管理學(xué)案例分析模板

1、管理學(xué)案例分析題解題方法與實例分析案例分析題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點組織與文字表達等綜合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識面，熟悉學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識融會貫通、靈活運用來解決實際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點，并以嚴密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語 言文字表述和論證自己的觀點。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是 一件很容易的事。案例分析題旨在測試考生對現(xiàn)實中出現(xiàn)的問題給予有針對性的、較全面 而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。材料

2、是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認為編排的，但案例于現(xiàn)實生活，是對實際問題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點，它只針對背景材料提出問題，要求學(xué)生綜合運用相關(guān)知識，給出自己認為是合 適的答案，是一篇完整的、策劃、咨詢報告。因案例分析題是開放式的無明確標準答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題的基本特點：1、 針對綜合能力考查，要求分析詳細，主觀性較強。2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文 筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3、 按一定的步驟解答。1.1 案例分析題的解題步驟及注意事項1、 解題步驟（ 1）、先看案例要求解決的問題案例分析題最后提出

3、要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案 例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問 題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。2）、認真閱讀案例帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細節(jié)問題所迷惑。（ 3）、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應(yīng)先花幾分鐘對問題進行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路。（ 4）、問題解答案例

4、分析題的回答宜分為三部分：1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達出來，針對這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。2）、針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié)矛盾問題。3） 、 在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上， 就案例中具體矛盾和問題， 提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當然不一定每一個問

5、題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時候這是答題的基本思路。2、 注意事項1）、不能僅對案例最后的要求進行回答如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠遠不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標記1、（ 1）、 1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識別。3）、控制字數(shù)過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當，恰當用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。1.2 以實例詳解解答技巧與判分點評案例 王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個

6、志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負責(zé)全面工作；小秦負責(zé)市場銷售；小劉負責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負責(zé)采購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認為他精力投入不夠。第三，有兩個外部股東

7、建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理和售后服務(wù)工作?；貓蠛芨咚酝貘Q（包括其他幾位核心成員）頗為心動，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當初創(chuàng)業(yè)時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12 小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應(yīng)付或根本不聽。公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在擴大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不到應(yīng)付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？1、評分標準：

8、一類卷90 以上分數(shù)思路清晰，切中問題要害，有自己的見解二類卷70 以上分屬思路清晰，切中問題要害三類卷 30 60%分數(shù)基本切中問題四類卷 30 以下 偏題，混亂，語句不通卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加 1 2分。2、例題解答與判分點評（ 1）、回答一：這主要屬于中領(lǐng)導(dǎo)的一項。要有好的激勵機制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標。隨著企業(yè)的不斷擴大，要加大力度，要有新的機制。判分點評： 3 分（以滿分10 分計，下同） 不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的回答還簡單，對答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時間了，無法完整回答。（ 2）、回答二：隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應(yīng)注意改進以下四點：1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，

9、并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強制大家每天工作滿12 小時，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3）、建立企業(yè)的目標與計劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個支撐點，以減少風(fēng)險，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和售后服務(wù)的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在崗，這多少會影響的交 流。王鳴應(yīng)該加強內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標、計劃、措施等。判分點評：7分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題，列舉對策建議，沒有對問題的本

10、質(zhì)和產(chǎn)生的原因進行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分。（3）、回答三王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到， 為步入良性循環(huán)，我建議：1）制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手情況、供應(yīng)和銷售情況、 替代品和潛在競爭對手情況以進行市場定位和戰(zhàn)略定位；該企業(yè)之所以在競爭 市場上面臨挑戰(zhàn)，主要的原因就是沒有自己的戰(zhàn)略目標，從而使公司沒有一個 正確的方向的指引。同時，公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個支 撐點，以減少風(fēng)險，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和售后服務(wù)的決策。2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消 極等問題，獎勤罰

11、懶。規(guī)章中應(yīng)規(guī)定加班的具體條件，例如完成當天的任務(wù)可 以不加班，但是沒有完成必須加班。同時，但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能 強制大家每天工作滿12小時，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通。溝通對于企業(yè)來說是非常重要的，案例中企業(yè)內(nèi)部溝通 不足，老黃兼職，還有幾個股東不在崗，重大的決策制定全由王鳴一個人來承 擔，容易產(chǎn)生集權(quán)不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，應(yīng)該充分的加強內(nèi)部交流，與下屬 共同商討企業(yè)發(fā)展的目標、計劃、措施等。4）切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標與個人在公司中的實際 績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如，公 司有了足夠的收入，可以為員工

12、買更好的房子，以形成更為有效的激勵機制和 協(xié)同效應(yīng)，增強公司員工的凝聚力。1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力， 他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段 時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么， 心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年 不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷 售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中 層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的

13、生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng) 新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務(wù) 不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q 定又談何容易。1) 請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以 及他目前的困惑心境做一個分析。2) 如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？1) 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這 五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng) 歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境

14、。李剛的需要已經(jīng)上升到了自 我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2) 要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健 因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點 放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身 具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李 剛負責(zé)一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍 實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作

15、的項目小組， 并任命李剛為項目小組的負責(zé)人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。3) ART公司的組織設(shè)計A R T公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列， 每年銷售額超過10 億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相

16、復(fù)印機、電影影機和放映機、機床用控制設(shè)備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 " 壁壘 " 。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和

17、策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高部門的批準，即：（ l ）超過 1 萬美元的資本支出，（ 2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。請你作為一

18、位顧問，就他該怎么辦提出建議。1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。2） 總裁的做法有哪些不合理之處？3） 如何解決面臨的問題？1) 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2) 總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15 家分公司且利潤全部自負；分權(quán)不當，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端一一采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低 分公