5s績效考核模型

1、5s 績效考核模型績效考核是現(xiàn)代人力資源治理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有 自己的績效考核方案，然而許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時刻的推移慢慢 失卻往日的效用，不僅起不到鼓舞職員的作用，甚至在某種程度上正阻礙 著企業(yè)的進展。調(diào)查發(fā)覺，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人 業(yè)績的考核上，專門少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。我們明白：1+1>2 的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。 在現(xiàn)在 的新經(jīng)濟時代要想使企業(yè)快速進展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想 象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的主動性，又能增強團隊（包括部門小團隊和公司大團隊 ）向心力的績效考核模型便顯

2、得十分重要。532 績效考核模型與足球競賽中的 532 陣型沒有任何聯(lián)系。 該模型 之因此命名為“ 532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團 隊的利益調(diào)劑上更適合用“ 5”、“3”、“ 2”的比例進行分配。該模型實施前 通過了約半年時刻的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了 包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有職員的贊同和支持；公司上下的主動配合使實 施的成效超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要 介紹。1公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是 1 家外地駐寧軟件銷售分 公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設兩個 銷售部， 1個財務部和 1 個辦公

3、室。公司總計 20人，每個銷售部各有 6人。 整個團隊表面看上去還算穩(wěn)固，上下級、平級之間沒有什么大的沖突， “團 隊精神”、“以人為本”如此的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與職 員的單獨交談后發(fā)覺，那個團隊并不像表面看上去那么和諧， 75的職員 認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60 的職員覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少連 續(xù)性。2配套方案。針對上述情形，在與總公司充分溝通后，分公司對 原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。新的薪酬制度包括 7 個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立， 但相互之間并不重疊， 是一種遞進式的加法關系： 底薪制 +5

4、32績效考核制 + 福利制+加薪機會制 +晉升制+專門嘉獎制 +股權(quán)分配制。一名職員不管是剛 剛聘請進來的，依舊已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期職 員只適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適用于全部7種子方案。 532績效考核制，不但對完成打算指標的職員適用，而且對未完成打算指標的 職員同樣適用，從而排除了個別職員因擔憂完不成指標而拿不到已付出辛 勞的那部分薪水的后顧主憂，提升了競爭的公平性。532 績效考核模型中的“ 532'''是指將單件商品的銷售提成假設 為“10"，其中個人獲益部分為“ 5”，小團隊 （個人所在部門或小組 ）獲益部 分為“

5、3”，大團隊（整個公司或事業(yè)部 ）獲益部分為“ 2”； 532績效考核模型 確實是按照個人“ 5”，小團隊“ 3”，大團隊“ 2”的比例對個人、部門、分 公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的 模型更多地從共同的利益基礎上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就 模型的整個內(nèi)容介紹如下：1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的 客戶，與客戶的合作期為 1 年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。第一，一樣銷售 532 模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售； 一樣銷售 532指銷售 1 件產(chǎn)品按個人“ 5”、部門“ 3”，公司“ 2”的比例對 事先規(guī)定的提

6、成額進行分配。例如，這家分公司規(guī)定銷售 1 件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為 10元，那 么職員A（假設A在銷售一部）銷售了 10件產(chǎn)品后的收益為：個人的直截了當利益：10（元）X 5/（5+3+2） X 10（件）=50（元）;銷售一部的分配利益：10（元）X 3/（5+3+2） X 10（件）/3（人）=10 元；整個公司的分配利益：10（元）X 3/（5+3+2） X 10（件）/20（人）=1 元如此，A因銷售了 10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+仁61元，那個 地點不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給 A 的收益，也不包括可能獲得的完成 打算獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。第二，打算獎勵 532

7、模型。這是以月為周期，按部門為單位進行 考核的。完成打算的部門，以“ 5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司 進行獎勵；未完成打算的部門，不管個人業(yè)績多么突出，都不享受打算獎 勵（但不阻礙適用于個人的其他考核條款 ）。打算獎勵資金的來源與義務提成 的資金無關。例如，假設公司規(guī)定完成打算后單位產(chǎn)品獎勵額為 1 元，銷售一 部 5 月份的打算定額是 300 件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為 360 件， 其中A完成了 150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元挪個 地點還不包括因其他部門完成任務而轉(zhuǎn)移的獎勵額 ），具體運算方法如下：個人直截了當獎勵：1（元）X 5/（5+

