企業(yè)戰(zhàn)備管理復(fù)習(xí)題及參考答案

1、中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試復(fù)習(xí)題及參考答案企業(yè)戰(zhàn)略管理一、單項(xiàng)選擇題：1.產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略2×2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)合而成什么戰(zhàn)略 A.市場(chǎng)滲透 B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場(chǎng)開發(fā) D.多元化 2.宏觀環(huán)境分析常用的模型是 A.SWOT分析模型 B.PEST模型 C.“五種力量”模型 D.生命周期分析模型3.決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)力量不包括 A.政府的力量 B.供應(yīng)商議價(jià)力量 C.購(gòu)買者議價(jià)力量 D.潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入4.某企業(yè)研究是否會(huì)發(fā)生通貨膨脹是對(duì)什么環(huán)境的分析 A.社會(huì)環(huán)境 B.政治環(huán)境 C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D.技術(shù)環(huán)境5.物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在處于什么發(fā)展階段 A.萌芽階段 B.成長(zhǎng)階段 C.

2、成熟階段 D.衰退階段6.“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述 A.集中化戰(zhàn)略 B.一體化戰(zhàn)略 C.差異化戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略7.平衡計(jì)分卡系統(tǒng)不包括 A.財(cái)務(wù) B.客戶 C.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 8.戰(zhàn)略決策者一般不包括 A.董事會(huì) B.基層管理者 C.高層管理者 D.部門經(jīng)理9.在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中，誰(shuí)提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 A.波特 B.錢德勒 C.魁因 D.安索夫 10.SWOT 分析不包括 A.優(yōu)勢(shì) B.劣勢(shì) C.機(jī)會(huì) D.戰(zhàn)略11.理性戰(zhàn)略學(xué)派不包括 A.設(shè)計(jì)學(xué)派 B.計(jì)劃學(xué)派 C.定位學(xué)派 D.權(quán)力學(xué)派 12.有形資源不包括 A.財(cái)務(wù)資源 B.物質(zhì)資源 C.

3、組織資源 D.聲譽(yù)資源13.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和構(gòu)成不包括 A.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) B.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) C.商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn) D.競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) 14.安索夫認(rèn)為，成長(zhǎng)向量不包括 A.市場(chǎng)滲透 B.市場(chǎng)開發(fā) C.產(chǎn)品開發(fā) D.專業(yè)化15.SCP 范式不包括 A.結(jié)構(gòu) B.行為 C.顧客 D.績(jī)效16.業(yè)務(wù)組合方式不包括 A.外包 B.進(jìn)入 C.退出 D.調(diào)整17.利益相關(guān)者不包括 A.資本市場(chǎng)利益相關(guān)者 B.產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者 C.戰(zhàn)略決策者 D.內(nèi)部利益相關(guān)者18.企業(yè)的品牌屬于 A.有形資產(chǎn) B.無(wú)形資產(chǎn) C.組織能力 D.以上都不是19.向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)是什么理論的核心 A.標(biāo)桿管理 B.平衡計(jì)分卡 C.戰(zhàn)略創(chuàng)

4、新 D.組織學(xué)習(xí)20.戰(zhàn)略聯(lián)盟是什么理論的應(yīng)用 A.資源基礎(chǔ)觀 B.動(dòng)態(tài)能力 C.戰(zhàn)略協(xié)同 D.核心能力21.企業(yè)面臨環(huán)境機(jī)會(huì)而又實(shí)力很強(qiáng)，應(yīng)采取什么戰(zhàn)略 A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 C.防御型戰(zhàn)略 D.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略22.某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于 A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團(tuán)多元化 D.一體化二、名詞解釋：1.戰(zhàn)略協(xié)同2.定位學(xué)派3.產(chǎn)業(yè)生命周期4.微笑曲線5.資源6.核心能力7.價(jià)值鏈8.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)9.一體化戰(zhàn)略10.多元化戰(zhàn)略11.歸核化12.外包13.戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估14.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)三、簡(jiǎn)答題：1.戰(zhàn)略管理有何特征？2.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素。3

