服裝業(yè)巨頭ZARA的商業(yè)模式創(chuàng)新簡析

1、服裝業(yè)巨頭Zara的商業(yè)模式創(chuàng)新簡析Zara可以說是世界時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級 服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把 Zara品牌評定為歐洲最具 研究價值的品牌，沃頓商學院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè) 界的標桿。一、Zara品牌成功之道1975年設立于西班牙拉克

2、魯尼亞的Zara公司是隸屬于Inditex集團的一個子公司，Inditex集團現(xiàn)已超越了美國的GAP、瑞典的H&M，成為全球排名第一的服裝零售集團。Zara公司擁有2.7萬名員工，年銷售服裝 9000萬件，在全球擁有 2000多個銷售 商店，其中自營專賣店占90%以上。作為“快時尚”的鼻祖， Zara在中國內(nèi)地的擴張顯然也有大家之范，進入城市數(shù)量之多，范圍 之廣，也是讓其他品牌學習的模范。從2006年進入中國，短短數(shù)年時間，Zara已經(jīng)進入內(nèi)地53個城市，門店門店達 200多家。Zara公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時間 內(nèi)，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業(yè)Zara已穩(wěn)

3、坐極速時尚業(yè)的頭把交椅。他的營銷模式非常的獨特，可算得上是“抄版大王” 在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競爭戰(zhàn)略。如何貫徹這樣的戰(zhàn)略呢，Zara用3000萬美元重組其信息系 統(tǒng)。通過收購，將1200家生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟。招募了 480人的龐大的設計師隊伍， 其實這些設計師的別名應叫做“抄版員”。同時，Zara在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發(fā)布地建立了完 備的時尚情報站。通過這樣的戰(zhàn)略部署， 全球任何一個地方最時尚 的時裝款式出來，她都可以最快在一周天內(nèi)完成設計、生產(chǎn)、推向 市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內(nèi)，把所有的同類產(chǎn)品全部下架。這保證了 Zara喝到的永

4、遠是“頭啖湯”，永遠可以 引領時尚潮流?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了其他企業(yè)設計師主導企 業(yè)未來的境遇，占領了中高端 35%的市場份額，躋身世界 100強 著名品牌行列。二、Zara的成功秘訣一一商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新的四個方面然而Zara成功的商業(yè)模式卻是難以照搬復制的，因為Zara是以快速時尚服裝為核心，以供應鏈全程控制為基礎的商業(yè)模式系 統(tǒng)創(chuàng)新，這也是 Zara之所以成功的關鍵所在。（一）鎖定個性化消費需求，向消費者提供“與眾不同”、“獨一無二”的產(chǎn)品價值Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。在傳 統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費者， 以賺取微薄的利潤，但沒考慮

5、到消費者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品 是愿意付高價的，而這正是 Zara瞄準的市場?！捌贩N少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業(yè)模式。Zara以其“多款式、小批量”，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式， Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有幾件， 賣完了也不補貨?？偛肐sla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服?！?隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習慣。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價

6、值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍?、小批量”使Zara實現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合不同顧客的品味。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這種暫時斷貨策略在 很多人眼中太大膽了，但是想想所有限量供應商品在市場上受到的 追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而Zara的“斷貨”正滿足了人們的這種心理， Zara由于這種顛覆性 的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。（二）通過全程控制供應鏈，創(chuàng)造快速時尚的稀缺價值Zara商業(yè)模式的

7、成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應 鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時， 通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”， 以實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新的目標。1、打造專業(yè)買手設計師隊伍Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、 巴黎這些時尚中心的各種時裝發(fā)布會、各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設計非常相似的時裝。這樣

8、的設 計方式能保證 Zara緊跟時尚潮流。在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款，但Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為他從中賺取的利潤要比罰款高得多。2、管理全程供應鏈Zara有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產(chǎn)、配送和 終端銷售。從設計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店， 只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。 Zara的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師 和生產(chǎn)管理人員。供應鏈管理還能對原材料和產(chǎn)品在流動過程中的每一個環(huán)節(jié)進行實時的追蹤。最終目的就是在最

9、終客戶與設計、 采購、生產(chǎn)和分銷等上游運行環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝 通。為了保持供應鏈的快速反應技能，Zara不得不抓緊供應鏈的每個環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬在自己的懷里不放，并且，全包全 攬設計、倉儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產(chǎn)品通過自己的工廠來完成， 其余50%的產(chǎn)品Zara外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反應，并且，這400家工廠通過長達 200公里的地下傳送帶與 Zara 配送中心相連，雖然導致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短 了前導時間，即從設計到把成

10、衣擺在柜臺上出售的時間。Zara對供應鏈的控制使它能夠設定產(chǎn)品和信息的流動速度， 從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節(jié)奏運行。Zara的靈敏供應鏈系統(tǒng)，大大提高了他的前導時間。中國服裝業(yè)一 般為69個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最短只有7天，一般為1014天。3、縮短供應鏈環(huán)節(jié)“短”是Zara快速反應的另外一個基礎。 Zara知道，如果供 應鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產(chǎn)品從門店 直接發(fā)出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。Zara的“短”還在于流程執(zhí)行過程。Zara1014天對于終端的反應，包含了產(chǎn)品設計時間，如果按照規(guī)范的流程先后次

