論文試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系畢業(yè)論文

1、試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系企業(yè)集團(tuán)成本管理的對(duì)策內(nèi)容摘要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本是一項(xiàng)綜合性的經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)，它反映了管理上的業(yè)績(jī)。通過預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算等來促使 企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。成本會(huì)計(jì)的產(chǎn)生、發(fā)展正是基于對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān) 注。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是 價(jià)格，而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀?，才有?能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本的管理可以為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低 是考核其工作業(yè)績(jī)的主要尺度之一，而經(jīng)濟(jì)效益的主要制約因素在于成本費(fèi)用。 在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)成本管理中，成本控制必須

2、首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制 產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。實(shí)踐證明，只有 當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低；而從全社會(huì)角度來看, 只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。企業(yè)集團(tuán)成本控制要堅(jiān)持完善事前 成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán) 公司在其中的主導(dǎo)作用。關(guān)鍵i司：成本控制資源成本管理體系成本意識(shí)abstractin the enterprise developmental strategy, the cost control is at the extremely important position.

3、 the cost is a comprehensive economic indicator, it had reflected manages achievement. through the forecast, the decisionmaking, the plan, the control, the calculation and so on urge the enterprise to improve the product quality, reduces the cost. cost accounting's production, the development ar

4、e precisely based on to the economic efficiency attention. if the similar product performance, the quality are almost the same, decides the product in the market competition primary factor then is a price, but decides the product price height the primary factor then is a cost, because only then redu

5、ced the cost, only then has the possibility to reduce the product the price. the cost management may for enhance the economic efficiency to serve, the enterprise economic efficiency height inspects one of its work achievement main criteria, but the economic efficiency main restriction factor lies in

6、 the cost expense. in the modem enterprise group cost management, the cost control must first be the entire process control, should not only be controls the product the production cost, but should control is the product life cycle cost complete content. the practice proved, only then when the produc

7、t life cycle cost is under the active control, the cost only then can remarkably reduce; but looked from the entire social angle, only then so can achieve truly saves the social resources the goal. the enterprise group cost control needs to persist consummated in anticipation the cost management, th

8、e development science management decision-making, had to consider the enterprise group cost management the particularity and the display group company in the among leading role.key words: cost control resource the cost management system cost consciousness目錄一、簡(jiǎn)述成本控制的含義以及工作步驟 1成本控制的含義1成本控制工作的步驟及內(nèi)容1二、企

9、業(yè)集團(tuán)成本管理體系2建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的冃的 3企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立3企業(yè)集團(tuán)的成本企畫5確立“大成本”觀6三、綜述7提高全員成本意識(shí)和成本管理素質(zhì)7成本管理手段現(xiàn)代化7主要參考文獻(xiàn)8試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系企業(yè)集團(tuán)成本管理的對(duì)策企業(yè)作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其存在和發(fā)展的前提是它擁有足夠的資源，并 有充分多的資源不斷積累起來。而這種資源的積累并不能依靠某種外在的給予， 即通過價(jià)值轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)，唯一的途徑就是通過獲得投入和產(chǎn)出之間的正向增長(zhǎng)差 來實(shí)現(xiàn)。這也就要求企業(yè)要精打細(xì)算，最大限度地降低消耗，提高產(chǎn)出效率。這 也就決定了成本控制在企業(yè)發(fā)展中的意義和作用。一、簡(jiǎn)述成本控制的含義

10、以及工作步驟在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略屮，成本控制處于極其重要的地位。它反映了管理上的業(yè)績(jī)。 通過預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。成本控制的含義成木控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，按照既定的成木目標(biāo)，對(duì)構(gòu)成成木 的一切耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、考核和監(jiān)督，及時(shí)揭示偏差，并采取有效措施，糾 正不利差異，發(fā)展有利差異，使成本被限制在預(yù)定的fi標(biāo)范圉之內(nèi)。成本控制是 現(xiàn)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)成本目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃的有力保證。有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的基本要素。在企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略中，成木控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾, 決定產(chǎn)品在市場(chǎng)