5、.戰(zhàn)略管理可劃分為哪些過(guò)程？4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段？5.根據(jù)明茨伯格的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理存在哪十大學(xué)派？6.簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)生命周期理論。7.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失的原因有哪些？8.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件和組織要求是什么？9.如何獲取差異化優(yōu)勢(shì)？10.業(yè)務(wù)組合方式主要有哪些？11.簡(jiǎn)述波士頓矩陣。12.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。四、論述題： 1.結(jié)合理論與實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)。2.運(yùn)用波特五力模型對(duì)你所熟悉的某個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析。3.如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理？五、案例題：1.移動(dòng)電話行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn) 2.雷諾公司的SWOT分析3.瑞安航空與易捷航空的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第2頁(yè)共2頁(yè)參考答案一、單項(xiàng)選擇題：1.

6、B 2.B 3.A 4.C 5.A 6.A 7.D 8.B 9.A 10.D 11.D12.D 13.A 14.D 15.C 16.A 17.C 18.B 19.A 20.C 21.A 22.D二、名詞解釋：1.戰(zhàn)略協(xié)同：戰(zhàn)略協(xié)同就是具有兩個(gè)以上業(yè)務(wù)單位的公司在確定長(zhǎng)期目標(biāo)、發(fā)展方向和資源配置的戰(zhàn)略管理過(guò)程中，公司擁有的技能、資源在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)溝通和交流的方式形成核心能力，核心能力在各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移和共享，從而獲得公司整體業(yè)績(jī)的提升。2.定位學(xué)派：定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定就是一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行正確定位的過(guò)程，即首先選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，然后在產(chǎn)業(yè)中謀求有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。定位學(xué)派將組織與環(huán)境的聯(lián)系進(jìn)一步明

7、確到既定行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境。定位不僅要考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，還要考慮環(huán)境的文化、制度等各個(gè)方面的因素。3.產(chǎn)業(yè)生命周期：產(chǎn)業(yè)的生命周期指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)生命周期模型（Industry life cycle model）是分析產(chǎn)業(yè)演變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個(gè)連續(xù)階段，對(duì)應(yīng)著五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽、成長(zhǎng)、振蕩、成熟和衰退。4.微笑曲線：“微笑曲線”是20世紀(jì)90年代初，由臺(tái)灣宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮提出的一個(gè)概念，用一個(gè)開口向上的拋物線來(lái)描述個(gè)人電腦制造流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的附加價(jià)值。5.資源：資源是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程所需的各種投入。資源能直接影響企業(yè)創(chuàng)造出

8、多于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值的能力。6.核心能力：核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其它對(duì)手很難達(dá)到或者無(wú)法具備的一種能力。7.價(jià)值鏈：價(jià)值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過(guò)程來(lái)分析企業(yè)的能力。 價(jià)值鏈分析的原理是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出來(lái)的。他認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。8.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種特質(zhì)。競(jìng)爭(zhēng)力大或強(qiáng)的才有優(yōu)勢(shì)，那么這種優(yōu)勢(shì)就是獨(dú)特的，否則它就不可能有更大或更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。一般地說(shuō)，只要競(jìng)爭(zhēng)者在某些方面具有某種特質(zhì)，它就具有某

9、種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9.多元化戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期謀劃。也就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。 10.歸核化：歸核化是企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)而減少經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍。11.外包：外包是指企業(yè)抓住產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)核心部件，而將其他自己企業(yè)中需要干，但是自己干不好，或不太愿意干的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給別人去干。12.戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估：戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估，即在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果從財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面的

10、衡量。它本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略控制手段，即通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施成果與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)比分析，找出偏差，并采取措施糾正。13.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指的是一個(gè)未預(yù)料到的事件或一系列條件，它們會(huì)嚴(yán)重消弱管理者實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。三、簡(jiǎn)答:1.戰(zhàn)略管理有何特征？戰(zhàn)略管理具有以下特征：（1）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（2）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問(wèn)題。（3）戰(zhàn)略管理活動(dòng)是計(jì)劃性與突發(fā)性的結(jié)合。（4）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。（5）戰(zhàn)略管理具有方向性與全局性。（6）戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性。2.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素。根據(jù)安索夫的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場(chǎng)與范圍、成長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和