8、3+2） X 150（件）=75（元）;部門間接獎勵：1（元）X 3/（5+3+2） X 360（件）/3（人）=36 元； 公司間接獎勵：1（元）X 2/（5+3+2） X 360（件）/20（人）=3.6 元 若銷售一部當月的實際銷售量為 290件，A盡管完成了 150件， 但因所在的銷售一部未能完成當月打算而不能獲得直截了當?shù)拇蛩悛剟睿?只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得打算獎與個 人業(yè)績不掛鉤。第三，超價銷售 532 模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。 由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強 多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，

9、以30的比例參照“一樣銷售 532 模型”執(zhí)行。那個地點的 30比例與整個公司的策略有關，若 公司以擴大市場份額為要緊目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為 要緊目標，同時產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提升。2查找上門的客戶。查找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和 合作期已超過 1 年的客戶。關于此類業(yè)務的績效考核方法，按“主動爭取 客戶” 50的比例實施。所以，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情 形作權(quán)衡。四532 績效考核模型有以下特點。1幸免了職員之間由于過度競爭而阻礙團隊的合作。在按職員個 人績效付酬的績效工資制下，職員的個人勞動成果與其勞動酬勞之間聯(lián)系 十分緊密，這種對以自我為

10、中心的個人努力進行獎勵的做法專門容易造成 在需要職員們進行團隊合作的時候顯現(xiàn)職員之間的過度競爭，從而阻礙組 織整個目標的實現(xiàn)。 532 績效考核模型克服了上述缺點， 在尊重個人價值前 提下，兼顧了團隊利益。2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境 越來越復雜，組織先期針對職員制定的有些目標任務在職員的努力下未必 就能實現(xiàn)。當職員預期自己的任務無法完成，而酬勞的專門大比例又與任 務是否完成有關的時候，專門容易造成職員消極怠工；而 532 績效考核模 型不論職員是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的酬勞，使努力與績 效貼得更近，而不是任務與績效聯(lián)系得更緊。3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉

11、式工資制是目前許多企業(yè)采納的一 種工資方式，但這種工資制最大的弊端確實是增加了職員間的猜疑和因術 公平降低了對公司的忠誠。讓所有職員對所給付的酬勞心服口服也是 532 績效考核模型設計的意圖之一。532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是 1 種思路、 1種方法。在設計考核 方案時，必須綜合考慮職員所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。 如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采 納 721 的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應多 考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采納 442或 433，等等。編寫人力資源打算的典型步驟由于各企業(yè)的具體情形不同，因此編寫人力資源

12、打算的步驟也不 盡相同。下面是編寫人力資源打算的典型步驟，讀者可按照企業(yè)的實際情 形進行裁減。1、制定職務編制打算 按照企業(yè)進展規(guī)劃，結(jié)合職務分析報告的內(nèi)容，來制定職務編制 打算。職務編制打算闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務設置、職務描述和職務 資格要求等內(nèi)容。制定職務編制打算的目的是描述企業(yè)以后的組織職能規(guī) 模和模式。2、制定人員配置打算 按照企業(yè)進展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配 置打算。人員配置打算闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動， 職務人員空缺數(shù)量等。制定人員配置打算的目的是描述企業(yè)以后的人員數(shù) 量和素養(yǎng)構(gòu)成。3、推測人員需求按照職務編制打算和人員配置打算，使用推測

13、方法，來推測人員 需求推測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、期望到崗時刻 等。最好形成一個標明有職員數(shù)量、聘請成本、技能要求、工作類別，及 為完成組織目標所需的治理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，推測人員 需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有制 造性、高度參與的方法處理以后經(jīng)營和技術上的不確定性咨詢題。4、確定人員供給打算人員供給打就是人員需求的計策性打算。要緊闡述了人員供給的 方式（外部聘請、內(nèi)部聘請等） 、人員內(nèi)部流淌政策、人員外部流淌政策、 人員獵取途徑和獵取實施打算等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu) 和構(gòu)成以及人員流淌、年齡變化和錄用等資料，就能

