惠爾普公司案例分析(1)

1、Whirlpool Corporation1惠爾普公司惠爾普公司 戰(zhàn)略分析與思考戰(zhàn)略分析與思考1995年以后年以后戰(zhàn)略與績效評價戰(zhàn)略與績效評價決策與中期計劃決策與中期計劃2案例分析3案例分析4案例分析5案例分析“家用器具全球化，領導行業(yè)變革，從家用器具全球化，領導行業(yè)變革，從國內市場走向全球市場，從國內競爭走國內市場走向全球市場，從國內競爭走向全球競爭向全球競爭”。6案例分析中心客戶群中心客戶群低成本低成本高質量高質量國內市場盈利國內市場盈利7案例分析8案例分析惠爾普品牌惠爾普品牌中低檔市場中低檔市場寶客英品牌寶客英品牌中高檔市場中高檔市場英格利斯品牌英格利斯品牌精打細算的顧客精打細算的顧客9

2、案例分析10案例分析在北美市場拓寬系列品牌：在北美市場拓寬系列品牌：(4次購并次購并)并建立北美家用器具集團并建立北美家用器具集團(NAAG)。樹立在歐洲的主要地位：購并歐洲第三大白色家電生產商樹立在歐洲的主要地位：購并歐洲第三大白色家電生產商菲力浦。菲力浦。通過建立伙伴關系進入拉美市場。通過建立伙伴關系進入拉美市場。在亞洲市場建立經營基地，利用合資、兼并手段進入中國及印度。在亞洲市場建立經營基地，利用合資、兼并手段進入中國及印度。11案例分析地理區(qū)域地理區(qū)域 生產工廠生產工廠 銷售公司銷售公司 子公司、合資企業(yè)及附屬公司子公司、合資企業(yè)及附屬公司 北美北美 13 20 2 歐洲歐洲 10 2

3、0 0 拉美拉美 5 0 6 亞洲亞洲 4 6 612案例分析形成全球白色家電行業(yè)中品種系列最全的企業(yè)形成全球白色家電行業(yè)中品種系列最全的企業(yè)市場遍及北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲市場遍及北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲本土的本土的NAAG集團獲取足夠的盈利率的現金流為公司集團獲取足夠的盈利率的現金流為公司 向海外市場擴張?zhí)峁┵Y金向海外市場擴張?zhí)峁┵Y金建立直接供貨方式，建立直接供貨方式，24小時供貨能力小時供貨能力開發(fā)出世界級洗衣機模型，供應各區(qū)域市場開發(fā)出世界級洗衣機模型，供應各區(qū)域市場13案例分析 700400萬萬1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年凈收

4、益凈收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7營業(yè)利潤凈銷售額14案例分析 5010萬萬1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 19948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5長期負債長期負債41.8凈投資凈投資15案例分析 321元元1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年2.681.362.71.042.452.90.672.1 每股收益每股收益16案例分析

5、全球化經營取得預期成果全球化經營取得預期成果 財務績效不如人意：財務績效不如人意：全球化戰(zhàn)略需要修正嗎？全球化戰(zhàn)略需要修正嗎？17案例分析行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析經營實力分析經營實力分析 行業(yè)經濟特性 行業(yè)競爭強度 戰(zhàn)略群體 成功關鍵因素 競爭優(yōu)勢/劣勢 競爭地位分析決策思考決策思考 87年的決策依據仍有效嗎？ 能取得全球行業(yè)領先地位？ 存在問題 退或繼續(xù)進？18案例分析 市場需求量市場需求量(惠爾普年度報告惠爾普年度報告)1994年全球年全球51億人口億人口,全球銷售額約全球銷售額約550-600億美元億美元19案例分析20案例分析21案例分析主要家電企業(yè)主要家電企業(yè)的產品替代威脅的產品替代

6、威脅企業(yè)間之競爭企業(yè)間之競爭新進入者威脅新進入者威脅分銷商與特約分銷商與特約銷售店銷售店零、部件供應商零、部件供應商用戶用戶22案例分析 影響企業(yè)競爭力的幾個因素影響企業(yè)競爭力的幾個因素 價格價格 設計設計/款式款式 性能特點性能特點 產品線寬度產品線寬度 銷售網絡與售后服務銷售網絡與售后服務 產品質量與保證產品質量與保證 能耗能耗/水耗水耗/環(huán)保環(huán)保 廣告與促銷手段廣告與促銷手段23案例分析 行業(yè)內競爭在不斷強化行業(yè)內競爭在不斷強化 美國與西歐市場，產品銷售已進入飽和狀態(tài)、美國與西歐市場，產品銷售已進入飽和狀態(tài)、 價格戰(zhàn)、市場份額戰(zhàn)出現價格戰(zhàn)、市場份額戰(zhàn)出現 行業(yè)內兼并，形成更強大的企業(yè)出現