11、競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格，而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是 成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀?，才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本控制的工作步驟1對(duì)于大型工業(yè)企業(yè)，由于其控制的內(nèi)容紛繁復(fù)雜。具體可分為成本事前控 制'、成木事中控制2、成木事后控制'三個(gè)環(huán)節(jié)。成本事前控制具體包括：對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù)；在 預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)多種方案的成本進(jìn)行對(duì)比分析，確定冃標(biāo)成本；把fi標(biāo)成 本分別按各種成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各部門、車間、班級(jí)和 個(gè)人，實(shí)行歸口分級(jí)管理，以便于管理控制。成木事中控制應(yīng)在成木目標(biāo)的歸口分級(jí)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，嚴(yán)格按照成木 目標(biāo)對(duì)一切生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行隨時(shí)

12、隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅 在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時(shí)地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利 于及時(shí)采取糾正措施。標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對(duì)控 制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成木，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成木卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消 耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng) 成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。1成木事前控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對(duì)影響成木的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核，確定li標(biāo)成木，它是成 本的前饋控制。2成木事中控制是在成木形成過程中，隨時(shí)實(shí)際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)秀異并采取相應(yīng)措 施予以糾正，以保證

13、成本冃標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是成本的過程控制。3成本事后控制是在產(chǎn)品成本形成z后，對(duì)實(shí)際成本的核算、分析和考核，它是成本的后饋控制。標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)相對(duì)概念，標(biāo)準(zhǔn)成本有理想標(biāo)準(zhǔn)和止常標(biāo)準(zhǔn)之分。正常標(biāo)準(zhǔn)是指 在正常條件下，企業(yè)通過一定的努力，提高效率減少浪費(fèi)后應(yīng)該達(dá)到的成本。使 用正常標(biāo)準(zhǔn)比較現(xiàn)實(shí)。理想標(biāo)準(zhǔn)可以作為不斷追求的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng)，直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)根 據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格算得；直接人工成本標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)人事部門制定的勞動(dòng)工時(shí)定額（財(cái)務(wù)上稱為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間）乘上標(biāo)準(zhǔn) 工資率求得；制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)可以按設(shè)備的生產(chǎn)能力分?jǐn)?。?yīng)該運(yùn)用彈性預(yù)算 原

14、則，把標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偮史譃楣潭ê妥儎?dòng)兩部分。為了便于闡釋，下面結(jié)合簡(jiǎn)單的公 式來加以說明。直接材料成本差異的計(jì)算公式為：材料成本總差異二實(shí)際用量x實(shí)際單價(jià)-標(biāo)準(zhǔn)用量x標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)直接用量差異二（實(shí)際用量-標(biāo)準(zhǔn)用量）x標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)材料價(jià)格差異二（實(shí)際單價(jià)-標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)）x實(shí)際用量直接材料差異中的用量差異由制造車間負(fù)責(zé)分析，價(jià)格差異應(yīng)由供應(yīng)部門負(fù) 責(zé)分析。直接人工成本差異計(jì)算公式：人工成本總差異二實(shí)際工作時(shí)間x實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間x標(biāo)準(zhǔn)工資率 人工工作時(shí)間差異二（實(shí)際工作時(shí)間-標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間）x標(biāo)準(zhǔn)工資率 人工工資率差異二（實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率）x實(shí)際工作吋間 制造費(fèi)用成本差異計(jì)算分析比較復(fù)雜，有產(chǎn)量因素和效率

15、因素。（計(jì)算變動(dòng)部分和固定部分的成本差異使用同一公式）制造費(fèi)用差異二實(shí)際產(chǎn)量x費(fèi)用分?jǐn)偮?實(shí)際費(fèi)用成木事后控制通過實(shí)際成木和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成木的節(jié)約或浪費(fèi)， 并進(jìn)行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對(duì)成 本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲。通過成本分析，為口后的成本控制提出積極 改進(jìn)意見和措施，進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)各項(xiàng)成本控制制度，以達(dá)到降 低成本的目的。成木的事后控制主要是針對(duì)具體各個(gè)成木費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地實(shí)時(shí)的分散控 制。而成本的綜合性分析控制，一般只能在事后才可能進(jìn)行。成本事后控制的意 義并非是消極的，大量的成本控制工作有賴于成本事后控制來實(shí)現(xiàn)。從某種意