14、夠推測出以后某個特 定時刻的供給情形。推測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及以后在 流淌、退休、剔除、升職及其他有關方面的進展變化情形。5、制定培訓打算為了提升企業(yè)現(xiàn)有職員的素養(yǎng)，習慣企業(yè)進展的需要，對職員進 行培訓是專門重要的。培訓打算中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、 培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。6、制定人力資源治理政策調(diào)整打算 打算中明確打算期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣故、調(diào)整步驟和調(diào) 整范疇等。 其中包括聘請政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、鼓舞政 策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、職員治理政策等等。7、編寫人力資源部費用預算 其中要緊包括聘請費用、培訓費用、福利費用等費用的預算8、關鍵任務的

15、風險分析及計策 每個企業(yè)在人力資源治理治理中都可能遇到風險，如聘請失敗、 新政策引起職員不滿等等，這些事件專門可能會阻礙公司的正常運轉(zhuǎn)，甚 至會對公司造成致命的打擊。風險分析確實是通過風險識別、風險估量、 風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源打算編寫完畢后，應先主動地與各部門經(jīng)理進行溝通， 按照溝通的結(jié)果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。七個經(jīng)典有用的績效考核工具1、swot 分析法：strengths：優(yōu)勢 weaknesses 劣勢 opportunities:機會 threats：威 逼意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢， 把握環(huán)境提供的機

16、會，防范可能存在的風險與威逼，對我們的成功有專門 重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標與打算do：任務展開，組織實施 check：對過程 中的關鍵點和最終結(jié)果進行檢查acti on：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪打算。意義：每一項工作， 差不多上一個 pdca 循環(huán)，都需要打算、實施、 檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的 漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自 己的人一輩子。3、5w2h 法what:工作的內(nèi)容和達成的目標 why:做這項工作的緣故 who： 參加這項工作的具體人員，以及負責人whe

17、 n：在什么時刻、什么時刻段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行how much:需要多少成本意義： 做任何工作都應該從 5w2h 來摸索，這有助于我們的思路的 條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用 5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告 的時刻。4、smart原貝卩s： specific 具體的 m： measurable 可測量的 a： attainable 可達到 的 r： relevant 有關的 t： time based 時刻的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與打就是不 是smart化的。只有具備smart化的打算才是具有良好可實施性的，也才能 指導

18、保證打算得以實現(xiàn)?！緦ｉT注明：有的又如此講明此原貝】s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠 統(tǒng)；m代表可度量(measurable,指績效指標是數(shù)量化或者行為化的， 驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；a代表可實現(xiàn)(attainable),指績效指標在付出努力的情形下能夠?qū)?現(xiàn)，幸免設置過高或過低的目標；r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，能夠證明和觀看；t代表有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。5、時刻治理重要與緊急 wbs :任務分解法(work breakdown structure) 女口何進行 w

19、bs 分| 急迫| |不急迫Ii| 緊急狀況 重要| 迫切的咨詢題| 限期完成的工作IH| 預備工作I 預防措施I 價值觀的澄清I 你不做其他人也不能做IIII 打算I 人際關系的建立I 真正的再制造I 增進自己的能力I說不 I 造成干擾的事、電話 重要 I 信件、報告II 忙碌瑣碎的事I 廣告函件I 會議I電話I 許多迫在眉捷的急事I躲避性活動I 符合別人期望的事I等待時刻優(yōu)先順序二重要性X緊迫性在進行時刻安排時,應權(quán)衡各種情況的優(yōu)先順序,要學會“彈鋼 琴”。對工作要有前瞻能力,防患于未然,如果總是在忙于救火,那將 使我們的工作永久處理被動之中。6、任務分解法【 wbs】解：目標t任務t工作

20、t活動wbs 分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直截了當分派到 個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的 關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清晰學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能內(nèi)心有數(shù)，您 才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時刻表7、二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的 80%是由總消耗時刻中的 20%所形成的?！卑辞闆r的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù) 與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉

21、例講明：80%的銷售額是源自 20%的顧客；80%的電話是來自 20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品；80%的財寶集中在 20%的人手中；這啟發(fā)我們在工作中要善于抓要緊矛盾，善于從紛繁復雜的工作 中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的情況上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之球隊組織特點分析概述體育運動中的球隊，是我們所熟悉的一種專門的團體組織形式。 這種團體組織所表現(xiàn)出的強大的整體作戰(zhàn)能力與高工作效率，一直是治理 學者所佩服的。球隊作為一個協(xié)同作戰(zhàn)的整體，在其組織結(jié)構(gòu)以及運作方 式上與現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運作方式有著專門明顯的相似之處。借助于 類似的理論基礎，能夠構(gòu)建出適合于現(xiàn)代知識經(jīng)濟環(huán)境需要的

22、新的企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)模式，并將其稱之為球隊組織。明顯，球隊組織差不多不再是一個 簡單的球隊的模擬。球隊組織概念的提出盡管源于對典型球隊運作模式的 觀看，以及對其內(nèi)涵的高度抽象，但球隊組織并非對球隊運作模式的簡單 重復或仿照。同樣，球隊組織也不是所謂的團隊組織。團隊組織單純地追 求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊組織的差不多特點，專門是球 隊組織的高度動態(tài)性。柔性組織與球隊組織從表面上看，尤為相似；但從 深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同的。柔性組織的確是動態(tài)的、靈敏的和開 放的，但它并不具有無邊界性與耗散性。球隊組織是一種與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 模式都不相同的耗散結(jié)構(gòu)。明顯，在所有現(xiàn)實的協(xié)作組織中，只有球

23、隊所 表現(xiàn)出來的差不多屬性，能夠充分地滿足知識經(jīng)濟的差不多屬性對現(xiàn)代企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求。正是因為如此，因此球隊組織組織理論充分地吸取了 典型球隊的成功體會，具備了球隊模式的所有優(yōu)點。1 球隊組織的動態(tài)性分析 正如一個足球隊在競賽進程中的動態(tài)運作一樣，球隊組織是一個 動態(tài)的組織。一個足球隊，或者是一個足球俱樂部，其共同利益的實現(xiàn)與 否以及事實上現(xiàn)程度，在專門大程度上取決于參與競賽的所有球員們在場 上作戰(zhàn)時的靈敏反應程度，以及他們動態(tài)協(xié)作與及時調(diào)整的能力與速度。 球隊組織也同樣如此。一個球隊組織的成功與否，在專門大程度上將取決 于該組織的動態(tài)性特點，也確實是組織的流淌性與靈敏性。一個健康的球隊組

24、織將保持組織人員的高度競爭性與流淌性。一 個組織一旦缺乏競爭的壓力，組織將逐步地走向死亡。在現(xiàn)代新經(jīng)濟環(huán)境 中，競爭既是企業(yè)組織的差不多特點，也是企業(yè)生存的全然要求。高度的 競爭能夠充分發(fā)揮組織職員的生產(chǎn)主動性與創(chuàng)新的能動性，從而提升組織 的生產(chǎn)經(jīng)營效率。球隊組織的活力即在于組織的完全競爭性。在球隊組織 中，所有的一切活動都由競爭來完成。產(chǎn)品開發(fā)將交給多個相互競爭的開 發(fā)小組來進行，球隊組織將在開發(fā)完成后從中選擇出最有利于實現(xiàn)組織共 同利益的開發(fā)設計方案，并依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的成果對產(chǎn)品開發(fā)小組進行重整 （對企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)小組而言）或重新選擇新的產(chǎn)品開發(fā)合作伙 伴（若球隊組織的產(chǎn)品開發(fā)任務是