11、協(xié)同作用。這四種要素的合力形成企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)的主線，并指引企業(yè)內(nèi)外人員充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向和產(chǎn)生作用的力量。產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍是企業(yè)獲取未來(lái)價(jià)值的范圍，表明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中其產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有優(yōu)勢(shì)。成長(zhǎng)向量成長(zhǎng)向量又可稱為成長(zhǎng)方向，是企業(yè)采取某種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的指向，說(shuō)明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向，而不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍中的獨(dú)特資產(chǎn)及其成長(zhǎng)性所形成的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)有利的位勢(shì)。協(xié)同作用協(xié)同作用指明

12、了一種聯(lián)合作用的效果，即11>2的效果，表示企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。3.戰(zhàn)略管理可劃分為哪些過(guò)程？戰(zhàn)略管理過(guò)程指戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式，以支持和引致戰(zhàn)略的具體活動(dòng)為研究對(duì)象，一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)階段。這三個(gè)階段之間是相互作用、相互制約的。戰(zhàn)略分析階段企業(yè)生存于特定的環(huán)境之中，認(rèn)清企業(yè)所處現(xiàn)狀是戰(zhàn)略分析的出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略選擇階段戰(zhàn)略選擇主要是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，擬定并設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施做準(zhǔn)備。戰(zhàn)略選擇階段主要包括戰(zhàn)略

13、選擇基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略備選方案三個(gè)部分。戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略實(shí)施階段需要解決以下問(wèn)題：如何在現(xiàn)有企業(yè)文化背景下更好的實(shí)施戰(zhàn)略；各類組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系是什么；有哪些不同的實(shí)施路線可供選擇；成功地實(shí)施戰(zhàn)略需要什么技巧。戰(zhàn)略實(shí)施階段主要包括戰(zhàn)略資源配置與戰(zhàn)略控制。4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段？戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：萌芽、興起與發(fā)展。第一次工業(yè)革命到20世紀(jì)60年代為戰(zhàn)略管理理論的萌芽時(shí)期。從20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)80年代為戰(zhàn)略管理理論的興起時(shí)期。從1980年開始，企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)入發(fā)展時(shí)期。這個(gè)階段有兩個(gè)標(biāo)志性成果：一個(gè)是由以波特（M. Porter）為代表的戰(zhàn)略定位觀

14、，另一個(gè)是由以普拉哈拉德和哈默爾(Prahalad and Hamel)為代表的資源基礎(chǔ)觀。5.根據(jù)明茨伯格的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理存在哪十大學(xué)派？a)設(shè)計(jì)學(xué)派b)計(jì)劃學(xué)派c)定位學(xué)派d)環(huán)境學(xué)派e)企業(yè)家學(xué)派f)認(rèn)識(shí)學(xué)派g)學(xué)習(xí)學(xué)派h)權(quán)力學(xué)派i)文化學(xué)派j)結(jié)構(gòu)學(xué)派6.簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)生命周期理論產(chǎn)業(yè)的生命周期指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個(gè)連續(xù)階段，對(duì)應(yīng)著五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽、成長(zhǎng)、振蕩、成熟和衰退。企業(yè)管理者的任務(wù)是預(yù)測(cè)隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度如何變化，并且制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，把握機(jī)會(huì)，克服威脅。

