人力資源框架培訓手冊

1、第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設計與變革一、組織結(jié)構(gòu)設計（一）組織理論：廣義（全部）和狹義組織理論（影響因素）；（二）組織設計理論的分類：古典、近代、現(xiàn)代；（三）組織設計理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（人的因素、設計、問題）（四）組織設計的原則：任務和目標、專業(yè)分工和協(xié)作、有效管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性和適應性二、組織結(jié)構(gòu)模式（一）組織結(jié)構(gòu)模式：直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、多維立體組織結(jié)構(gòu)、母、子公司制、總、份公司、企業(yè)集團（二）組織結(jié)構(gòu)模式選擇原則：以工作和任務為中心（明確和穩(wěn)定） ：直線、直線職能、矩陣 以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心（特大型企業(yè)）三、組織

2、結(jié)構(gòu)設計程序影響因素，選擇結(jié)構(gòu)模式；劃分部門；部門結(jié)構(gòu)和設置；形成組織結(jié)構(gòu)；調(diào)整。四、組織結(jié)構(gòu)變革（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系1. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；2. 不同發(fā)展階段，不同戰(zhàn)略，選擇不同組織結(jié)構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)變革程序1. 組織結(jié)構(gòu)診斷： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 ( 工作崗位說明書、 組織體系圖、 管理業(yè)務流程圖 ) 組織結(jié)構(gòu)分析（戰(zhàn)略目標改變、關(guān)鍵職能、職能性質(zhì)和類別）組織決策分析組織關(guān)系分析2. 實施結(jié)構(gòu)變革：征兆方式阻力3. 組織結(jié)構(gòu)評價（三）組織結(jié)構(gòu)變革注意問題1. 實際情況選擇最優(yōu)方案；2. 過渡期：磨合，微調(diào)，適應；3. 認真論證、評估、穩(wěn)步推進：方案、試點、配套規(guī)章制度。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃

3、的基本程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：（一）狹義：人員配備、補充、晉升；（二）廣義：狹義 +培訓、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、其他等。二、人力資源規(guī)劃的作用1. 總體戰(zhàn)略；2. 人力資源管理開展；3. 協(xié)調(diào)各項人力資源管理各項計劃；4. 提高人力資源利用效率；5. 組織和個人發(fā)展目標一致。三、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律環(huán)境；（二）內(nèi)部環(huán)境；行業(yè)特征；發(fā)展戰(zhàn)略；文化；人力資源管理系統(tǒng)。四、人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求； 與內(nèi)外環(huán)境相適應； 與戰(zhàn)略目標相適應； 保持適度流動性。五、人力資源規(guī)劃的基本程序核心是人力資源需求預測、人力資源供給預測和供需綜合平

4、衡。（一）企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境信息（二）現(xiàn)有人力資源狀況（三）需求和供給（內(nèi)部、外部）影響因素分析、數(shù)量質(zhì)量和結(jié)構(gòu)（四）制定供求平衡總計劃和各項業(yè)務計劃，提出不平衡的政策措施（五）人力資源規(guī)劃的評價和修正第三節(jié)人力資源需求預測一、人力資源預測作用1. 組織：滿足組織人力資源的需求；提高組織的競爭力。2. 人力資源管理：依據(jù)；員工積極性。二、人力資源需求預測的內(nèi)容1. 人力資源需求預測；2. 人力資源存量和增量預測；3. 人力資源結(jié)構(gòu)預測；4. 特種人力資源預測。三、人力資源需求預測的程序（一）準備階段1. 構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)：總體經(jīng)濟發(fā)展；人力資源總量和結(jié)構(gòu)；模型與評估；2. 預測環(huán)境

5、與影響因素分析 :SWOT分析法；競爭五要素分析法；3. 崗位分析；4. 資料采集與初步處理。（二）預測階段（ 1）現(xiàn)實人力資源需求量；（ 2）未來人員流失狀況；（ 3）未來人力資源需求量。（三）編制人力資源需求計劃四、人力資源需求預測的技術(shù)路線與方法（一）原理： 慣性原理；相關(guān)性原理；相視性原理（二）對象指標和依據(jù)指標：（三）定性預測方法： 描述法、經(jīng)驗預測法、德爾菲法（四）定量預測方法： 轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型分析法、馬爾科夫分析法、定員定額法、計算機模擬法。第四節(jié)人力資源供給預測與供求平衡（一）人力資供給預測內(nèi)容1. 內(nèi)部