25、交由組織外部獨立的產(chǎn)品開發(fā)單位來完 成）。銷售工作中也將充滿著競爭的火藥味，銷售人員與銷售經(jīng)理的收入與 晉升都將與事實上現(xiàn)的銷售有關聯(lián)；銷售的業(yè)績將直截了當決定著他們在 組織中存在的必要與可能，或者決定著他們在組織中的地位。沒有競爭， 也就不存在有球隊組織本身。高度的流淌性也是球隊組織所不可或缺的。事實上，高度的流淌 性總是與高度的競爭性緊密聯(lián)系在一起的。有競爭，必定就會有流淌；競 爭帶來了流淌，而流淌則反過來進一步地推動了球隊組織內(nèi)的競爭。高度 的流淌性則能夠為組織持續(xù)輸入新奇血液，從而保持組織的活力。流水不 腐，戶樞不蠹。球隊組織正是通過組織內(nèi)部高度的流淌性，來保持了組織 的競爭力與活力。

26、在球隊組織中，人員的聘用與構(gòu)成，職位的變遷，資本 的構(gòu)成等差不多上不穩(wěn)固的；或者講，是持續(xù)變化的。變則通，通則久。 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的失敗，專門是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的失敗，在專門大程度上 確實是因為組織缺乏流淌性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟條件下，知識的持續(xù)變化，導致 企業(yè)組織的知識絕對缺乏，企業(yè)組織必須依靠持續(xù)地更新來保持組織的競 爭能力。傳統(tǒng)的終身雇傭制在全然上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的； 這一點即使是長期以來一直對終身雇傭制贊嘆不已，同時一直堅持著終身 雇傭制度的日本企業(yè)也開始尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競爭來促 經(jīng)企業(yè)組織的進展。關于球隊組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)固性，促使 所有的雇員持續(xù)主動更新

27、自己所把握的知識，從而促進組織知識的更新與 進展，進而保持組織的市場競爭能力與組織的活力。同時，高度的流淌性 也迫使組織雇員充分自己的主觀能動性與創(chuàng)新精神，主動推動組織共同利 益的實現(xiàn)。同樣，球隊組織的資本組成也是不穩(wěn)固的，這一特點是與球隊 組織的開放性相一致的。組織將按照實現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所 發(fā)生的具體變化，持續(xù)地按照趨利避害的原則進行資本的重組。此外，球隊組織是靈敏的組織。球隊組織的靈敏性表明，球隊組 織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關的變化時，組織自身都能夠迅速地 對外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應。不管在任何時刻、任何地點，球 隊組織都會將其敏銳的觸角伸向組織的外部，收集組

28、織外部可能發(fā)生的任 何變化；當組織的觸角收集變化信號時，信號將會被傳送回組織內(nèi)部，交 給組織內(nèi)部的信息收集與分析專家，并由他們對所收集到額信息進行分析、 歸類于整理。整理后的信息將迅速傳遞給組織內(nèi)對該信息擁有處理權(quán)限的 負責人，由這些負責人對外部環(huán)境的變化做出合適的決策，以及時應對外 部環(huán)境的變化，從而保持組織與外部環(huán)境的同步性與一致性。如果一個組 織不能及時有效地察覺到與之有關的外部環(huán)境的變化，那個組織必將在以 后的競爭中被競爭者所剔除。球隊組織中決策者的要緊決策確實是如何引 導組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對組織不利的變化，至少應該弱 化這種不利變化可能對球隊組織帶來的負面阻礙；同時，

29、帶領球隊組織充 分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對組織實現(xiàn)目的有利的阻礙來實現(xiàn)組織的共同 利益。2 球隊組織的開放性分析 開放的直截了當結(jié)果是產(chǎn)生與堅持有序的競爭，有序競爭則能夠 推動組織共同利益的實現(xiàn)。按照球隊組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將 是完全開放的組織。事實上開放性在專門大程度上是與流淌性緊密聯(lián)系在 一起的，因為開放的結(jié)果必定帶來流淌；之因此將其作為一個獨立的特點 進行分析，是因為球隊組織的開放性并不僅僅只包含著人員與資本等具體 方面的含義；球隊組織的開放性在專門大程度上我們更多地強調(diào)它的抽象 意義上的開放性。球隊組織不管其大小，它們都將是開放的；球隊組織的 開放性中最重要的是組織組織文化的

