淺析港口企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

1、淺析港口企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制摘 要：伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及港口企業(yè)投資主體的多元化，越來越來的港口企業(yè)采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的經(jīng)營模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制正是在這一背景下由一批控股公司為強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)監(jiān)控力而進(jìn)行的制度安排。本文通過分析港口企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上提出筆者的思考與建議，以期能為港口企業(yè)完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制提供一種建設(shè)性的思路。關(guān)鍵詞：港口企業(yè) 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 思考一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制簡述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指在企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，控股股東（母公司）為維護(hù)公司整體利益，強(qiáng)化對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策

2、，組織和監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的實(shí)施最大優(yōu)勢集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是有利于加強(qiáng)母公司對(duì)下屬企業(yè)的資產(chǎn)管理，防止資產(chǎn)流失，對(duì)保證下屬企業(yè)資產(chǎn)安全、保值增值有積極信息的作用；其二是有利于確保下屬企業(yè)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，加強(qiáng)約束機(jī)制，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。也正出于此，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制為眾多的集團(tuán)公司特別是母子控股公司所廣泛采用。二、港口企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)的高速增長，我國港口業(yè)正在發(fā)生深刻的變革和巨大的變化，特別是港口法出臺(tái)以后，外資、民營資本對(duì)港口業(yè)的投資熱情空前高漲，港口企業(yè)逐漸呈現(xiàn)出投資主體多元化的發(fā)展趨勢。國內(nèi)外一些大型航運(yùn)企業(yè)

3、和碼頭運(yùn)營商如中遠(yuǎn)、中海、馬士基、和記黃埔、新加坡港等紛紛投資港口行業(yè)，成立了相應(yīng)的港口營運(yùn)合資或獨(dú)資企業(yè)，并由控股股東委派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督工作。從實(shí)務(wù)中看，在不同的港口企業(yè)、財(cái)務(wù)總監(jiān)扮演著不同的角色，相應(yīng)的職務(wù)稱謂也紛繁各異、諸如財(cái)務(wù)總監(jiān)、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、財(cái)務(wù)總經(jīng)理等等，但從職務(wù)定位與履行的職責(zé)范圍來看，基本體現(xiàn)為財(cái)務(wù)決策支持型，即子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由股東股東（母公司）委派，經(jīng)子公司董事會(huì)任命，母公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于子公司高管人員，接受母公司和子公司雙重管理與考核獎(jiǎng)罰。在這種模式下，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要工作職責(zé)體現(xiàn)為：及時(shí)傳達(dá)并執(zhí)行母公司相關(guān)財(cái)務(wù)政策、方針，并建立良好的溝通渠道，

4、使子公司的財(cái)務(wù)政策與母公司的總體政策、目標(biāo)相一致，確保子公司財(cái)務(wù)制度的健全建立和有效貫徹；主持子公司日常財(cái)務(wù)工作、建立健全子公司自身財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，積極配合、支持子公司總經(jīng)理做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)決策事宜；主持制訂子公司的財(cái)務(wù)管理制度、規(guī)定，監(jiān)督檢查子公司各級(jí)財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；主持?jǐn)M訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案，以及發(fā)行公司債券方案等；制定子公司資金運(yùn)營計(jì)劃，監(jiān)督資金管理報(bào)告，對(duì)子公司項(xiàng)目投資與運(yùn)營活動(dòng)所需要的資金進(jìn)行籌措，保證子公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求；建立和完善財(cái)務(wù)架構(gòu)系統(tǒng)，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部控制，主

5、持對(duì)重大投資項(xiàng)目和經(jīng)營活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、指導(dǎo)、跟蹤和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；從理論上講，在此模式下的財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)兼有母公司代表與子公司經(jīng)營管理層的雙重身份與職責(zé)，不僅可以縮短母公司與子公司信息溝通的時(shí)間，提高了信息決策的價(jià)值與效率，而且強(qiáng)化了母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與決策機(jī)制，促使母公司管理政策、管理目標(biāo)以及制度章程得以貫徹落實(shí)與嚴(yán)格遵守；另外，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)直接參與子公司的經(jīng)營決策，因此也就為母公司對(duì)其工作業(yè)績的考核提供了較為合理、準(zhǔn)確的依據(jù)。但在實(shí)際運(yùn)營中，其缺點(diǎn)也表現(xiàn)得十分明顯，主要體現(xiàn)在：定位不清晰。財(cái)務(wù)總監(jiān)面對(duì)兩種職能和接受雙層考核的體制，經(jīng)常陷入“左右為難”的局面。如果定位為母公司的代表，財(cái)務(wù)總