16、義 上講，控制的事前與事后是相對(duì)而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控 制。2. 對(duì)于小型制造企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單，故成木控制的程序可簡(jiǎn)化如下：根據(jù)定額制訂成本標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)以制訂各項(xiàng)降低成本技術(shù)組織措施。成本標(biāo) 準(zhǔn)是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是成本控制和成本考核的依 據(jù)。沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進(jìn)行成本控制。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)成本的形成過程進(jìn)行計(jì)算和監(jiān)督。根據(jù)成本指標(biāo)，審核各 項(xiàng)費(fèi)用開支和各種資源的消耗，實(shí)施降低成木的技術(shù)組織措施，保證成木計(jì)劃的 實(shí)現(xiàn)。確定差異。核算實(shí)際消耗脫離成本指標(biāo)的差異，分析成本發(fā)生差異的程度 和性質(zhì)，確定造成差異的原因和責(zé)任歸屈。消除差異。組織群眾挖掘增產(chǎn)

17、節(jié)約的潛力，提出降低成本的新措施或修訂 成木標(biāo)準(zhǔn)的建議?？己霜?jiǎng)懲?？己顺杀局笜?biāo)執(zhí)行的結(jié)果，把成本指標(biāo)的考核納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,實(shí)物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?？茖W(xué)地組織成本控制，可以用較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)，取 得較大的經(jīng)濟(jì)效益，不斷降低成本，提高成本管理水平。二、企業(yè)集團(tuán)成本管理體系成本管理是企業(yè)永恒的主題，因?yàn)槠髽I(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，在于產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而 產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上在于產(chǎn)品成本的較量。因此，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)交往 關(guān)系和客觀環(huán)境，如何理順成木管理體系，加強(qiáng)成木管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是極為 重要的。美國(guó)著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)

18、略和冃標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其屮, 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有 利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合牛產(chǎn)也會(huì)因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價(jià)格、質(zhì)量、交貨 期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高。此外，企 業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn) 品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片 面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本； 否則，其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者，最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。為 了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費(fèi)用

19、，企業(yè)就必須采取-種新的組織 形式，這就是組織企業(yè)集團(tuán)。建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的成本管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16 tit紀(jì)，地中海沿岸一帶的 城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，這個(gè)時(shí)期的成木管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個(gè)附 屬部分，還沒有自己的獨(dú)立職能，也缺乏成本管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，這只 能成本管理的蔭芽時(shí)期。到了 19世紀(jì)50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成 時(shí)期，隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股 票，怎樣分配利潤(rùn)的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理。我國(guó)企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的。在計(jì) 劃經(jīng)濟(jì)吋代，我國(guó)的企業(yè)管理

20、與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配 是按勞分配口號(hào)下的平均主義。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而耍使這種有利條件 變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組 合優(yōu)勢(shì)，制定科學(xué)、高效的成木管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成木管理的特殊 性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。1. 建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系有助于真正落實(shí)母子公司體制，正確處理好促 進(jìn)企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在成本管理責(zé)、權(quán)、利方 面的關(guān)系。因?yàn)榧瘷?quán)與分權(quán)是一對(duì)矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。 過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團(tuán)的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和

21、整體 優(yōu)勢(shì)。2. 建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的實(shí)施以及成 本管理調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注企業(yè)成本與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)的關(guān)系。3. 建立企業(yè)集團(tuán)成木管理體系，有助于提高集團(tuán)內(nèi)牛產(chǎn)要素的營(yíng)運(yùn)效果，實(shí) 現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)與價(jià)值補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立企業(yè)集團(tuán)與非企業(yè)集團(tuán)相比，主要在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、抵御市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資源優(yōu) 勢(shì)互補(bǔ)等方面優(yōu)勢(shì)顯著。發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，是從集團(tuán)整體利益考慮，如何集中部分 宏觀決策權(quán)力，強(qiáng)化管理與監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)下 屬企業(yè)的積極性，從而確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)化

22、為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而耍使這種有利條件 變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組 合優(yōu)勢(shì)，制定科學(xué)、高效的成木管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成木管理的特殊 性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。1企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán) 管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的 核心企業(yè)成為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上 決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠

23、發(fā)揮作用的主要途 徑.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。只要這 個(gè)領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場(chǎng)，則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi) 集屮力量在這個(gè)領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品 的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原 有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢(shì)，加上各成員企業(yè)的 專業(yè)化分工協(xié)作，就為實(shí)施成木領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營(yíng)范圍比單個(gè)成員企 業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營(yíng)也是企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的必然趨勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)在開 展多角化經(jīng)