15、萌芽產(chǎn)業(yè)。萌芽產(chǎn)業(yè)是剛剛開始發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。在這一階段，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘來(lái)自于掌握技術(shù)上的訣竅而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的成本或品牌忠誠(chéng)。成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。隨著產(chǎn)品需求的上升，產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入成長(zhǎng)階段。成長(zhǎng)階段的典型特征是顧客對(duì)產(chǎn)品逐漸熟悉，經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)令產(chǎn)品價(jià)格下降，分銷渠道也變得成熟起來(lái)。產(chǎn)業(yè)震蕩。爆炸性的增長(zhǎng)不可能無(wú)限維持。增長(zhǎng)速度早晚會(huì)降下來(lái)。成熟產(chǎn)業(yè)。振蕩階段之后，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了成熟階段。市場(chǎng)充分成熟，需求完全來(lái)自產(chǎn)品更新，需求增長(zhǎng)緩慢或沒有增長(zhǎng)。增長(zhǎng)僅僅來(lái)自人口增加為市場(chǎng)帶來(lái)新的顧客或更新需求的增長(zhǎng)。衰退產(chǎn)業(yè)。最后，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都會(huì)進(jìn)入衰退階段：在諸多因素的影響下，需求增長(zhǎng)變成負(fù)數(shù)。7.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪

16、失的原因有哪些？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失可分為以下三類：(1)由于時(shí)間的推移，企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被對(duì)手模仿；(2)行業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化導(dǎo)致原有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；(3)企業(yè)成長(zhǎng)之后引起的大企業(yè)病，使得企業(yè)失去企業(yè)家精神。8.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件和組織要求是什么？（1）企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在較激烈的產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在這種行業(yè)態(tài)勢(shì)中，企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為了必要選擇。（2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品同質(zhì)化程度較大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品方面呈現(xiàn)較小的差異性，這導(dǎo)致企業(yè)之間的市場(chǎng)定位呈現(xiàn)較大的重疊性，容易引起比較激烈的產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在這種情形下，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品

17、差異化的途徑很少企業(yè)利用差異化戰(zhàn)略的空間很小，在產(chǎn)品開發(fā)、品牌培育、營(yíng)銷創(chuàng)新等方面施展空間有限。（4）多數(shù)顧客需求差異性小客戶需求是否存在差異，這是企業(yè)選擇差異化戰(zhàn)略的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果絕大多數(shù)客戶對(duì)產(chǎn)品并不存在較大的消費(fèi)差異，則企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更具備應(yīng)用條件。（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低企業(yè)利用差異性營(yíng)造的客戶轉(zhuǎn)換障礙并不大，從而減少了客戶消費(fèi)的轉(zhuǎn)換成本，進(jìn)一步增加了客戶選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。在這種條件下，利用產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，可以提高客戶的轉(zhuǎn)換成本，制約客戶的非忠誠(chéng)消費(fèi)行為的出現(xiàn)。（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力消費(fèi)者選擇空間增加以及市場(chǎng)信息的充分可獲得性，都提升了消費(fèi)者在消費(fèi)中的定價(jià)能

18、力，逼迫企業(yè)選擇更透明和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。（7）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑企業(yè)必須具備持續(xù)的融資和投資能力，因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的基本保障就是需要擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，利用規(guī)模降低成本，創(chuàng)造效益。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大依賴于企業(yè)是否具備良好的融資與投資能力。（8）低成本的分銷系統(tǒng)企業(yè)需要借助低成本的分銷系統(tǒng)，降低企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，減少企業(yè)產(chǎn)品銷售成本，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先地位。（9）精干的組織結(jié)構(gòu)和高效的管理企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，有嚴(yán)格的成本控制制度和高效的執(zhí)行力，降低企業(yè)的交易費(fèi)用，提升企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)很少的報(bào)告層次、簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系、專注于狹窄的業(yè)務(wù)職能、精簡(jiǎn)的職能部

19、門和少量的職能工作人員；企業(yè)管理控制體系呈現(xiàn)嚴(yán)格的成本控制體系、量化的成本目標(biāo)、對(duì)人工、原材料、存貨和其它要素的成本的監(jiān)督控制、有成本領(lǐng)先哲學(xué)；報(bào)酬政策要體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)成本降低政策、鼓勵(lì)員工參與降低成本。（10）配套的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略為了保障成本真正領(lǐng)先，所選擇的企業(yè)成長(zhǎng)路徑應(yīng)該是易于實(shí)現(xiàn)低成本的要求，而不是妨礙其低成本的實(shí)施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不能與多元化的成長(zhǎng)戰(zhàn)略相匹配的，企業(yè)多元的擴(kuò)張要求，是無(wú)法實(shí)施低成本的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同樣不能與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略相匹配，產(chǎn)品開發(fā)需要企業(yè)有不斷的投入，低成本就無(wú)從談起。9.如何獲取差異化優(yōu)勢(shì)？企業(yè)獲取差異化優(yōu)勢(shì)，存在兩種基礎(chǔ)途徑：一是在現(xiàn)有價(jià)值活動(dòng)中尋找獲取獨(dú)特性的渠