6、供給預測：自然流失、內(nèi)部流動、跳槽；2. 外部供給預測：地域、人口政策和現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)一是和擇業(yè)心里偏好。（二）人力資源內(nèi)部供給預測的方法1. 人力資源信息庫：技能清單、管理才能清單2. 管理人員接替模型3. 馬爾科夫模型（三）人力資源供求平衡人力資源供求平衡； 人力資源供小于； 人力資源供大于求。 應根據(jù)具體情況，使各部門人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和層次等協(xié)調(diào)平衡。1. 供小于求：生產(chǎn)率；平調(diào)、培訓、延長時間、臨時用工。最有效方法是科學的激勵機制、 培訓提高技能、 改進工業(yè)設計， 提高生產(chǎn)率。2. 供大于求：機構(gòu)合并或關(guān)閉、減少工作時間、多人分擔、退休、辭退。第二章招聘與配

7、置第一節(jié)素質(zhì)測評體系的構(gòu)建一、素質(zhì)測評的原理：個體差異（客觀）、工作差異（內(nèi)容和權(quán)責） 、人崗匹配（人事相宜） 。二、素質(zhì)測評的類型：選拔性、開發(fā)性、診斷性、考核性、三、素質(zhì)測評的主要原則客觀和主觀、定性與定量、靜態(tài)與動態(tài)、素質(zhì)與績效、分項與綜合四、素質(zhì)測評的量化形式一次量化和二次量化、類別量化和模糊量化、順序量化和等距量化及比例量化、當量量化五、素質(zhì)測評標準體系（一）要素：標準（內(nèi)在規(guī)定性）、標度（外在形式）、標記（與標度一起有意義）（二）構(gòu)成：橫向結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素、工作績效要素）、縱向結(jié)構(gòu)（測評內(nèi)容、測評目標、測評指標）。（三）類型：效標參照性標準體系、常模參照性指標體系六、

8、素質(zhì)測評程序：（一）準備階段1. 收集必要的資料；2. 組織強有力的測評小組；3. 測評方案的制定；確定對象范圍和測評目的、設計和審查指標和標準、編制與修訂參照標準。4. 選擇合理的測評方法：效度、實用性、公平程度、成本。（二）實施階段1. 測評前的動員；2. 測評時間和環(huán)境的選擇；3. 測評操作程序：測評指導語、具體操作、回收測評數(shù)據(jù)（三）測評結(jié)果調(diào)整1. 引起測評結(jié)果誤差的原因：2. 測評結(jié)果處理的常用分析方法：3. 測評數(shù)據(jù)處理：（四）綜合分析測評結(jié)果1. 測評結(jié)果的描述 : 數(shù)字描述、文字描述2. 員工分類 : 調(diào)查分類標準、數(shù)學分類標準3. 測評結(jié)果分析方法：要素分析法、曲線分析法、

9、綜合分析法七、素質(zhì)測評幾種方法： 品德測評法（ FRC測評法、問卷法、投射技術(shù)） 、知識測評（記憶、理解、應用、分析、綜合、評價）、能力測評（一般能力、特殊能力、學習能力、創(chuàng)造能力） 。第二節(jié)面試的組織與實施一、面試的基本程序（一）面試的含義按預設的目的和程序進行面談、相互觀察、相互溝通的過程；（二）面試發(fā)展趨勢面試理論和方法不斷發(fā)展、面試形式多樣及結(jié)構(gòu)化成主流、面試內(nèi)容不斷擴展、面試官專業(yè)化和提問彈性化。（三）面試基本程序1. 準備階段：制定面試指南、準備面試問題、評估方式確定、培訓面試官2. 實施階段：關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段3. 總結(jié)階段：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)

10、果的反饋、面試結(jié)果的存檔4. 評價階段：整個面試過程。（四）面試中的常見問題1. 面試目的不明確；2. 面試缺乏系統(tǒng)性；3. 面試問題設計部合理；4. 面試標準不具體；5. 面試考官的偏見。（五）面試的實施技巧：1. 充分準備； 2. 靈活提問； 3. 多聽少說； 4. 善于提取要點； 5. 排除各種干擾；6.進行階段性總結(jié)； 7. 不要帶有個人偏見； 8.在傾聽時注意思考；9. 注意肢體語言溝通。（六）招聘時應注意的問題1. 簡歷不能代表本人；2. 工作經(jīng)歷比學歷更重要；3. 不要忽視求職者的個性特征；4. 面試官要注意自身的形象；5. 讓求職者更多的表現(xiàn)機會；6. 注意不忠誠、欠缺誠意的應

