績(jī)效考核系數(shù)

1、績(jī)效考核系數(shù)績(jī)效考核系數(shù)涉及到兩個(gè)方面，即縱向考核系數(shù)和橫向考核系數(shù)的設(shè)定兩部分。1、縱向考核系數(shù)設(shè)定部分負(fù)責(zé)人A對(duì)部門的績(jī)效、全員的績(jī)效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)（一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個(gè)人指標(biāo)（比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等），那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績(jī)效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)）。如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會(huì)是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)=B個(gè)人考核系數(shù)×班考核系數(shù)×組考核系數(shù)×部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不可取的，因?yàn)锽員工的績(jī)

2、效發(fā)揮可能和班、組、部門的績(jī)效水平相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能因?yàn)槟承﹩T工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B(niǎo)員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會(huì)很低，對(duì)員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績(jī)，或直接依據(jù)員工的績(jī)效程度掛到班一級(jí)上即可。2、橫向考核系數(shù)設(shè)定具體到某位員工C，他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項(xiàng)，比方C1、C2、C3，C的績(jī)效分?jǐn)?shù)=（C1分值C2分值C3分值）×C1考核系數(shù)×C2考核系數(shù)×C3考核系數(shù)×部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績(jī)效分值= C1分值×C1考核系數(shù)C2分值×C2考核系數(shù)C3分值&#

3、215;C3考核系數(shù) ×部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)C2考核系數(shù)C3考核系數(shù)=1。我不能說(shuō)后者就是錯(cuò)的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項(xiàng)都好就會(huì)更好；有一項(xiàng)差的話績(jī)效成績(jī)就不會(huì)太好；如果好幾項(xiàng)分值都較差的話會(huì)更差，所以這種設(shè)計(jì)是會(huì)極大促進(jìn)員工去努力工作的。C1、C2、C3三項(xiàng)工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以，只要員工方法得當(dāng)，積極努力，是可以跳起來(lái)吃到葡萄的，前提是績(jī)效目標(biāo)設(shè)置合理。其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項(xiàng)工作；而分權(quán)重相加通過(guò)權(quán)重的設(shè)計(jì)其實(shí)

4、傳達(dá)了公司對(duì)某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會(huì)優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。我認(rèn)為考核員工的各個(gè)指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作會(huì)在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會(huì)有成果；而如果各項(xiàng)工作相關(guān)性不高，應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，如果累乘會(huì)因某一項(xiàng)工作結(jié)果的不理想造成整體績(jī)效更差，但是不一定是員工個(gè)人的問(wèn)題。所以，員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說(shuō)明影響因素類似，只要員工努力就會(huì)有所表現(xiàn)，如果單項(xiàng)工作績(jī)效差，只會(huì)是員工的問(wèn)題，可以采取累乘法；但是如果員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說(shuō)明各項(xiàng)工作的影響因素不同、

5、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項(xiàng)工作都很好的完成，所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績(jī)效。3、部門（團(tuán)隊(duì)）系數(shù)掛鉤的方式以上兩個(gè)部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績(jī)效工資更加具有激勵(lì)性，下面我就單講一下當(dāng)個(gè)人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)（班、組或團(tuán)隊(duì)等）掛鉤的時(shí)候的一些方法：1）實(shí)際成績(jī)。這種是最常見(jiàn)的，就是以部門（班、組或團(tuán)隊(duì)等）的實(shí)際考核成績(jī)變換為考核系數(shù)與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。即員工工資=績(jī)效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡(jiǎn)單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會(huì)造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提

6、高效率。2）與其他部門業(yè)績(jī)掛鉤。這種方式考慮了以上問(wèn)題，即員工工資=績(jī)效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*（部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分），這種方式會(huì)使部門間形成競(jìng)爭(zhēng)，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會(huì)存在一個(gè)問(wèn)題，就是業(yè)務(wù)部門往往會(huì)大開(kāi)大合，考核系數(shù)有時(shí)候會(huì)1.4，有時(shí)候會(huì)0.8,；而職能部門會(huì)比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時(shí)，在應(yīng)用的時(shí)候可以加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績(jī)效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*（部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分）*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門的實(shí)際工作情況，還有市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評(píng)估后補(bǔ)調(diào)的一個(gè)系數(shù)，系數(shù)范圍一般為（0.8-1.2），這時(shí)考慮的就是大環(huán)境，不是說(shuō)我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到平均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。3）總額控制法。這時(shí)公司是基于對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總額控制的一種策略，即對(duì)人力成本控制到位。比如一個(gè)企業(yè)的后廚部，個(gè)人業(yè)績(jī)考核不是太好量化或評(píng)定，所以企