20、道；二是重構(gòu)價(jià)值鏈，建立企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：在價(jià)值鏈中增加獨(dú)特性來(lái)源。在企業(yè)每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中都必須認(rèn)真審查，以便找到提高客戶買方價(jià)值的方法。產(chǎn)品的實(shí)際使用與使用目的緊密一致。確定客戶的實(shí)際消費(fèi)意圖，增強(qiáng)產(chǎn)品的使用便利性，給予客戶培訓(xùn)和教育。利用價(jià)值信號(hào)強(qiáng)化使用標(biāo)準(zhǔn)的差異性。企業(yè)可以利用廣告宣傳、產(chǎn)品推介和消費(fèi)者體驗(yàn)，獲取企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的部分，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)值部分的差異性消費(fèi)。將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系可產(chǎn)生差異性。將產(chǎn)品怎么工作，怎樣使用以及怎樣維護(hù)的有效說(shuō)明，可以將產(chǎn)品的使用意向和實(shí)際利用統(tǒng)一起來(lái)。將差異性成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的差異性，并不意

21、味著企業(yè)必須付出更多的成本。企業(yè)可以挖掘很多具有較多差異性，但是耗費(fèi)并不大的渠道。比如強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部作業(yè)的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，加強(qiáng)與供應(yīng)商和分銷商的協(xié)調(diào)等都可以增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差異性。此外，改變企業(yè)產(chǎn)品組合的特征，而并不需要改變產(chǎn)品的特征，也可以提高企業(yè)產(chǎn)品的差異性。控制成本驅(qū)動(dòng)因素，將差異性成本最小化。一方面減少對(duì)企業(yè)差異性戰(zhàn)略并不能帶來(lái)較大效果的活動(dòng)，同時(shí)充分利用企業(yè)規(guī)模的分?jǐn)偤蜆I(yè)務(wù)單元之間的共享，在技術(shù)合作和融合、在管理模式借用、在品牌營(yíng)造方面，降低企業(yè)開發(fā)差異性特質(zhì)而付出的成本。改變規(guī)則，創(chuàng)造差異性。部署新的推銷人員，將部分技術(shù)人員納入銷售隊(duì)伍，改變媒體和廣告訴求點(diǎn)，改變推銷的材料，揭示未被買方和

22、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)識(shí)的買方新標(biāo)準(zhǔn)。重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)可以先分析客戶的買方價(jià)值鏈，然后，將企業(yè)的價(jià)值鏈與買方價(jià)值鏈進(jìn)行對(duì)接，以便更好地滿足客戶的買方標(biāo)準(zhǔn)，從而提高客戶的滿意度。企業(yè)可以在生產(chǎn)工藝安排、供應(yīng)鏈管理和銷售管理中尋求滿足買方價(jià)值鏈的工作程序。企業(yè)可以開發(fā)以下幾種渠道：一種新的分銷渠道和技術(shù)，一種新的生產(chǎn)技術(shù)，向前整合，提高供應(yīng)鏈管理水平，向后整合，提高分銷渠道的控制力和營(yíng)銷質(zhì)量。10.業(yè)務(wù)組合方式主要有哪些？根據(jù)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的不同，業(yè)務(wù)組合方式主要有三種：（1）進(jìn)入。進(jìn)入是在擴(kuò)張戰(zhàn)略下，企業(yè)選擇進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。可以采取的具體途徑有多種：并購(gòu)、新建、外包、結(jié)盟等。（2）退出。退出是在企業(yè)實(shí)施收縮