6、監(jiān)需要對(duì)子公司經(jīng)營者的管理決策實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督與管理，往往容易憑借母公司的名義獨(dú)斷專行，從而妨礙子公司決策管理的正常實(shí)施；如果定位為子公司決策管理高層之一，以總經(jīng)理的副手身份，其對(duì)子公司的經(jīng)營者管理決策的后果負(fù)有直接責(zé)任，監(jiān)督的有效性顯然是值得懷疑的，在利益的驅(qū)動(dòng)下，很容易與子公司總經(jīng)理“串通一氣”，有悖推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的初衷。有效激勵(lì)不到位。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)的個(gè)人利益與子公司的業(yè)績并不直接掛鉤，顯然難以充分激發(fā)其參與子公司決策管理的積極性與責(zé)任感；但倘若直接聯(lián)系子公司的業(yè)績對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施考核與獎(jiǎng)罰的話，也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的問題，即財(cái)務(wù)總監(jiān)基于個(gè)人利益的考慮而竭力謀求子公司管理目標(biāo)的最大化，忽略甚至不惜

7、舍棄母公司整體利益，產(chǎn)生管理目標(biāo)逆向選擇等問題。三、完善港口企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的建議基于此，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制從本質(zhì)上將屬于公司的治理層面問題，一家完善的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)各司其職、相互制衡的運(yùn)行機(jī)制，而作為委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，主要應(yīng)該實(shí)行的是監(jiān)督權(quán)，因此，應(yīng)該從以下四個(gè)方面來完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：一、強(qiáng)化委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性地位。為了充分貫徹母公司意圖，必須從形式和實(shí)質(zhì)上保證財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)威地位，財(cái)務(wù)總監(jiān)只對(duì)母公司相應(yīng)委派管理中心（部門）負(fù)責(zé)，不隸屬于子公司管理層，并進(jìn)入子公司董事會(huì)擔(dān)任財(cái)務(wù)方面的董事，只有從組織結(jié)構(gòu)上予

8、以保證，才能讓財(cái)務(wù)總監(jiān)放開手腳，不受外來因素的干擾，從而較好地實(shí)現(xiàn)其委派目的。二、引入聯(lián)席總裁/總經(jīng)理職位。為了確保委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作權(quán)限得以順利實(shí)施，必須改變財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司總裁/總經(jīng)理副手的傳統(tǒng)身份，筆者認(rèn)為應(yīng)該引入聯(lián)席總裁/總經(jīng)理一職，由委派財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，涉及大額的財(cái)務(wù)支出以及投資決策項(xiàng)目，必須由聯(lián)席總裁/總經(jīng)理與總裁/總經(jīng)理共同聯(lián)簽后方可執(zhí)行，這樣可以從管理地位上確保委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份，避免其合理權(quán)限被矮化。在其他行業(yè)中類似的職務(wù)近年來也多有采用，如搜狐公司、惠普公司均設(shè)立了聯(lián)席總裁一職，并在企業(yè)運(yùn)營中取得了不錯(cuò)的效果。三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的再管理。作為母公司的委派管理中心（部門）應(yīng)加強(qiáng)

9、對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)本人進(jìn)行再管理，一方面要定期（一般為每月）審核財(cái)務(wù)總監(jiān)上報(bào)的子公司財(cái)務(wù)情況分析報(bào)告，確認(rèn)子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)狀況以及存在的主要問題，以便于母公司更好地通過財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)情況，從而實(shí)現(xiàn)其委派目的；另一方面要不定期深入子公司了解實(shí)際經(jīng)營情況，通過與其他股東以及管理層實(shí)地的交流與溝通，不僅可以更多的清楚子公司狀況，還可以督促、指導(dǎo)和幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)更加順利地開展工作。四、建立定期輪崗制度。為了防范委派財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理的“合謀”行為，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)定期輪崗制度，規(guī)定任期最多為兩屆，每屆任期年限可以參照公司法對(duì)于董事的任期年限約束，即每屆任期不超過三年。五、完善激勵(lì)機(jī)制。合理的激勵(lì)機(jī)制能提高委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作熱情、積極性，從而使母公司有效地監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的目的；而不合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰則會(huì)嚴(yán)重打擊財(cái)務(wù)總監(jiān)的積極性。因此，合理的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要，筆者認(rèn)為一套完善的激勵(lì)機(jī)制涉及多方面，但重中之重在于考核指標(biāo)的量化，即針對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績的考核，可以通過各種港口企業(yè)具體運(yùn)營指標(biāo)的細(xì)化來衡量，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，這些指標(biāo)主要可參考港口吞吐量、營業(yè)收入、安全事故發(fā)生率、管理費(fèi)用增幅、凈利潤等五項(xiàng)，并輔以縱向和歷史數(shù)據(jù)比、橫向和其他同行業(yè)企業(yè)的業(yè)績比來進(jìn)行。結(jié)束語縱觀整個(gè)港口行業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制運(yùn)行情況，從總體上看，財(cái)務(wù)總監(jiān)制的發(fā)展是健康的，委