會存在什么大的失誤；而且評估并不具有直接的輔

39、導作用，對供應商的直接和間接利益影響都不大。而在做評估過程中產(chǎn)生的各種記錄和資料作為檔案技術(shù)資料實現(xiàn)采購技術(shù)的傳承對采購部門而言具有更加重要的作用和意義，間接的促進了供應商的輔導工作。這是一份看似雞肋的工作，基本不會產(chǎn)生太多的直接效益。但是對采購部門的長期工作有非常大的影響，此項工作的工作成果對采購部門的人事更迭后的工作具有指導作用，提供了新晉人員了解和熟悉工作對象的資料，更重要的是對長期和重大的采購決策提供了重要的指導和參考意見，并實現(xiàn)了采購工作的技術(shù)和文化傳承。在整個采購環(huán)節(jié)中最容易出的問題是瀆職和貪污，所有的企業(yè)都會面臨同樣的問題，除了企業(yè)需要建立完善的會計稽核機制和采購審批制度、物料驗

40、收制度外，還應從采購的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)上著手，把采購工作轉(zhuǎn)變成供應商的管理工作就能最大限度的杜絕此類問題的發(fā)生；盡量把采購轉(zhuǎn)變成正常的供應，把采購變成臨時性的、緊急性的、特殊性的行為，與供應商建立起穩(wěn)定的良好的建設性的伙伴關(guān)系，讓采購工作加入更多的管理內(nèi)容少些事務性性質(zhì)。4物流配送和貨倉管理貨倉的主要管理工具是貨倉平面圖和物料卡，主要的管理手段是五常法。即使在缺乏有效管理和純粹人工作業(yè)的貨倉也是依靠這樣實現(xiàn)的，只是貨倉平面圖和物料卡不是以實物形式存在，而是靠倉庫作業(yè)員的記憶力。目視管理是貨倉管理的主要手段和管理基礎，新技術(shù)和電腦化的物流管理體系固然能大幅度提升管理效益，但是成本問題必然是所有

41、企業(yè)經(jīng)營所要考慮的。物流管理的核心問題仍然是成本和效益的問題，這樣的問題遠比升學考試的選擇題更加復雜。物流體系中技術(shù)和管理手段只是一個可供選擇的工具而已，即使是純粹的人工管理在某些特定條件下也有其效率高成本低的一面。做好倉庫的目視管理，在此基礎上視經(jīng)營情況推進先進的物流管理技術(shù)的應用才符合企業(yè)發(fā)展之道。連鎖餐廳的物料品種達數(shù)千之多，能否實現(xiàn)物料的有效管理和配送和降低成本對公司業(yè)務的運營有決定性的影響。連鎖餐廳的原料、半成品甚至成品的集中生產(chǎn)和配送是必然的選擇。集中生產(chǎn)和配送必然提高生產(chǎn)效率，減少店面廚房面積和工作人員方面的成本支出。集中配送也是品質(zhì)方面的要求，標準化的作業(yè)思想在連鎖餐廳里必然會

42、被自覺或者不自覺的運用。哈根達斯深圳黑工廠事件就餐廳本身來說采用集中加工再配送的方式是正確的，但是在該區(qū)域的連鎖規(guī)模不大的時候應以前店后廠的方式進行而絕對不能采用單獨工廠模式，這種模式由于成本原因只能是黑工廠模式。只有在區(qū)域連鎖在達到一定規(guī)模后才能建立中央工廠。采用委托生產(chǎn)的方式也可以有效的控制生產(chǎn)成本，食品行業(yè)勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)值一般會處于一個比較偏低的水平，在區(qū)域連鎖規(guī)模不大的情況下，中央工廠產(chǎn)能吃不飽必然造成成本的增加，委托生產(chǎn)能有效的降低成本，降低投資風險，至于因為委托生產(chǎn)造成的產(chǎn)品技術(shù)外流問題，在渠道為王的現(xiàn)在市場競爭中就根本不是什么問題。中央工廠的運作和店面是獨立的，所有的物流配送（包