23、戰(zhàn)略下，整體放棄或部分退出原有的業(yè)務(wù)。退出具體的方式如下：資產(chǎn)出售、資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓、關(guān)破等。（3）調(diào)整。是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況提出的。主要有以下幾種：企業(yè)分立、企業(yè)分裂、合并。11.簡(jiǎn)述波士頓矩陣。波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái)，把每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以

24、獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和客戶相對(duì)市場(chǎng)份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣把企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在四個(gè)區(qū)域中，分別為：第一區(qū)域高增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。第二區(qū)域高增長(zhǎng)一低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，客戶需要大量的投資以支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。第三區(qū)域低增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的

25、市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為客戶提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。第四區(qū)域低增長(zhǎng)一弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為客戶資金的來(lái)源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，客戶應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。12.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系主要由決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和控制系統(tǒng)構(gòu)成。其中決策系統(tǒng)涉及管理部門、總經(jīng)理（包括分管戰(zhàn)略的副總經(jīng)理）、董事會(huì)三個(gè)層次。在決策系統(tǒng)中，管理部門為戰(zhàn)略規(guī)劃制定的主體。具體流程如下，首先由管理部門根據(jù)企業(yè)的自身情況

26、，和外部的環(huán)境變化，提出本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，提交總經(jīng)理進(jìn)行審核，如果總經(jīng)理審核通過(guò)，則提交董事會(huì)，進(jìn)行審核。其中，管理部門可以在外部的專家系統(tǒng)的幫助下提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。執(zhí)行系統(tǒng)主要是各子公司和相關(guān)部門具體實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略?？刂葡到y(tǒng)主要是由規(guī)劃投資部進(jìn)行定性的控制，以確保公司的運(yùn)行的方向，在預(yù)先戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的軌道上，而財(cái)務(wù)資產(chǎn)部主要從定量上進(jìn)行控制，衡量公司戰(zhàn)略的執(zhí)行是否存在偏差。四、論述題：1.結(jié)合理論與實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化、劇烈化，顧客需求個(gè)性化、多樣化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變得日益動(dòng)態(tài)化、復(fù)雜化，因此創(chuàng)新成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

27、的重點(diǎn)。在這樣的環(huán)境背景下，超越競(jìng)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略管理的新理論模型。具有一定代表性的有：德·博諾的超越競(jìng)爭(zhēng)理論、莫爾的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論以及達(dá)韋尼的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)模型。超越競(jìng)爭(zhēng)的理論出現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的進(jìn)一步完善和豐富，也體現(xiàn)全球日益動(dòng)態(tài)化的新趨勢(shì)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論將呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略管理理論的研究轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化分析。注重對(duì)企業(yè)在連續(xù)化、動(dòng)態(tài)化的內(nèi)外部環(huán)境下的系統(tǒng)分析，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之間的資源互動(dòng)與整合進(jìn)行深入的研究。第二，各理論學(xué)派之間互相滲透、互相借鑒將成為一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。一個(gè)學(xué)派獨(dú)擋一面、一統(tǒng)天下的局面很難再現(xiàn)，理論創(chuàng)新

28、成果會(huì)不斷涌現(xiàn)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究越來(lái)越系統(tǒng)化，從對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的單一方面研究，逐步轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)整個(gè)生存環(huán)境的分析研究。2.運(yùn)用波特五力模型對(duì)你所熟悉的某個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析。波特指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)并不是巧合，其根源于其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似度。（1）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是當(dāng)前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進(jìn)入本行業(yè)的公司。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是產(chǎn)業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力量，它會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)很大威脅。（2）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)

29、爭(zhēng)波特五力模型中的第二種競(jìng)爭(zhēng)力量是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的企業(yè)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)可以是價(jià)格、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廣告和促銷、售后服務(wù)和支持等等。競(jìng)爭(zhēng)激烈意味著價(jià)格下降、成本上升，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。因此，現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的贏利能力構(gòu)成威脅。（3）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)力量波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型中的第三種是購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購(gòu)買者既可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的企業(yè)，如零售商和批發(fā)商。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力是指購(gòu)買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價(jià)的能力，或者購(gòu)買者通過(guò)要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。強(qiáng)大的購(gòu)買者通過(guò)壓低

