公司績效目標(biāo)的設(shè)定

1、案例之績效目標(biāo)績效體系建設(shè)， 首先要制定績效計(jì)劃， 績效計(jì)劃主要是確定考核重點(diǎn)，設(shè)定考核目標(biāo)。如何設(shè)定績效目標(biāo)，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目標(biāo)來進(jìn)行分解到部門，有的公司是部門自行設(shè)定， 還有的公司是結(jié)合工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定， 也有的公司是結(jié)合階段性的工作任務(wù)設(shè)定，等等。那么，請問：你們公司的績效目標(biāo)是怎么設(shè)定的？解答：（僅供參考）績效目標(biāo)就是績效考核希望員工能夠?qū)崿F(xiàn)或達(dá)到的工作結(jié)果，這個目標(biāo)怎么設(shè)定更為合理或更容易讓公司、各部門、大多數(shù)員工較為滿意，如果能夠達(dá)到以上這個效果，那此績效目標(biāo)設(shè)定是較為合理的。在我們公司，這個目標(biāo)是按照公司年度目標(biāo)進(jìn)行分解而設(shè)定，其流程或步驟如下：1、制定公司

2、年度目標(biāo)。每年 11 月至 12 月末，公司各部門負(fù)責(zé)人、副總以上人員都會召開多次會議，反復(fù)研究財(cái)務(wù)、市場、銷售、HR 等部門提供的當(dāng)年各月報(bào)表情況，通過對產(chǎn)品、市場、政策、對手、成本、前幾年經(jīng)營情況等多方面比較分析后，制定公司明年產(chǎn)量、質(zhì)量、收入、利潤、成本、安全等量化指標(biāo)。這些指標(biāo)并不是某個固定數(shù)，而是某個區(qū)間，因?yàn)檫@是預(yù)測目標(biāo)，需要留有一定的寬余范圍。這些目標(biāo)同時都分解到各月份。2、目標(biāo)分解到各部門。公司級的各個目標(biāo)根據(jù)各部門職責(zé)進(jìn)行分解，同時在各指標(biāo)上再嚴(yán)格10% ，以促使各部門努力工作，給最終完成公司各項(xiàng)目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在分解目標(biāo)時，需要各部門負(fù)責(zé)人站在公司角度積極承擔(dān)公司目標(biāo)。

3、必要時，上級領(lǐng)導(dǎo)可實(shí)行目標(biāo)指派式進(jìn)行分解。同樣都按月進(jìn)行分解到各部門。3、各部門再分解到部門員工。各部門接到分解目標(biāo)后，根據(jù)本部門全體員工職責(zé)不同，將本部門目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工，這個分解過程也是一個交流溝通和工作布置的過程，當(dāng)然，首先以職位說明書來進(jìn)行分解，那些職責(zé)不是太明顯或任務(wù)不是太清楚的目標(biāo)就需要分解給幾個員工共同承擔(dān)，或者重新由部門負(fù)責(zé)人來臨時指派。4、再將員工目標(biāo)分解到每周。公司、各部門的目標(biāo)一般很難分解到每周，而員工的目標(biāo)分解到月后， 一定要再進(jìn)行細(xì)分，分解到每周是比較好的，這樣，便于員工自己和直接上級進(jìn)行目標(biāo)管理和隨時監(jiān)督檢查，最好能夠讓各項(xiàng)目標(biāo)提前完成，如果本周實(shí)在無法完成的目

4、標(biāo)，下周或下下周就需要加緊努力，爭取把延遲的目標(biāo)完成，以免影響其他相關(guān)聯(lián)目標(biāo)的完成。5、目標(biāo)設(shè)定堅(jiān)持的原則。我們都清楚， 制定目標(biāo)不能太高，如果員工預(yù)期估計(jì)經(jīng)過艱苦努力仍然無法完成，員工將失去奮斗的熱情，反正都完不成，不如不努力，只有等著上級批評了，這反而挫傷了積極性；如果目標(biāo)太低，員工稍微注意下就能夠完成，也起不到促使員工更加努力工作， 無法取得更加突出的業(yè)績，公司的發(fā)展也將受到影響。當(dāng)然，這個原則主要圍繞“SMART” ()來進(jìn)行，這里不必細(xì)述。6、盡量設(shè)定量化目標(biāo)。量化目標(biāo)是最直觀、最容易讓各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR 者認(rèn)為行政人員不少目標(biāo)都不便于量化，其實(shí)我認(rèn)為，只要開動腦

5、筋，任何目標(biāo)都可以量化設(shè)定（比如：服從上級的情況，就可以用“全月出現(xiàn)多少次不服從工作安排”或“頂撞上司的次數(shù) ”來考核，當(dāng)然，上司有明顯錯誤的除外）。7、其他的目標(biāo)設(shè)定方式。根據(jù)公司年度目標(biāo)來進(jìn)行層層分解的方式比較適合較為規(guī)范的公司，而在公司各方面工作還不太規(guī)范的時候，也可采取其他靈活的方式來設(shè)定績效考核目標(biāo)，簡要列舉如下：（ 1） 工作項(xiàng)目制：這比較適合銷售、研發(fā)、開發(fā)型單位，公司業(yè)務(wù)的開展以某些獨(dú)立的項(xiàng)目形式來進(jìn)行，那么，項(xiàng)目的目標(biāo)（時限、數(shù)量、利潤、計(jì)劃等）就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)，只需將該目標(biāo)分解到相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員即可。（ 2） 工作職責(zé)制：這種方式適合公司初創(chuàng)時期，由于公司各方面工作都還處于無序狀態(tài)，各部門、各員工只能按照各自己職責(zé)，列出自己本周需要完成的工作，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)審核修改即可執(zhí)行，然后通過工作匯報(bào)來檢查目標(biāo)的完成情況。（3） 從下往上式： 層層分解公司目標(biāo)可以說是“至上而下式”，如果公司暫時無法制定清晰的年度目標(biāo)，也可以先由各部門根據(jù)往年情況及上級領(lǐng)導(dǎo)的要求，制定本部門工作目標(biāo)，經(jīng)過匯總后也可得到公司目標(biāo)，再修改審核批準(zhǔn)后即可實(shí)施。8、目標(biāo)有動態(tài)平衡的特點(diǎn)。不管通過哪種形式設(shè)定的績效考核目標(biāo)，在實(shí)施過程中，都可能因?yàn)閷?shí)際情況改變了，而不得不對目標(biāo)做出