7、行業(yè)內兼并，形成更強大的企業(yè)出現 全球各大企業(yè)紛紛進入快速增長的地域（市場）全球各大企業(yè)紛紛進入快速增長的地域（市場） 中國、印度、東歐和拉丁美洲中國、印度、東歐和拉丁美洲24案例分析 世界四大地區(qū)競爭強度變化世界四大地區(qū)競爭強度變化 北美市場形成北美市場形成5家企業(yè)爭奪市場份額（家企業(yè)爭奪市場份額（1994年）年）惠爾普惠爾普 GE 瑞典電器瑞典電器 梅泰格梅泰格 阿瑪納阿瑪納 其它其它市場份額市場份額 33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7% 歐洲市場出現合并、兼并：北美企業(yè)進入，競爭更激烈歐洲市場出現合并、兼并：北美企業(yè)進入，競爭更激烈 瑞典電器瑞典電器 西門子

8、西門子 惠爾普惠爾普 布蘭特布蘭特 梅格尼梅格尼 康地康地 GE 梅泰格梅泰格市場份額市場份額 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1% 日本市場對外國封閉，亞洲市場各國搶入，競爭激烈日本市場對外國封閉，亞洲市場各國搶入，競爭激烈 拉丁美洲市場競爭不大拉丁美洲市場競爭不大25案例分析26案例分析大多數零、部件以競爭價格采購大多數零、部件以競爭價格采購大型企業(yè)有能力后向一體化經營，使供應商難以大型企業(yè)有能力后向一體化經營，使供應商難以 討價還價討價還價27案例分析28案例分析29案例分析 全球市場上的競爭強度大全球市場上的競爭強度大其中，企業(yè)之間的競爭最激烈其中，企業(yè)之間的競爭最激

9、烈其次是銷售商的討價還價能力（分銷商其次是銷售商的討價還價能力（分銷商/特約經銷商）特約經銷商）和新進入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進取的企業(yè)進和新進入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進取的企業(yè)進入全球化經營）入全球化經營）替代產品的威脅很小，供應商的討價還價能力不強替代產品的威脅很小，供應商的討價還價能力不強 競爭強度大是短期的，最終將由幾個大企業(yè)分享全球市場競爭強度大是短期的，最終將由幾個大企業(yè)分享全球市場對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力30案例分析 替代品的威脅替代品的威脅（弱）（弱） 新進入者的威脅新進入者的威脅北美（弱），歐洲（

10、不十分弱）北美（弱），歐洲（不十分弱） 購買者討價還價能力購買者討價還價能力北美（中等，正在加強）北美（中等，正在加強） 歐洲（不詳）歐洲（不詳） 供應商討價還價能力供應商討價還價能力（弱）（弱） 企業(yè)間競爭企業(yè)間競爭（強）（強） 總體評價總體評價中等，但歐洲市場上競爭強度稍大于北美中等，但歐洲市場上競爭強度稍大于北美31案例分析v 各大企業(yè)從多國競爭走向全球化競爭各大企業(yè)從多國競爭走向全球化競爭v 全球各地需求有差異，低成本競爭要求生產工藝過程變革，開發(fā)柔性全球各地需求有差異，低成本競爭要求生產工藝過程變革，開發(fā)柔性 生產線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設計新產品生產線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，

11、環(huán)保要求重新設計新產品v 產品不斷改進推動銷售增長，能實現庫存快速變化更新者，將具備持產品不斷改進推動銷售增長，能實現庫存快速變化更新者，將具備持 續(xù)的競爭優(yōu)勢續(xù)的競爭優(yōu)勢v 人口統(tǒng)計數字變化，生活水平和收入的提高，要求設計新產品人口統(tǒng)計數字變化，生活水平和收入的提高，要求設計新產品v 關稅和貿易壁壘改善，使全球市場格局發(fā)生新的變化關稅和貿易壁壘改善，使全球市場格局發(fā)生新的變化v 惠爾普和惠爾普和GE采用的直銷特約經銷商方式，將重構行業(yè)內價值鏈采用的直銷特約經銷商方式，將重構行業(yè)內價值鏈v 一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐步在形成一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐

12、步在形成32案例分析四個市場四個市場三個市場三個市場二個市場二個市場一個市場一個市場經經營營范范圍圍寬寬(全部產品線全部產品線,多品牌多品牌) 窄窄(有限產品線有限產品線,單一品牌單一品牌)產品線寬度產品線寬度惠爾普瑞典電器GE其它阿瑪納三洋東芝金星三星三菱聲寶梅泰格日立西門子布蘭特梅洛尼康地33案例分析v惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略vGE以本土作為主要生產基地，推行全球產品出口以本土作為主要生產基地，推行全球產品出口v歐洲除瑞典電器之外，其余生產商只在歐洲市場上多品牌銷售歐洲除瑞典電器之外，其余生產商只在歐洲市場上多品牌銷售v大多數領先者都是用