11、聘者；7. 讓求職者了解組織；8. 慎重做決定。二、結(jié)構(gòu)化面試的組織和實施（一）結(jié)構(gòu)化面試問題的類型背景性問題、知識性問題、思維性問題、行為性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題（二）行為描述法的內(nèi)涵1. 實質(zhì)：用過去的行為預測未來的行為、識別關(guān)鍵性的工作要求、探測行為樣本；2. 假設前提：過去的行為預測未來的行為、說和做是兩碼事；3. 要素：情境、目標、行動、結(jié)果。（三）基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（二）設計結(jié)構(gòu)化面試提綱（三）制定評分標準和等級評分表（四）培訓考官（五）面試及打分（六）決策三、無領導小組討論的組織和實施（一）評價中心情境中，評定其是否勝任崗位要

12、求。主要方法有無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。（二）無領導小組討論概念評價中心的主要組成部分，指由一定數(shù)量的一組被評人（ 6-9 ），在規(guī)定的時間內(nèi)（約 1 小時）就給定的問題進行討論，不指定小組的領導者，被評者通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案。（三）無領導小組討論的優(yōu)缺點1. 優(yōu)點：互動效應、互動、過程真實，易評價、難以掩飾、測評效率高；缺點：題目的質(zhì)量、對評價者和測評標準的要求高、易受影響、偽裝。（四）無領導小組討論的程序1. 準備階段：編制討論題目、設計評分表、編制記時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組。2. 具體實施：宣讀指導語、討論階段

13、3. 評價與總結(jié)：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感。最終評價報告。（五）無領導小組談論的題目設計1. 題目的類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇問題、資源爭奪性問題、實際操作性問題。2. 題目設計的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容；難度適中；具有一定的沖突性。3. 題目設計的流程：選擇題目類型、編寫初稿、調(diào)查可用性、向?qū)＜易稍儭⒃嚋y（題目的難度、平衡性） 、反饋和修改及完善。第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)培訓規(guī)劃與課程設計一、培訓規(guī)劃的概念員工培訓規(guī)劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和

14、時間、培訓評估的標準，負責培訓的機構(gòu)和人員、培訓師、培訓費用預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓的目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用、方法、培訓師、計劃的實施。三、培訓規(guī)劃的程序培訓需求分析；工作崗位說明；工作任務分析；培訓內(nèi)容排序；描述培訓目標；設計培訓內(nèi)容、設計培訓方法、設計評估標準、試驗驗證。四、制定培訓規(guī)劃要求和注意的問題要求：系統(tǒng)性、標準性（規(guī)范） 、有效性、普遍性（針對性）注意問題：培訓總體目標；確定具體項目的子目標；分配培訓資源；進行綜合平衡。第二節(jié)培訓課程的設計一、培訓課程的要素培訓目標、內(nèi)容、教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組

15、織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。二、培訓課程設計的程序（一）培訓項目計劃：企業(yè)培訓計劃；程系列計劃；訓課程計劃（二）培訓課程分析：課程目標分析：學員分析、任務分析、課程目標分析；培訓環(huán)境分析。（三）信息與資料的收集（四）課程模塊設計（五）課程內(nèi)容的確定：缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么（內(nèi)容、難度和時間）。（六）課程演練與實驗（七）信息反饋與課程修訂第三節(jié)培訓資源的開發(fā)一、培訓中的印刷品工任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測驗試卷。二、培訓教師的來源外部培訓師的優(yōu)點： 選擇范圍大、 可獲取高質(zhì)量的培訓教師資源； 可帶來全新的理念；對學員具有較大的吸引力； 可提高培訓檔次，引起企

16、業(yè)各方面的重視；容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。外部培訓師的缺點： 企業(yè)與培訓師缺乏了解， 增加風險；外部教師與學員學員缺乏了解，降低有效性；可能缺乏實踐經(jīng)驗；成本較高。三、培訓教師的選配1. 具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2. 掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；3. 對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗；4. 具有培訓經(jīng)驗與技巧；5. 熟練運用培訓中所需的培訓教材和工作；6. 具有良好的交流和溝通能力；7. 擁有培訓熱情和教學愿望；8. 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；9. 具有引導學員自我學習的能力。第四節(jié)管理人員的培訓設計一、管理人員的技能組合不同層次的管理人員所應