30、開放性?，F(xiàn)代知識經(jīng)濟對組織文化的 阻礙是不可忽視的，這些阻礙要緊表現(xiàn)在以下一些方面：第一，知識經(jīng)濟 對企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的阻礙，由于知識經(jīng)濟的迅速進展，企業(yè)文 化在企業(yè)治理中地位日益重要，這是有治理的持續(xù)柔性化所決定的；其次， 知識經(jīng)濟阻礙了企業(yè)文化的內(nèi)涵，知識經(jīng)濟社會的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的 封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為一個球隊組織，其文化 必定體現(xiàn)現(xiàn)代知識經(jīng)濟的需要，球隊組織的治理者們必須致力于在組織中 建立一種完全開放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊組織 得以主動、及時地吸取外部的知識與思想，從而推進球隊組織的知識的更 新?lián)Q代，推動組織本身的持續(xù)進步。球隊

31、組織的決策者們將會認識到球隊組織本身的局限性，并會充 分利用球隊組織的開放性來有效補償組織的局限性所帶來的不利阻礙。任 何一個組織，不管其大小，在當今知識爆炸的社會，組織所把握的知識終 歸是有限的；相應地，在組織外部存在的知識有關于組織而言卻是無限的。 球隊組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生產(chǎn)經(jīng)營有關的其他組 織、個人建立起長期、穩(wěn)固的合作關系，來擴張組織的知識。這也是球隊 組織的開放性對球隊組織的治理者們所提出的差不多要求。一個杰出的球 隊組織的治理者必定具有駕馭外部知識的能力，他需要將外部所制造的一 切對組織進展有利的知識引進到組織的內(nèi)部，并使之與組織現(xiàn)有的知識相 融合，使其變?yōu)榻M織

32、自己的知識，從而為組織的進展服務。在現(xiàn)代知識經(jīng) 濟社會以及以后，知識的交換與融合將成為組織的一項差不多的任務，也 將是企業(yè)組織的一項具有決定性意義的工作。知識是開放的，并將在開放 的環(huán)境中持續(xù)地成長；固步自封所帶來的惟一的結(jié)果將只是組織的持續(xù)僵 化，組織技術的落后與組織競爭能力的喪失。球隊組織的開放性除了對外開放以外，同樣還表現(xiàn)在組織內(nèi)部各 個部門之間的相互開放上。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開放性可能比組 織對外的開放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)部的開放性包含著兩方面的 含義，其一是指組織各部門之間并無絕對的權(quán)益與義務的界限，各個部門 之間存在有彼此相互支持與學習的關系；其二是指組織內(nèi)部所有職

33、員在工 作崗位上的非割裂性，也確實是講，組織職員將認識到彼此之間工作的關 聯(lián)性，而且任何一個職員將追求把握盡可能多的操作技能，以習慣更多工 作崗位的需要，從而保證組織能按照外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整組織內(nèi)部 職員崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟社會中人們的消費需求表現(xiàn)出日益明顯的持 續(xù)變化的趨勢，消費需求越來越不穩(wěn)固、不長久。為了充分滿足消費需求, 企業(yè)組織必須持續(xù)地改變組織的生產(chǎn)安排，以習慣市場環(huán)境的變化。這一 點事實上在分析球隊組織的靈敏性是差不多提到過，事實上正是因為組織 的靈敏性要求，才使得組織在進展過程中不得不主動打破組織內(nèi)部部門之 間的界限，在組織內(nèi)部追求開放性。從大量組織的實踐來看，組織內(nèi)部

34、之 間的開放出現(xiàn)出明顯增長的趨勢，在以后，將會有越來越大的企業(yè)組織追 求在組織內(nèi)部各部門之間架設起互通的橋梁。組織內(nèi)部開放性最典型的外 化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開始要求或鼓舞雇員把握兩門或兩門以上的技能。 為了鼓舞雇員把握更多的知識與技能，有些甚至將雇員所把握技能種類的 多少與雇員的工資支付緊密結(jié)合，企業(yè)將支付給把握多種技能的雇員更高 的工資。當一個雇員把握了兩種以上的技能時，組織就能夠更好的習慣環(huán) 境的變化，組織靈敏性的特點也就能夠更好地得以體現(xiàn)。如果一個組織的 雇員的工作崗位具有不可變性，組織的靈敏性是不可能實現(xiàn)的。3 球隊組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確