43、括成品和半成品的生產(chǎn)）問題最終仍然歸結(jié)于成本、效率和品質(zhì)問題，因此作為連鎖餐廳，是否需要建立在資產(chǎn)上屬于自己的物流配送體系，物流配送體系如何運作只是出于成本、效率和品質(zhì)的綜合衡量結(jié)果。5財務管理問題對企業(yè)來講建立一套運行良好的財務管理制度是企業(yè)生存發(fā)展的必備基礎條件之一，財務的收支和會計的稽核必須行成2條線。連鎖餐廳財務上一大特點是具有大量現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，必須通過嚴格的現(xiàn)金管理和人員管理來實現(xiàn)對現(xiàn)金的控制，保障現(xiàn)金的安全。通過采購定單（業(yè)務合同）、收貨清單、出納支出、會計審核，每一環(huán)節(jié)業(yè)務過程清晰經(jīng)辦明確帳目清楚，實現(xiàn)財務的有效管理。這只是把明處的帳目處理清晰，是企業(yè)財務管理的基

44、礎步驟，作為一個傳統(tǒng)型企業(yè)為提高自身競爭力必須細化管理，把成本管理納入日常財務管理的內(nèi)容中。管理的細化是需要過程的，成本管理必須伴隨企業(yè)管理能力的提高而強化。成本管理的一個問題是生產(chǎn)和經(jīng)營中的不穩(wěn)定性因素造成眾多單個項目成本的頻繁浮動而使成本管理存在技術(shù)難點。這對于管理規(guī)范化的企業(yè)來說不存在任何難題，而絕大多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)是處于發(fā)展中的，所有的管理技術(shù)和管理手段需要有個逐步提高的過程，制定單個項目的估計成本是解決這一問題的有效手段，比如每份菜的估計成本價格，這個價格是估計的、缺乏精確度的、具有一定富余度的，然后在日常管理工作中逐步的改進、改良降低成本價格的富余度。成本管理是對企業(yè)運行狀況的監(jiān)督

45、，是管理層的重要決策依據(jù)。成本管理越細化，數(shù)據(jù)越精確，越便于管理層決策。成本管理是企業(yè)erp的基礎之一，很難想象一個連成本管理都缺乏落實的企業(yè)具有實施erp的能力。erp是有企業(yè)的進銷存管理基礎上發(fā)展起來的，軟件的應用不是單純的購買一套軟件，而是一種管理思想的更迭，其應用需要有相當?shù)墓芾砘A，成本、效率、品質(zhì)的思想貫穿其中。會計稽核能對企業(yè)的帳目和日常管理起監(jiān)督的作用，但是對企業(yè)的運營中資金安全和風風險預警卻無能為力。企業(yè)虧損都是暗虧，所有的損失都是在計劃外發(fā)生的，特別是餐廳這類現(xiàn)金為日常結(jié)算方式的企業(yè)。對企業(yè)來講所有的固定資產(chǎn)和設備投資都是有折舊的（除了房地產(chǎn)投資），這種折舊、設備的報廢和維

46、修費用是由公司的經(jīng)營狀況和管理水平?jīng)Q定的。營業(yè)收入、固定資產(chǎn)和設備折舊、企業(yè)運營成本（費用）構(gòu)成了企業(yè)實際收益的幾個要素。管理水平低的企業(yè)能管住營業(yè)收入和運營成本這兩本帳目但是忽略了固定資產(chǎn)和設備方面的折舊（投資）損失。企業(yè)虧損的來源除了成本上漲和收益下降的原因外更多的是來源于固定資產(chǎn)投資。成本的上漲和收益的下降速度是通常是緩慢的有明顯痕跡的，其風險是可控制的，而固定資產(chǎn)投資造成的虧損是迅速的，缺乏明顯跡象的，企業(yè)對這類風險很難控制。因此對固定資產(chǎn)的投資應審慎且量力而行。企業(yè)的經(jīng)營者管理企業(yè)很大程度上依靠數(shù)字和報表來管理企業(yè)的。學會使用各種統(tǒng)計報表，在數(shù)字中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的各種問題是管理者必須