30、價(jià)格或抬高成本，都可能壓縮產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)空間。（4）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)力量第四種競(jìng)爭(zhēng)力量是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動(dòng)力（個(gè)人、工會(huì)組織等和提供勞務(wù)合同的企業(yè)）的組織。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力是指供應(yīng)商抬高投入品價(jià)格或通過(guò)降低投入和服務(wù)的品質(zhì)來(lái)增加產(chǎn)業(yè)成本的能力。強(qiáng)大的供應(yīng)商可以通過(guò)抬高產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的成本而擠壓產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。（5）替代性產(chǎn)品所謂替代品，是指來(lái)自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足消費(fèi)者類似需求的產(chǎn)品。例如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)的網(wǎng)上書店便是新華書店的密切替代品。茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料、純凈水等之間也是替代品，它們都可以滿足對(duì)非酒精類飲料的需求。密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強(qiáng)大的競(jìng)

31、爭(zhēng)性威脅，因而它對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格和利潤(rùn)設(shè)置了上限，它們通過(guò)爭(zhēng)奪消費(fèi)者而弱化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的定價(jià)能力和盈利能力。（需結(jié)合具體行業(yè)分析。）3.如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理？（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來(lái)尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融

32、資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；本企業(yè)對(duì)外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)對(duì)收集的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。定性方法可采用問(wèn)卷調(diào)查、集

33、體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計(jì)推論(如集中趨勢(shì)法)、計(jì)算機(jī)模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。（3）制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理

34、及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，連接各上下級(jí)、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，為風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，

35、建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。（5）建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化企業(yè)應(yīng)注重建立具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平、員工風(fēng)險(xiǎn)管理素質(zhì)的提升，保障企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過(guò)程。大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。董事會(huì)應(yīng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育，總經(jīng)理負(fù)責(zé)培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的日常工作。董事和高級(jí)管理

36、人員應(yīng)在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化中起表率作用。重要管理及業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的骨干。五、案例題：1.移動(dòng)電話行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、購(gòu)買者、替代品會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)形成最主要的威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)激烈意味著價(jià)格下降、成本上升，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。因此，現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的贏利能力構(gòu)成威脅。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力是指購(gòu)買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價(jià)的能力，或者購(gòu)買者通過(guò)要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。強(qiáng)大的購(gòu)買者通過(guò)壓低價(jià)格或抬高成本，都可能壓縮產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)空間。因此，強(qiáng)大的購(gòu)買者是產(chǎn)業(yè)的威脅。替代品指來(lái)自

37、其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足消費(fèi)者類似需求的產(chǎn)品。密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)性威脅，它們通過(guò)爭(zhēng)奪消費(fèi)者而弱化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的定價(jià)能力和盈利能力。本案例中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，“網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商之間的直接競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈”；贖買者方面，“消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的實(shí)力很強(qiáng)”；替代品方面，“移動(dòng)電話技術(shù)和個(gè)人數(shù)字助理設(shè)備以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合會(huì)帶來(lái)更大的威脅”。（分析思路：先表明觀點(diǎn)，再說(shuō)明理論依據(jù)，并結(jié)合實(shí)際分析。）（2）對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從成本、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進(jìn)行超越。對(duì)于購(gòu)買者，真正從顧客的角度出發(fā)，推出簡(jiǎn)易、實(shí)惠、低廉的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于替代品，通過(guò)不斷創(chuàng)新，降低替代品的威脅。（分析思路：結(jié)合實(shí)際分析具體可能做法。）（3）對(duì)設(shè)備制造商而言，最主要的威脅來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商的力量和替代品的威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，從成本、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進(jìn)行超越；供應(yīng)商方面，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)；替代品方面，密切關(guān)注替代品市場(chǎng)，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。（分析思路：與前同）（4）主要優(yōu)點(diǎn)：五力分析模型是Michael Porter于80年代初提出的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球