35、的邊界與 其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊界對傳統(tǒng)企業(yè)組織來講甚至是十分重要的，因 為它是一個企業(yè)組織與另一個企業(yè)組織相區(qū)分的重要標志，甚至是惟一的 標志。因為關于傳統(tǒng)企業(yè)組織來講，將組織自身與外部環(huán)境以及其他企業(yè) 組織嚴格區(qū)分是必要的，專門是在傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊 界的確定顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟的持續(xù)進展變化，組織理論也開始對 傳統(tǒng)進行修正。專門是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的并購的進行，以及松 散型企業(yè)集團的進展，組織區(qū)分的意義日益淡化。 20 世紀末期的虛擬企業(yè) 的興起，更是在組織結(jié)構(gòu)、組織實體形式上對組織理論提出了龐大的挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊理論而建立起來的球隊組織，將是一個無邊界的企業(yè)組

36、織。 球隊組織的無邊界性是由組織的開放性與動態(tài)性特點所共同決定的。從外 表與形式看，傳統(tǒng)組織將專門容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵 將只僅僅包含以企業(yè)組織的實體為標志的部分，或者講，在傳統(tǒng)理論中， 企業(yè)組織的圍墻以內(nèi)所包含的部分，構(gòu)成了企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外 的部分，則構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法盡 管是機械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟社會卻是必要的。一方面它能夠明確企業(yè)組織 的全然任務，職責范疇，經(jīng)營場所；另一方面，它也為政府稅收、工商行 政等治理等部門的治理活動提供了方便。這種狀況自從企業(yè)組織存在以來， 一直都沒有發(fā)生過太大的變化；只是到了 20 世紀的 90 年代末

37、期，隨著新 經(jīng)濟理論的進展完善，以及經(jīng)濟全球化與一體化趨勢的持續(xù)蔓延，企業(yè)組 織的邊界才開始變得模糊起來，同時在實踐中，一些企業(yè)組織的邊界差不 多專門難明確進行界定。這種進展變化的趨勢，在一定程度上支持了球隊 組織理論的提出與進展。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建 立球隊組織幾乎是不可能的，只有當企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后， 現(xiàn)代經(jīng)濟社會才開始為球隊組織的生存提供了差不多的前提。不管是從哪 一個角度進行觀看，球隊組織的內(nèi)涵與外延差不多上模糊的，甚至是不存 在的，具體地描述能夠借助于下述圖形。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織 的邊界是以實線表示的，也確實是講企業(yè)組織的邊界是明確的；而在

38、球隊 組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也確實是講， 我們并不能直截了當確定球隊組織的邊界；至少能夠認為，要想確定其邊 界，在治理的實踐中是困難的。圖 1 組織的邊界 球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而 必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機地結(jié)合起來；球 隊組織的這種努力在事實上推動了企業(yè)組織打破組織實體邊界約束的趨 勢。我們差不多清晰地明白，球隊組織是開放的組織，而開放型的具體表 現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互融合。當球隊組織與它的外部環(huán)境 相互融合在一起時，我們就專門難在明確定區(qū)分哪是球隊組織的內(nèi)部，哪 是球隊組織的外部環(huán)境；或者講，我們差不多模糊了球隊組織的內(nèi)涵與它 的外延的界限。正如球隊組織的知識，事實上全然就不可能嚴格地區(qū)分開 哪一些知識是球隊組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊組織的外部引 進的，因為它們?nèi)痪筒畈欢嗍菈虺蔀橐粋€整體。同樣，球隊組織的無邊 界性也是球隊組織的動態(tài)性作用的結(jié)果。在球隊組織的動態(tài)性特點的推動 下，球隊組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實力等 的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；因此我們專門 難明確球隊組織的規(guī)模大小、經(jīng)營范疇、市場區(qū)域等方面的內(nèi)容，因