47、學會的基本技能。某種程度上說企業(yè)管理就是靠報表和數(shù)字說話，因此必須在工作中學會使用各種會計和統(tǒng)計工具，學會用數(shù)據(jù)來管理經(jīng)營。三技術(shù)品質(zhì)口感覺俱佳的菜肴是吸引顧客的先決條件，甚至是唯一理由。因此出品技術(shù)是企業(yè)生存的基礎，直接決定了餐廳的受歡迎程度和客流量，甚至決定了企業(yè)的生死存亡。掌握和發(fā)展優(yōu)秀的出品技術(shù)是餐廳首要任務。中國地域廣大，人口、民族眾多，口味復雜。就口味來講有一種忠誠性，這種忠誠的改變是很難的，甚至可以說是至死不渝的。除非是隨著長期的生活習慣和生活環(huán)境的改變所導致強制性的口味的培養(yǎng)和改變。因此在做餐飲一定要注意這種口味的忠誠性，選擇適宜的產(chǎn)品，改良口味以適應區(qū)域性的消費需求。比如肯德

48、基比麥當勞在中國發(fā)展的速度快，除了運營上的原因外，一個很重要的原因就是國人對漢堡類產(chǎn)品的接受程度沒有對炸雞類產(chǎn)品的接受程度高，這導致了不等量的消費需求，雖然這2類產(chǎn)品都是制作精良、精心開發(fā)、味道非常適口的。從總的消費需求看，連鎖餐廳所針對的主要消費對象是中高收入的消費對象。這類消費對象生活富足，工作勞動強度小，生活節(jié)奏偏快，生活質(zhì)量要求高。這類人的口味也隨著生活習慣的變化而變化，勞動強度小口味趨向清淡，生活富足口味趨向甜味，生活節(jié)奏快要求就餐時間縮短，生活質(zhì)量高要求菜肴重視營養(yǎng)搭配，餐廳的出品也必須針對以上特點。一頓飯里含有主食和飲料，主食葷素搭配將是餐廳出品的主要形式。雖然口味趨向清淡，但是

49、重口味的、油膩的菜肴仍然是顧客的最愛，比如在茶餐廳里燒臘鹵味類的菜肴可以占餐廳銷量的三分之一。甜品（飲品或者冰品）的利潤高，顧客的接受程度和消費需求也越來越大，此類產(chǎn)品必是餐廳的一個重點。更重要的是餐飲品種的趨勢是健康化、休閑化，通過休閑類餐飲品種可以有效的填補餐廳營業(yè)峰谷，拉高餐廳的低峰時候的營業(yè)收入，營業(yè)高峰段是以咸品為主低峰短是以甜品等休閑品種為主。甜品作為休閑類餐飲品種的主打，將對提高餐廳的營業(yè)收入和人氣有非常重要的作用。出品技術(shù)上應對健康的元素有深刻的把握，顧客對傳統(tǒng)產(chǎn)品的接受程度是非常高的，但是傳統(tǒng)產(chǎn)品里的也有很多不健康的東西。比如傳統(tǒng)的干炒牛河是一道含熱量很高的菜，河粉是由米粉和澄粉制作的，米粉含量偏高，彈性好，不易炒斷，但是做出來的河粉吸油，炒菜的用油量高，對健康不利；澄粉含量高，韌性高，易炒斷，口感偏硬但是吸油量少，更利于健康。因此餐廳應適當?shù)母牧计涑銎罚麄鞑蛷d的改進和健康的理念，以吸引顧客。適當?shù)某銎芳夹g(shù)的宣傳對餐廳的業(yè)務很有幫助，當顧客對菜肴的制作過程已經(jīng)能如數(shù)家珍的時候，他就已經(jīng)完全接受了餐廳的出品和經(jīng)營理念成為餐廳的忠誠顧客。就餐時間的縮短意味著菜肴從下單時間到出品的時間必須越短越好，顧客享受美食和餐廳的優(yōu)良服務時間是不能縮短的，否則會影響