11、序執(zhí)行， 是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的 任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關 注了流程的并行，強調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。Zara通過設計師、生產(chǎn)計劃、采購人員團隊“三位一體”工作，加強團隊面對 面溝通，快速決策，使得針對某一款產(chǎn)品的評審、工藝技術保證以 及材料供應等問題一次得到解決。4、直接有效、可控的渠道在Zara的美國門店里，店長總是帶著一臺定制的手持PDA在店里巡視。這臺PDA內(nèi)置了 Zara總部標準的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng) 等模塊，而且它還能幫助店長與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當

12、店長在 自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時，他可以參看西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當?shù)厥袌龅呐袛?，向總部發(fā)出訂單。 每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據(jù)POS機里的銷售系統(tǒng)，對店面進行實時控制和補貨。5、改進企業(yè)物流配送體系Zara的產(chǎn)品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物 流配送體制的改進。 采用買手企業(yè)物流的運作機制，使自己的產(chǎn)品很好的做到了快速上市節(jié)奏。公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。 重點是這些配送中心都十分接近自己的 重點銷售市場與加工協(xié)作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速 有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到

13、最直 接的反饋。物流數(shù)據(jù)的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反 映在物流當中，便于物流的調(diào)配與使用。（四）重金打造信息系統(tǒng)在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里，數(shù)十名工作人員坐在電話機 旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內(nèi) 的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時 尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。Zara的主要信息來源是設計師和全球2000多家門店。Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當昂貴的。設計師們可以實時與全球各地的專賣店店長召開電話會議，及時了解各地的銷售

14、狀況和顧客反應情況，從而適當調(diào)整產(chǎn)品設計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設計的結束，而是開始。設計團隊會不 斷根據(jù)顧客的反應調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反應的信息便來 自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息反饋ZARA對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。信息系統(tǒng)與業(yè)務的有效結合是確保 Zara可以做到設計、生產(chǎn)、交付在14天內(nèi)完成的重要一環(huán)。三、Zara成功的商業(yè)模式為中國時裝企業(yè)帶來的啟示受現(xiàn)實條件的約束，中國時裝企業(yè)雖不可一步到位地模仿Zara，卻可以透過“多批次、小批量”的“極速供應鏈”總結出“三 招”，以資參考。

15、（一）敏捷的反應能力反應敏捷的Zara供應鏈既能保證速度，又能控制成本，這得 益于其用于降低提前期的“三位一體”的設計流程、“保守的外包”以及快速響應市場變化的“超高效”配送中心。通過降低提前期， 進而降低了庫存量，從而整個庫存成本也就降低了。并且，在柔性 配送系統(tǒng)和“保守的外包”下，Zara控制的關鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)方式能夠做到快速響應市場需求的變化，充分利用了供應鏈上成員的生產(chǎn)能力。據(jù)統(tǒng)計，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，并且一 般只有8.5折。同其競爭對手相比， Zara證實了速度與靈活性比 單純的價格更有競爭力。（二）良好的適應能力Zara通過“人為缺貨”和虛擬團隊，構建了有適應力的

16、供應 鏈，也使得供應鏈有自我改造的能力。對于Zara而言，庫存已經(jīng)不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是供應鏈上物流協(xié)調(diào)的問 題。通過“人為缺貨”，達到零庫存境界，進而實現(xiàn)供應鏈上各部 門之間無縫對接。并且 Zara供應鏈不是一成不變地死守著原有的 運作機制，基于信息共享的虛擬團隊共同進行新款式開發(fā)，充分發(fā)揮各自的核心競爭力。 在市場或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，不斷對自身進行改進。因此，Zara常常能在不到兩星期的時間內(nèi)，就成功地 推出新產(chǎn)品或占領新市場。從而真正增加供應鏈反應柔性。新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現(xiàn)在Zara門店中。而傳統(tǒng)的時裝供應鏈，從產(chǎn)品設計到最后的產(chǎn)品銷售往往需要6

17、9個月的時間。（三）高度的整合能力成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一 致，因為每家公司都想追求自身利益最大化。若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧， 其所作所為就會影響到整個供應鏈運作 的最優(yōu)化。即便供應鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取“三位一體”模式，設計師負責設計，并和市場專家一起完善方案，最終由“三位”一起 向生產(chǎn)部門提交生產(chǎn)要求，降低了提前期，有利于采購部門及早安排生產(chǎn)，而物流部門也可以將貨品及時送往目的地。這一模式，首 先，做到一視同仁地向供應鏈中所有成員提供各種信息預測、銷售數(shù)據(jù)及工作計劃。其次，明確界定“三位”中每一個體的作用及責 任，從而做到各司其職，避免彼此間產(chǎn)生沖突。再者