13、單一品牌在單一區(qū)域市場上銷售大多數領先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場上銷售 （個別用（個別用2個品牌個品牌2種價格銷售）種價格銷售）v百多家生產商只在一個國家或有限數量國家內銷售，生產線窄百多家生產商只在一個國家或有限數量國家內銷售，生產線窄34案例分析q GE：由出口戰(zhàn)略轉變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊陀《龋┙⒂沙隹趹?zhàn)略轉變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊陀《龋┙?生產基地和銷售網，將兼并歐洲的一個生產商進入歐生產基地和銷售網，將兼并歐洲的一個生產商進入歐 洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗q 梅泰格：通過兼并已進入歐洲市場，但尚未盈利，還未能決梅泰格：通過兼并已進入歐洲市

14、場，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略策是否推行全球化戰(zhàn)略q 日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場，或許還會以微波爐產品日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場，或許還會以微波爐產品 進入美國市場和其它市場，但尚未有能力推行全球化進入美國市場和其它市場，但尚未有能力推行全球化 戰(zhàn)略戰(zhàn)略q 其他：具有有限規(guī)模的進入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可其他：具有有限規(guī)模的進入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化戰(zhàn)略能推行全球化戰(zhàn)略35案例分析q瑞典電器：最緊貼惠爾普的競爭者瑞典電器：最緊貼惠爾普的競爭者,在北美市場以單一品牌競爭；在北美市場以單一品牌競爭； 意欲成為歐洲市場領導者意欲成為歐洲市場領導者;期望

15、在日本市場以外的亞期望在日本市場以外的亞洲市場上爭取到增長機會洲市場上爭取到增長機會;很有可能采取與惠爾普很有可能采取與惠爾普 相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競爭相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競爭qGE和梅泰格：北美市場上是惠爾普的強勁競爭對手和梅泰格：北美市場上是惠爾普的強勁競爭對手q歐洲市場統(tǒng)一后，產品標準化還是繼續(xù)個性化，關鍵競爭對手歐洲市場統(tǒng)一后，產品標準化還是繼續(xù)個性化，關鍵競爭對手 還不明確還不明確q日本與南韓：亞洲市場上難對付的關鍵競爭對手，特別是他們日本與南韓：亞洲市場上難對付的關鍵競爭對手，特別是他們 的先動優(yōu)勢的先動優(yōu)勢36案例分析 產品線齊全產品線齊全 低成本生產低成本生

16、產 銷售網絡銷售網絡 品牌品牌 技術革新技術革新 迅速進入快速增長的市場迅速進入快速增長的市場37案例分析競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢有一個好的戰(zhàn)略有一個好的戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)者只有一個全球戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)者只有一個在北美、歐洲處于優(yōu)勢競爭地位在北美、歐洲處于優(yōu)勢競爭地位在拉美市場上建立了競爭優(yōu)勢地位在拉美市場上建立了競爭優(yōu)勢地位開始進入亞洲市場開始進入亞洲市場各分部、各各分部、各SBU都率先建立全球戰(zhàn)略遠景都率先建立全球戰(zhàn)略遠景全球范圍內技術領先全球范圍內技術領先已獲得中等規(guī)模經濟下的質量、成本、效率領先地位已獲得中等規(guī)模經濟下的質量、成本、效率領先地位全球化經營的組織能力不斷增強全球化經營的組織能力不斷增強

17、戰(zhàn)略難以模仿（時間上、金錢上）戰(zhàn)略難以模仿（時間上、金錢上）建立了建立了24小時及時供貨系統(tǒng)小時及時供貨系統(tǒng)歐洲市場上扼制瑞典電器成效不大歐洲市場上扼制瑞典電器成效不大利潤不高、資金消耗大利潤不高、資金消耗大亞洲市場的占有率低亞洲市場的占有率低各分部、各各分部、各SBU的全球遠景尚未統(tǒng)一的全球遠景尚未統(tǒng)一 得好得好投資回報不理想投資回報不理想全球化戰(zhàn)略已實施全球化戰(zhàn)略已實施7年年競爭劣勢競爭劣勢38案例分析產品線寬度產品線寬度相對成本地位相對成本地位銷售網絡銷售網絡品牌聲譽品牌聲譽技術革新能力技術革新能力技術訣竅技術訣竅全球化程度全球化程度0.15 10 9 5 9 4 6 0.20 10 1

