企業(yè)庫(kù)存管理案例

1、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理海爾物流案例分析企業(yè)庫(kù)存管理案例沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪發(fā)展史沃爾瑪在人力資源管理方面的政策沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪公司簡(jiǎn)介 沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開設(shè)了7900家商場(chǎng)，員工總數(shù)210萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。 沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售

2、業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。 山姆沃爾頓沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪發(fā)展史沃爾瑪在人力資源管理方面的政策沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪發(fā)展史1950年 1974年 1988年 2008年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店沃爾瑪公司在紐約上市股票 在北京召開沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議,探討節(jié)能減排、減少包裝的新措施 成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪發(fā)展史沃爾瑪在人力資源管理方面的政策沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪物

3、流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪在人力資源管理方面的政策1沃爾瑪致力于招聘誠(chéng)實(shí)、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)其誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。 2保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工的健康是根本。 3用專業(yè)的心，做專業(yè)的事。 沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪發(fā)展史沃爾瑪在人力資源管理方面的政策沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩

4、家，將只有戴爾和沃爾瑪。沃爾瑪不是IT企業(yè)。但沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹的，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用 沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻

5、，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。 降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用2、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。 降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭

6、配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。 物流信息技術(shù)的應(yīng)用 物流信息技術(shù)的應(yīng)用 1、建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心 20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始

7、點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。 沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。2、沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。 便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

8、射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。物流信息技術(shù)的應(yīng)用 “無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用 物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。 “無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，

9、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示 沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。 目前我國(guó)已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了

10、世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。 1 沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析2戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理3海爾物流案例分析企業(yè)庫(kù)存管理案例戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾成功的訣竅戴爾直銷模式戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 戴爾公司簡(jiǎn)介 戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)

11、。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶體驗(yàn)。戴爾公司，2010年在財(cái)富500強(qiáng)中名列第131位，目前在全球共有約75,100名雇員。戴爾公司總部 戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，必須進(jìn)一步分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢(shì)。因此，戴爾在發(fā)展過程中雖有業(yè)務(wù)和營(yíng)銷模式的革新，但把重點(diǎn)放在成本控制和制造流程優(yōu)化等方面，尤其是創(chuàng)造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對(duì)最終消費(fèi)者，達(dá)到降低成本的目的，而實(shí)施面向大規(guī)

12、模定制的供應(yīng)鏈管理更能幫助戴爾與供應(yīng)商有效合作和實(shí)現(xiàn)虛擬整合，降低庫(kù)存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優(yōu)勢(shì)，這也正是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在?！包S金三原則”即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟。 戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾成功的訣竅戴爾成功的訣竅戴爾直銷模式戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)戴爾成功的訣竅在哪兒？ 該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說；“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)21

13、0億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。戴 爾戴爾成功的訣竅供應(yīng)商管理-嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn) 戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來之這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大供應(yīng)商，另外20%來之規(guī)模規(guī)模略小的20家供應(yīng)商 。 1、 整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度 2、一個(gè)循序漸進(jìn)的考核過程 3、與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔 4、風(fēng)險(xiǎn)控制 庫(kù)存控制-物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存戴爾平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與其最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。

14、由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使其產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 戴爾沒有倉(cāng)庫(kù)，戴爾的工廠外邊有很多配套的廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到訂單，收到了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到

15、。在這段時(shí)間它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。 庫(kù)存控制-物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存如何確保庫(kù)存的物料品質(zhì) 首先，戴爾會(huì)同供應(yīng)商進(jìn)行深入、充分的交流，共同探討技術(shù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程等多方面的細(xì)節(jié)，使供應(yīng)商與戴爾就庫(kù)存品質(zhì)的預(yù)期及實(shí)現(xiàn)途徑達(dá)成共識(shí)； 在此后的合作中，戴爾還會(huì)及時(shí)將最終用戶的應(yīng)用體驗(yàn)反饋給供應(yīng)商，并通過定期業(yè)務(wù)分析等方式，幫助供應(yīng)商總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)庫(kù)存品質(zhì)的穩(wěn)定與提高。庫(kù)存控制-物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品 戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或

16、新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時(shí)把它“推”向市場(chǎng)，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)，才大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)，并力爭(zhēng)在進(jìn)入后馬上成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 正因?yàn)槿绱?，戴爾大量采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是獨(dú)家、封閉的技術(shù)。這一點(diǎn)反映在庫(kù)存物料管理上，就使得戴爾特別強(qiáng)調(diào)庫(kù)存本身的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能的實(shí)現(xiàn)模塊化與可互換，一最大限度地重復(fù)開發(fā)的成本。庫(kù)存控制-物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存戴爾產(chǎn)品流程管理電子化貫穿始終 戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)，戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。除此之外，戴爾還推出一個(gè)供貨商的入門網(wǎng)站名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)

17、 。 “電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。電子商務(wù)化物流收取得的物流效果：（1）1998年成品庫(kù)存為零；（2）零部件僅有2.5億美元的庫(kù)存量（其盈利為168億美元）（3）年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次（4）庫(kù)存期平均為7天（5）增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度（6）增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 流程管理電子化貫穿始終Dell供應(yīng)鏈管理的一些基本原則 根據(jù)計(jì)劃采購(gòu)物料 按訂單生產(chǎn) 保證充分的供應(yīng) 沒有剩余貨底 精確的產(chǎn)品過渡 預(yù)測(cè) = 購(gòu)買 = 銷售 基于事實(shí)的對(duì)話 - “Be Direct” 準(zhǔn)確的需求與供應(yīng)平衡戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾成功的訣竅戴爾直銷模式戴爾電

18、腦公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)直銷模式介紹40直銷模式介紹直銷模式成功的原因正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。戴爾公司簡(jiǎn)介戴爾成功的訣竅戴爾直銷模式戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)總結(jié)：戴爾的成功 戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫(kù)存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。 戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來自于三個(gè)方面。 第一，沒有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)； 第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理； 第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力。1 沃爾瑪物流與供

19、應(yīng)鏈案例分析2戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理3海爾物流案例分析企業(yè)庫(kù)存管理案例海爾物流案例分析海爾物流概況海爾物流概況海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES海爾物流案例分析海爾物流概況 2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心正式啟用，有國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成。海爾物流中心高22米，擁有1.8萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料托盤位9768個(gè)，產(chǎn)成品托盤位8288個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。海爾物流概況 采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)，巷道堆垛機(jī)，機(jī)器人，穿梭機(jī)等。全

20、部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。 海爾國(guó)際物流中心已達(dá)到世界先進(jìn)水平，通過硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)應(yīng)用，改革了傳統(tǒng)意思上的倉(cāng)庫(kù)。海爾的“一流三網(wǎng)同步模式”對(duì)中國(guó)其他企業(yè)具有很好的借鑒意思。 海爾物流概況海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES海爾物流案例分析海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段海爾物流概況海爾物流發(fā)展的三個(gè)階段“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES海爾物流案例分析“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式 海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “一流”是以訂單信息流為中心； “三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資

21、源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)1234可以實(shí)現(xiàn)的四個(gè)目標(biāo)雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)三個(gè)JIT，實(shí)現(xiàn)同步流程為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式 （1）為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)多種。 海爾物流整合以來，呆滯物資降低73.8，倉(cāng)庫(kù)面

22、積減少50，庫(kù)存資金減少67。“一流三網(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式 （3）三個(gè)JIT，實(shí)現(xiàn)同步流程。海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。 目前通過海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位?！耙涣魅W(wǎng)”海爾獨(dú)特的物流運(yùn)作模式 （4）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)在企業(yè)外部，海爾CRM(客戶關(guān)系管理)和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)