員工關(guān)系管理的最高境界(doc 10)

1、員工關(guān)系管理的最高境界1、 員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。   企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)配合愿景的實現(xiàn)來達成的。因此,員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有配合的愿景,缺乏配合的信念,就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè),都是通過確立配合的愿景,整合各類資源,當(dāng)然包括人力資源,牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大,牽引成員通過組織目標(biāo)的實現(xiàn),實現(xiàn)個體的目標(biāo)。   企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式,或者說是習(xí)以為常的東西,是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西,是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此,可以說是企業(yè)的價值觀是

2、企業(yè)的倫理基準(zhǔn),是企業(yè)成員對事物配合的判定標(biāo)準(zhǔn)和配合的行為準(zhǔn)則,是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了配合價值觀,對某種行為或結(jié)果,組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色,也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。   所以,認(rèn)同配合的企業(yè)愿景和價值觀,是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。   2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。   企業(yè)有多種利益相關(guān)者,但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟價值,而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此,企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況,并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的

3、命運配合體,是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制,建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等,合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。   3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。   上個世紀(jì)70年代,美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的,但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望,并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻,因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。   心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的,并且這四個方面有

4、著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：   企業(yè)在構(gòu)建心理契約時,要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求,促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報,并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo),調(diào)整自己的心理需求,確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位,結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共鳴：個人生長必須依附企業(yè)平臺,離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)只能是一句空話,這好比大海與溪水的關(guān)系,企業(yè)是海,個人是水,離開大海,溪水是會干枯

5、的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程,也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。   4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。   在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中,職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合,通過各種方式,一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾,提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系,提高組織的凝聚力,從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵,是實施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人,他們的工作方式和效果,是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)

6、。   綜上所述,員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題,主要是管理者的問題。所以,管理者,特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中,管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者,應(yīng)是群體最終的責(zé)任者,應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者,應(yīng)是新觀念的開拓者,應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越,關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平,更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗?；蛟S,這才是我們每一個管理者進行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索的問題。最近,筆者看到這樣一則報道：一項歷時3年關(guān)于員工離職情況的

7、調(diào)查結(jié)果表明,員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大,反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因,其中包括管理者說話方法技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。筆者不由陷入深深思索,結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗,這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性,所反映出來的問題,其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的交流,尤其是反饋方法技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實際上一個員工關(guān)系管理問題,從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題,筆者就結(jié)合自己的實際工作體會,從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解,以就教于同仁。一、員

8、工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的員工進入企業(yè)、成為組織的成員后,就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說,企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系,這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點,確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé),彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式,以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達到要求。員工異動,是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程,以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而

9、進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵,指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段,不斷促進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段,既包含報酬體系、福利體系,也包含其他滿足員工心理需求的措施。從影響員工關(guān)系管理的三個方面,我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意,而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境,甚至包括提供商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看,他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、剛正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想,這與IBM公司的“讓公司的每一個成員

10、的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重,為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作,但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供,更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨,特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論,不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下,我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念,先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者,我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者,而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或

11、者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意”的議論時,我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點,但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的,換句話說,員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此,我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。二、員工生長交流管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點從廣義的概念上看,員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立,內(nèi)部交流渠道的建設(shè)和應(yīng)用,組織的設(shè)計和調(diào)整,人力資

12、源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面,都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。從狹義的概念上看,即從人力資源部門的管理職能看,員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、交流管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面,還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度,我們都會發(fā)現(xiàn),交流渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工生長管理,我們臨時稱之為“員工生長交流管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。（一）員工生長交流管理的內(nèi)容與目的：員工生長交流可以細(xì)分為“入司

13、前交流、崗前培訓(xùn)交流、試用期間交流、轉(zhuǎn)正交流、工作異動交流、定期考核交流、離職面談、離職后交流管理”等八個方面,從而組成一個完整的員工生長交流管理體系,以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。（二）員工生長交流管理的具體內(nèi)容與類別淺析： 1、入司前交流：（1）交流目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹,達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。（2）交流時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級

14、管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步交流,對擬引進的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前交流”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才,人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前交流”。 2、崗前培訓(xùn)交流：對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行交流培訓(xùn),以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法,以幫助員工比較順利的開展工作,盡快融入企業(yè),度過“磨合適應(yīng)期”。 3、試用期間交流：（1）交流目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊,度過“磨合適應(yīng)期”,盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境,即使新員工

15、最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。（2）交流責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進行試用期間的交流；科室管理人員以外的新員工交流、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。（3）交流頻次要求： A、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次,電話交流1次。 B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的交流頻次要求進行。（4）交流形式：面談、電話等方式外,人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進行交流,可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。 4、轉(zhuǎn)正交流：（1

16、）交流目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn),作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。系建議同意轉(zhuǎn)正的,應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的,應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）交流時機： A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時,并形成部室意見。 B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時,并形成職能部門意見。 5、工作異動交流：（1）交流目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望,以使員工比較順利的融入到新崗位中去,同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（2）交流時機： A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。 B、異

17、動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。 C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日,相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)交流。 6、定期考核交流：企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。 7、離職面談：（1）交流目的：本著善待離職者原則,對于主動離職員工,通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工,通過離職面談提辦事業(yè)發(fā)展建議,不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式,以便跟蹤管理。（2）交流時機：第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天,一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何

18、顧忌容易講真話。（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人配合組織： A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工,員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理）,擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談,了解離職原因,對于欲挽留員工應(yīng)進行挽留面談,對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便配合研究或匯報,再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的,得到信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工,科長級以下員工由員工所在部門負(fù)責(zé)人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長

19、級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。 B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工,由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進行離職面談,原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職,第二次面談可以采取離職員工填寫離職員工面談表的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)方法技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式,以便跟蹤管理。（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進行1次,由人力主管負(fù)責(zé)完成,報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),以便改進人力資源管理工作。 8、離職后交流管理：（1）管理對象：

20、屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工,并且不是因人品、工作失職等原因主動離職,同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心,建立友善的終生關(guān)系,使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源,更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式： A、人力資源部負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案,檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。 B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。 C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話交流關(guān)心一次。 D、每年給離職員

21、工寄生日卡和新年卡,由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。 E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。 F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。三、企業(yè)文化員工關(guān)系管理的最高境界。 1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)配合愿景的實現(xiàn)來達成的。因此,員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有配合的愿景,缺乏配合的信念,就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè),都是通過確立配合的愿景,整合各類資源,當(dāng)然包括人力資源,牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大,牽引成員通過組織目標(biāo)的實現(xiàn),實現(xiàn)個體的目標(biāo)。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的

22、基本思維模式和行為模式,或者說是習(xí)以為常的東西,是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西,是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此,可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn),是企業(yè)成員對事物配合的判定標(biāo)準(zhǔn)和配合的行為準(zhǔn)則,是組織規(guī)范的基矗有了配合價值觀,對某種行為或結(jié)果,組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色,也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。所以,認(rèn)同配合的企業(yè)愿景和價值觀,是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基矗 2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者,但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟價值,而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此

23、,企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況,并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運配合體,是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制,建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等,合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。 3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀(jì)70年代,美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的,但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望,并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻,因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的,并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時,要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),用