17、具有的技能要求是不同的， 各級管理人員能力的最優(yōu)化組合。即管理者理念技能最重要， 中層管理者人文技能最重要， 基層管理者專業(yè)技能最重要。二、管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)；替補訓練；短期學習；輪流任職計劃； 決策模擬訓練； 決策競賽、角色扮演、敏感性訓練、跨文化管理訓練。第二節(jié)員工培訓效果的評估一、培訓效果評估的含義培訓評估是指企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求， 運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。二、培訓效果評估的作用和內(nèi)容（一）培訓前的評估的作用和內(nèi)容作用：保證培訓需求確認的科學性； 培訓計劃于實際需求的合理銜接； 培訓資源的合理分配；保證培訓效果評估

18、的科學性。內(nèi)容：培訓需求整體評估；培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估；培訓對象工作成效及行為評估；培訓計劃評估。（二）培訓中的評估的作用和內(nèi)容作用：活動按照計劃進行；根據(jù)情況反饋調(diào)整培訓計劃內(nèi)容：培訓活動參與情況；培訓內(nèi)容；培訓進度與中間效果監(jiān)測評估；培訓環(huán)境監(jiān)測；培訓機構(gòu)和培訓人員監(jiān)測。（三）培訓后的評估的作用和內(nèi)容作用：是否達到目標；行為改變是否為培訓之功；培訓效益；培訓工作者的工作內(nèi)容：培訓目標達成情況評估； 培訓效果效益綜合評估； 培訓工作者的工作績效評估三、培訓效果評估的程序（一）做出培訓評估的決定：評估的可行性分析；確定評估的目的。（二）制定培訓評估的計劃：選擇培訓的評估人員；選定培

19、訓評估的對象；建立培訓評估的數(shù)據(jù)庫（硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)） ；選定培訓評估的方式；選定培訓評估的方法；確定評估方案。（三）收集整理和分析數(shù)據(jù)（四）培訓項目成本收益分析（五）撰寫培訓評估報告（六）及時反饋評估結(jié)果：培訓管理人員；高層；受訓者；受訓者直接主管。四、培訓效果評估指標和標準（一）培訓評估的四個層次：反應評估；學習評估；行為評估；結(jié)果評估。（二）培訓評估的五個成果：情感成果；認知成果；技能成果；績效成果；投資回報率。五、培訓效果評估的方法問卷調(diào)查；訪談法、座談法、觀察法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法。六、培訓效果評估報告導言（背景、評估目的和性質(zhì)、以前評估） 、報告摘要、評估實施的過

20、程、闡明評估結(jié)果、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見、附錄。第四章績效管理第一節(jié)績效考評的方法與應用一、績效考評的校標（ 1）校標：指標和標準，為了實現(xiàn)組織目標，對績效應達到的水平要求；（ 2）類別：特征性校標；行為性校標；結(jié)果性校標。二、績效考評方法的種類（一）行為導向型考評方法主觀考評方法：結(jié)構(gòu)式敘述法、排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法；客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。（二）結(jié)果導向型考評方法短文法、勞動定額法、目標管理法、直接指標法、成績記錄法、績效標準法（三）綜合型的考評方法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法（一個核心、三個原

21、則、四個字）、評價中心法績效考評方法的評價：有效性，準確性、可行性、功能性、開發(fā)性、經(jīng)濟性三、績效考評方法的應用（受以下各種問題的制約和影響）（一）分布誤差：強迫分布法寬厚誤差（原因）、苛嚴誤差、居中趨勢。其中寬厚誤差的原因有： 標準（低、主觀）；考評者（緩和關(guān)系、護短、骨干、激勵、發(fā)展） 、反復溝通。（二）暈輪誤差：建立工作記錄制度；評價標準要詳細、具體、準確；對考評者進行培訓（三）優(yōu)先和近期效應（四）后繼效應（五）個人偏見（六）自我中心效應（對比、相似偏差）：強迫分布法（七）工作績效標準（客觀原因）第二節(jié)績效考評指標和標準體系設計一、績效考評指標體系設計由于績效考評的對象、 目的和性質(zhì)的不

