薪酬管理大全(DOC 308個)189

1、5 / 6朗訊公司的薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金字塔模式走向扁平化模式,最大的一個特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn),矩陣的結(jié)果是大家會因為某一件事展開團(tuán)隊工作（TEAMWORK）,一個團(tuán)隊從組織結(jié)構(gòu)上來說可能不是一個部門,也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領(lǐng)的員工在某一時期可能是來自不同部門,一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu),而朗訊最有特色的一項制度,則是她對員工的評估矩陣,這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績組成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都要放到矩陣?yán)锏嗔?如同經(jīng)過一片風(fēng)暴矩陣。     

2、薪酬結(jié)構(gòu)    朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分組成,一塊是保障性薪酬,跟員工的業(yè)績關(guān)系不大,只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是,朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)績有關(guān),這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。朗訊專門有一項獎LUCENTAWARD,也稱全球業(yè)績獎。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金,業(yè)務(wù)部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績,每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中,朗訊薪酬中浮動部分比較大,朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業(yè)績掛勾。     薪酬的兩大考慮 &

3、#160;   朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時,不僅僅看公司內(nèi)部的情況,而是將薪酬放到一個系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考慮,一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此,朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查,以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后,人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議,指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況,在這個情況下每個部門有一個預(yù)算,主管在預(yù)算允許的情況下對員工的待遇做出調(diào)整決定。  

4、0;  人力資源部必需對公司在6個月內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力情況非常了解。    朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明,讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談,根據(jù)你今年的業(yè)績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,公司加薪的總體方案出臺后,人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流,告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況,市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進(jìn)度是什么？     公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。    &

5、#160;學(xué)歷慢慢淡出     朗訊在招聘人才時比較重視學(xué)歷,貝爾實驗室1999年招了200人,大部分是研究生以上學(xué)歷,"對于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生,學(xué)歷是我們的基本要求。"對其他的市場銷售工作,基本的學(xué)歷是要的,但是經(jīng)驗就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時間就淡化了,無論做市場還是做研發(fā),待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面,朗訊是MERITPAY根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來越淡化,基本上跟員工的職位和業(yè)績掛勾。     薪酬的悖論  

6、   一方面我們知道,高薪酬能夠留住人才,所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另一方面是,薪酬不能任意上漲,必須和人才市場的情況掛鉤,如果有人因為薪酬問題提出辭職,很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人,所以薪酬留人本身是一個悖論,這里面有些講究,人力資源部在這方面一般很"摳"。     在成熟的企業(yè)里,情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關(guān)系。所以漲薪必須有制度和根據(jù),例如業(yè)績評估,這就牽涉到一個系統(tǒng),而不是一個人說了算的問題。     要操作好薪酬的悖論很需細(xì)致

7、的工作。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起,比如朗訊公司今年給股東的回保率,如果超額完成,每個人會根據(jù)超額完成多少給一個具體的獎勵數(shù)出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務(wù)完成情況如何。對待加薪必須非常謹(jǐn)慎,朗訊每年在評估完成后給員工加薪一次,中途加薪的情況很少,除非有特殊貢獻(xiàn)或升職。     也有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工,朗訊一定會找辭職的員工談話,他的主管經(jīng)理和人事部會參與進(jìn)去,朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法,給管理提出一個建議。朗訊注重隨時隨地的評估,對于能力不強(qiáng)的員工,給他

8、一個業(yè)績提高的計劃,改進(jìn)他的工作,如果達(dá)不到要求,朗訊會認(rèn)為這個工作你沒有效率,只好另請人來做。     因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為,這是看問題的一個方法,業(yè)績考評本身就有些主觀性。不同的經(jīng)理的水平不一樣,在考核員工時可能還是有些問題,但大部分問題在經(jīng)理那里就解決了。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞,一個最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的多不多。還有一個必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖。比如公司將薪酬全部放在業(yè)績上,銷售上,就會將浮動部分加大,并向銷售人員傾斜。任何一個人力資源部的事,都跟公司的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系,"如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的,那么我們是在瞎忙乎。"     開始看錢,然后看發(fā)展     薪酬在任何公司都是一個非?；A(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬吸引人才來,還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大,員工肯定會到其它地方找機(jī)