18、0 4 6 5 60.15 10 6 4 8 3 60.15 9 9 9 8 5 80.10 9 7 9 8 9 80.10 10 8 4 8 5 90.15 10 4 4 2 3 31惠爾普惠爾普 GE 梅泰格梅泰格 瑞典電器瑞典電器 亞洲企業(yè)亞洲企業(yè)加權值加權值其他歐洲其他歐洲 企業(yè)企業(yè) 68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2 總總 評評 分分1 3 5 2 6 4 39案例分析q 惠爾普推行全球化戰(zhàn)略的兩點基本假設仍有效嗎？惠爾普推行全球化戰(zhàn)略的兩點基本假設仍有效嗎？ 假設假設1：各國消費者的生活方式和消費偏好越來越變得：各國消費者的生活方

19、式和消費偏好越來越變得 類似類似 2：單一業(yè)務經營的規(guī)模越大越具有成本優(yōu)勢：單一業(yè)務經營的規(guī)模越大越具有成本優(yōu)勢 歐洲市場上可以降低成本，提供高的資產回報率進軍全歐洲市場上可以降低成本，提供高的資產回報率進軍全球各地市場嗎？球各地市場嗎？ 戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考“偏好偏好”可以統(tǒng)一嗎？可以統(tǒng)一嗎？40案例分析41案例分析q在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：（先動優(yōu)勢）在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：（先動優(yōu)勢）q兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個良好的基地兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個良好的基地q已形成一定的核心能力：已形成一定的核心能力：在多國建立工廠，規(guī)模已較大在多國建立工廠，規(guī)模已較大已

20、覆蓋全球已覆蓋全球4個市場個市場跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊伍跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊伍積累了多年的擴張經驗（難以模仿）積累了多年的擴張經驗（難以模仿）產品創(chuàng)新上的經驗積累產品創(chuàng)新上的經驗積累有組合管理國際化產品的能力有組合管理國際化產品的能力惠爾普能取得全球行業(yè)領先地位否？惠爾普能取得全球行業(yè)領先地位否？42案例分析 建立消費者為中心的組織建立消費者為中心的組織 研究消費者行為研究消費者行為 “脫下衣服脫下衣服洗凈洗凈熨平熨平掛進衣櫥掛進衣櫥” 如何發(fā)明一種如何發(fā)明一種“簡化，便利，快捷簡化，便利，快捷”的產品，誰的產品，誰就就 能能“創(chuàng)造一個令人難以置信的市場創(chuàng)造一個令

21、人難以置信的市場”43案例分析 1991年，概念產品年，概念產品微型、便宜、容量載荷小微型、便宜、容量載荷小 模塊化生產，零件減少模塊化生產，零件減少1520% 生產工廠生產工廠 ，有權選用不同配件（缸體），有權選用不同配件（缸體） 沒有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動上水沒有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動上水 1999年，美國市場也推出年，美國市場也推出44案例分析45案例分析1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251北美歐洲總計 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87馬上盈利并鞏固歐洲市場（銷售系統(tǒng)，填補偏好

22、差異）馬上盈利并鞏固歐洲市場（銷售系統(tǒng)，填補偏好差異）強化在拉丁美洲（阿根庭）的地位強化在拉丁美洲（阿根庭）的地位使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普歐洲地區(qū)成本支出大歐洲地區(qū)成本支出大46案例分析1995 1994 1993 1992 1991 1990 15.49% 16.35% 19.5% 10.20% 8.54% 8.35%美國本土歐洲本土 4.28% 2.35% 7.33% 5.27% 3.1% 4.51%47案例分析 自滿 組織結構變得臃腫、復雜 相關多元化的誘惑（櫥具業(yè)務）1995年惠爾普是全球最大的白色家電生產商和營銷商年惠爾普是全球最大的白色家電生產商和營銷商

23、制造工廠遍布制造工廠遍布12個國家，產品銷往個國家，產品銷往120多個國家多個國家產品品牌產品品牌10個個48案例分析v全球各地區(qū)分部，全球各地區(qū)分部，SBU單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調政策單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調政策v跨國公司的本土是跨國公司的本土是“利潤圣所利潤圣所”，加強北美市場盈利能力，加強北美市場盈利能力v加速開發(fā)全球標準化新產品，并進入各個市場，尤其是亞洲加速開發(fā)全球標準化新產品，并進入各個市場，尤其是亞洲 中國與印度市場中國與印度市場49案例分析 退出障礙很大 前景看好！戰(zhàn)略定位力爭成為全球 白色家電行業(yè)的領導者！50案例分析“惠爾普在所選擇的經營領域利用新的機遇求得惠爾普在所選擇的經營領域利用新的機遇求得發(fā)展，并成為不斷變化的全球市場領導者。不斷發(fā)展，并成為不斷變化的全球市場領導者。不斷改進質量和超越所有客戶預期的承諾是驅動我們改