22、同， 績效考評指標體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。（一）績效考評指標體系的設計原則1. 針對性原則；2. 科學性原則；3. 明確性原則。（二）績效考評指標體系的設計方法1. 要素圖示法2. 問卷調(diào)查法3. 個案研究法4. 面談法5. 經(jīng)驗總結(jié)法6. 頭腦風暴法二、績效考評標準的設計績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。（一）績效考評標準設計原則1. 定量準確原則；2. 先進合理原則；3. 突出特點原則；4. 簡介扼要原則。（二）績效考評量表的設計1. 名稱量表；2. 等級量表；3. 等距量表；4. 比率量表。第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設定與應用一、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標，經(jīng)

23、過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織和員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。二、關(guān)鍵績效指標體系的意義（ 1）戰(zhàn)略導向作用；（ 2）員工個人行為與組織戰(zhàn)略結(jié)合；（ 3）從控制為中心到激勵約束機制的轉(zhuǎn)變。三、戰(zhàn)略導向的關(guān)鍵績效指標體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別（ 1）績效考評的目的看，戰(zhàn)略與控制；（ 2）指標來源看，戰(zhàn)略目標與特定程序；（ 3）產(chǎn)生過程看，自上而下，自下而上；（ 4）考評指標的構(gòu)成：財務與非財務指標相結(jié)合，財務指標為主。四、選擇關(guān)鍵績效指標的原則（ 1）增值性：組織發(fā)展、整體價值和業(yè)務重點；（ 2）關(guān)聯(lián)性

24、：時間和空間相互關(guān)聯(lián)；（ 3）整體性：完整的定量化、行為化的指標體系；（ 4）可測性（ 5）可控性五、確定工作產(chǎn)出的基本原則（ 1）增值產(chǎn)出；組織目標一致（ 2）客戶導向：內(nèi)、外客戶（ 3）結(jié)果優(yōu)先：結(jié)合關(guān)鍵行為（ 4）設定權(quán)重：重要性六、平衡計分卡平衡記分卡是一種績效管理的工具， 將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行不同時段的的考評。主要有四個維度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。基本特點有：（ 1）戰(zhàn)略管理的工具；（ 2）先進的績效衡量工具；（ 3）管理者與管理對象有效溝通的重要方式（ 4）規(guī)范化的管理制度。七、提取關(guān)鍵績效指標的方法

25、（ 1）目標分解法：確定戰(zhàn)略的總目標和分目標，業(yè)務價值樹的決策分析，各項業(yè)務關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。（ 2）關(guān)鍵分析法：重要決定因素；關(guān)鍵因素分解；分解指標。（ 3）標桿基準法： 行業(yè)領先的、 最具影響力或最具競爭力企業(yè)關(guān)鍵行為為基準。八、關(guān)鍵績效指標的程序（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設定績效考評的指標：SMART原則（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設定考評標準（四）審核關(guān)鍵績效指標和標準：工作產(chǎn)出；解釋 80%工作目標；可操作性；多個考評者；可超越的空間。（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。九、設定關(guān)鍵績效指標常見問題1. 工作的產(chǎn)出項目過多；2. 績效指標不夠全面；3. 對績效指標的跟蹤

26、和監(jiān)控耗時過多；4. 績效標準缺乏超越空間。十、關(guān)鍵指標標準體系的構(gòu)建（ 1）兩條主線：組織結(jié)構(gòu)層級縱向分解，目標與手段相結(jié)合；主要業(yè)務流程橫向分解，目標與責任相結(jié)合。（ 2）三種方法：平衡記分卡；不同部門承擔的責任；工作崗位分類。第四節(jié)360 度考評方法一、內(nèi)涵： 上級評價、客觀評價、同事評價、下級評價、自我評價。二、優(yōu)缺點：優(yōu)點：全方位；工作產(chǎn)出及勝任特征；強化核心價值觀；匿名方式；充分尊重組織成員意見；加強管理者與員工的雙向交流；促進員工個人發(fā)展。缺點：定性評價比重大；信息來源廣泛；成本；緊張氣氛。三、實施程序（一）準備階段1. 需求分析與可行性分析，確定是否采用 360 度考評；2.

27、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷；3. 培訓考評者：組建與培訓（二）實施考評1. 實施考評；2. 統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果；3. 培訓被考評人，認識到考評目的；4. 制定改善績效的計劃。（三）反饋面談（四）效果評價四、注意問題1. 不同的考評目的；2. 選擇時機；3. 確定并培訓專門從事考評的管理人員；4. 考評者承擔責任；5. 防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為；6. 識別偏見等對業(yè)績考評的影響；7. 使用客觀的統(tǒng)計程序；8. 保密。第五章薪酬管理崗位評價、績效考評和薪酬管理的關(guān)系（一）內(nèi)部公平性：崗位分類，是薪酬制度設計的依據(jù)和前提；（二）外部競爭力：薪酬調(diào)查（三）激勵性：績效工資第一節(jié)薪

28、酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查的含義采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇、支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。二、薪酬調(diào)查的作用1. 掌握薪酬管理的新變化與趨勢；2. 調(diào)整薪酬制度奠定基礎；3. 調(diào)整薪酬水平提供依據(jù)；4. 控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力；三、薪酬市場調(diào)查程序（一）確定調(diào)查目的：薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整；薪酬晉升政策；整體薪酬水平的調(diào)整；崗位薪酬水平的調(diào)整。（二）確定調(diào)查范圍：確定調(diào)查的企業(yè)（可比性原則） ；確定調(diào)查的崗位（可比性原則）；確定調(diào)查的薪酬信息（全面、動態(tài)） ，（三）選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查；委托中介機構(gòu)調(diào)查；采集公開信息；調(diào)查問卷。（四） 統(tǒng)

29、計分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列；頻率分析法；趨中趨勢法；離散分析；回歸分析；圖標分析法。（五）提交薪酬市場調(diào)查分析報告： 薪酬市場調(diào)查的組織實施情況分析、 政策分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況分析、趨勢分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、薪酬制度或水平調(diào)整的建議。四、員工薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容（一）員工對薪酬決定因素的滿意度；（二）員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)、差距、發(fā)放方式、調(diào)整的滿意度；（三）員工對工作本身、工作環(huán)境的滿意度。第二節(jié)工作崗位分類一、工作崗位分類的概念崗位分類是在崗位調(diào)查、分析、設計和評價的基礎上，采取科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對全部崗位從橫向（職系、職組、職門）和縱向（崗級、崗等）兩個維度上的劃分，

30、作為人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。二、工作崗位分類的程序：（一）橫向分類：按照崗位自身的性質(zhì)和特點；職門職組職系。（二）縱向分類：在橫向分類基礎上，根據(jù)崗位的責任大小、技能要求、勞動難易程度等；劃分崗級統(tǒng)一崗等。（三）崗位說明書：作為依據(jù)；（四）崗位分類圖標：分布及配置狀況。第三節(jié)工資制度設計與調(diào)整第一單元工資制度的設計一、工資制度的內(nèi)涵工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的， 是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。包括工資分配政策、原則、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、支付方式、獎金、津貼及其他。二、工資制度的分類（一）崗位工資制：1. 崗位工資制的特點：根據(jù)崗位

31、支付工資；以崗位分析為基礎；客觀性較強。2. 崗位工資制的類型：崗位等級工資制（一剛一薪、一崗多薪） ；崗位薪點工資制。（二）技能工資制：1. 技能工資制要求：明確對員工的技能要求；制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合。2. 技能工資制的種類：技術(shù)工資、能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）（三）績效工資制：1. 績效工資制的特點： 注重個人績效差異的評定； 基本上由主管人員決定績效；反饋頻率不高。2. 績效工資制的形式：計件工資制；傭金制（提成制） 。（四）特殊群體的工資：1. 管理人員的工資制度：基本工資、獎金與紅利、福利與津貼。2. 經(jīng)營者年薪制：基本工資

32、加風險收入；年薪加年終獎金。3. 團隊工資制度：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵平行團隊（認可獎勵尤其是非貨幣性的）；流程團隊（預先確定的激勵性工資）；項目團隊工資制度（事后的少量的貨幣性獎勵、事前少量的激勵性工資）。三、工資制度設計的主要內(nèi)容（一）工資水平及其影響因素1. 外部影響因素：市場因素 ( 商品因素、勞動力市場 ) 、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律、法規(guī)；2. 內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特征、企業(yè)決策層的工資態(tài)度（二）工資結(jié)構(gòu)和類型1. 結(jié)構(gòu)：固定工資、浮動工資、特殊津貼；2. 類型：以績效為導向的工資結(jié)構(gòu) ( 績效工資制 ) 、以工作為導向的工資結(jié)構(gòu) （崗位工資制）、以

33、技能為導向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制） 、組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）（三）工資等級1. 工資等級：反映不同崗位在工資結(jié)構(gòu)中的差別，以崗位評價與崗位分級的結(jié)果為依據(jù)；2. 工資檔次：同一工資等級劃分為若干檔次；3. 工資級差：不同等級之間工資相差的幅度；4. 浮動范圍：同一工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距；5. 等級重疊：各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。四、工資制度設計的原則（一）公平性原則：含義及內(nèi)外公平（二）激勵性原則：導向作用（三）競爭性原則：內(nèi)與外（四）經(jīng)濟性原則：激勵與成本的平衡。五、工資制度設計的程序（一）確定工資原則和策略：高彈性、高穩(wěn)定性、折中類（

34、二）崗位分析與評價：崗位分析、評價、分類分級（三）工資的市場調(diào)查（四）確定工資制度：工資水平（市場調(diào)查數(shù)據(jù)基礎上和工資曲線） 、工資結(jié)構(gòu)（工資構(gòu)成項目、項目比例） 、工資等級（分層次工資等級、寬帶式工資等級）和工資檔次（五）工資制度的實施與修正： 保持相對穩(wěn)定前提下調(diào)整， 而且不存在絕對公平的工資制度，只有員工是否滿意的工資制度。第二單元寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又稱工資寬帶，是對傳統(tǒng)的垂直工資結(jié)構(gòu)的改進， 本質(zhì)是也是一種工資結(jié)構(gòu)。即將企業(yè)傳統(tǒng)的 10 個、20 個等工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮原有工資等級的數(shù)目， 擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍， 拉寬各個工資等級的

35、浮動范圍，從而形成的工資結(jié)構(gòu)。二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)作用：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)； 能引導員工自我提高； 有利于崗位變動； 有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；有利于工作績效的促進。三、寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計程序：明確企業(yè)的要求（文化、價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略目標）；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位；員工工資的調(diào)整。第三單元工資制度的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義主要指工資標準的調(diào)整，分為三類（一）員工個體工資標準的調(diào)整： 工資等級調(diào)整、 工資標準調(diào)整 （學、技、齡等）（二）員工工資標準的整體調(diào)整：定期普遍調(diào)整；根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度。（三）員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整：取決于工資改革的指導思想和目標。二、工資

36、調(diào)整的項目1. 工資定級性調(diào)整：三種類型2. 物價性調(diào)整：時滯性，即加薪總是跟在通貨膨脹后3. 工齡性調(diào)整4. 獎勵性調(diào)整5. 效益性調(diào)整6. 考核性調(diào)整第四節(jié)員工薪酬計劃的制定一、準備階段：信息整理、分析：國家薪酬政策；物價變動資料；市場工資水平；企業(yè)整體的薪酬資料；企業(yè)財務狀況；企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料；薪酬預測。二、制定薪酬計劃的方法（靈活性、總體薪酬水平）從上而下、從下而上首先根據(jù)企業(yè)制定的企業(yè)整體薪酬水平?jīng)Q定各部門的薪酬計劃額； 然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預測個別員工的增薪幅度； 最后，比較前兩步結(jié)果， 確定員工的增資能符合部門的薪酬計劃額。三、制定薪酬計劃的程序1. 通過薪

37、酬市場調(diào)查，對比崗位薪酬水平；2. 根據(jù)企業(yè)人力資源政策，了解企業(yè)財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平；3. 企業(yè)人力資源規(guī)劃；4. 薪酬計劃計算表；5. 根據(jù)計算出的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值，與其他企業(yè)比較或企業(yè)往年比值比較。6. 根據(jù)整體的薪酬計劃和薪酬制度，考慮本部門人員情況作出本部門的薪酬計劃，并報人力資源部匯總；7. 匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要進行調(diào)整；8. 將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。四、薪酬計劃表的運用五、薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額； 人力資源規(guī)劃情況； 預測的下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率以各主要部門薪酬增長率等。第六章勞動關(guān)系管理勞動關(guān)系是指在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。勞動關(guān)系管理是人力資源管理的基礎，規(guī)范行為、保障權(quán)益，維護關(guān)