24、營(yíng)時(shí)必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才 能收到成效。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是： 注重集團(tuán)中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè) 集團(tuán)一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品屮一定 要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時(shí)要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴(kuò)散與分工。 名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量保證體系與先進(jìn) 管理方法及技術(shù)的擴(kuò)散過程，使個(gè)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)成為整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。從成木管 理角度看，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工有利于實(shí)施集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略。 注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)而單個(gè)企業(yè)無法開發(fā)與實(shí)

25、現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn) 品一般均有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)與其他企業(yè)或集團(tuán)發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢(shì)可 以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評(píng)價(jià)企 業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，因此，最終會(huì)在成木優(yōu)勢(shì)上體現(xiàn)出來。2. 企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過程。 這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價(jià)值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng) 一。價(jià)值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測(cè)來編制成本計(jì)劃，確定目標(biāo)成本，嚴(yán) 格準(zhǔn)確地核算成木，客觀公正地分析和評(píng)價(jià)成木，促使企業(yè)尋求降低成木的途徑。 實(shí)物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計(jì)，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生

26、產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。建立分級(jí)控制和歸口控制的責(zé)任制度。為了調(diào)動(dòng)全體職工對(duì)成木控制的積 極性，企業(yè)必須明確各級(jí)組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如 財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等）成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，建立健 全成本控制的責(zé)任制度。因此，企業(yè)耍將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其 性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解，逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)車間、班組和各個(gè)職能科室，實(shí)行分 級(jí)歸口控制。各個(gè)歸口職能部門，既要完成其他部門分配下達(dá)本部門的各項(xiàng)費(fèi)用 指標(biāo)，也要負(fù)責(zé)完成企業(yè)下達(dá)的歸口指標(biāo)，并進(jìn)一步把歸口管理的指標(biāo)分解下達(dá) 到有關(guān)執(zhí)行單位和部門。從而形成一個(gè)上下左右、縱橫

27、交錯(cuò)、人人負(fù)責(zé)的成本控 制體系。根據(jù)權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任制的同時(shí)，必須賦予 責(zé)任單位和部門以一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益，使其有搞好本單位責(zé)任成本的和對(duì)的 自主權(quán)。這些自主權(quán)一般的有壓縮流動(dòng)資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交 多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資產(chǎn)占用費(fèi)和折i口費(fèi)的支出；上交多余勞動(dòng)力 的權(quán)限，以減少工資支出；本單位獎(jiǎng)金分配的權(quán)限，以調(diào)動(dòng)職工的積極性。建立嚴(yán)格的費(fèi)用審批制度。一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請(qǐng)、批準(zhǔn) 手續(xù)后才能支付，即使是原來計(jì)劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過中請(qǐng)和批準(zhǔn)。這樣做， 有利于一切費(fèi)用在將要發(fā)牛前再進(jìn)行一次深入的研究，根據(jù)新的變化了的情況， 再一次

28、確定費(fèi)用的合理性，以保證一切費(fèi)用的使用效果。加強(qiáng)和完善成本實(shí)際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成 本控制要把費(fèi)用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，這就需耍有反 映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)，就要進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。數(shù)據(jù)的 收集和記錄必須正常、準(zhǔn)確、齊全，需要有科學(xué)合理的收集方法和記錄方式，負(fù) 荷監(jiān)督程序的需要；數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線，迅速及吋；匯總和整理工作要有 科學(xué)合理的統(tǒng)一規(guī)定。以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理，通常是通過企業(yè)屮 的業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)議核算來實(shí)現(xiàn)的。組織發(fā)動(dòng)廣大職工開展各種降低成本的活動(dòng)，如“小指標(biāo)競(jìng)賽”，降低成 木技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)等。這是成

29、木控制中帶有根木性的基礎(chǔ)性工作。注意開展這方面 的活動(dòng)，成本控制才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。3. 企業(yè)集團(tuán)由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遠(yuǎn)較單一 企業(yè)復(fù)雜，這就耍求企業(yè)集團(tuán)的成本管理工作更應(yīng)注重實(shí)物管理與價(jià)值管理的綜 合運(yùn)用。利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的牛產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理配置集團(tuán)的資 源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價(jià)值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成 本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評(píng)價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通常人們對(duì)成本 管理更側(cè)重丁價(jià)值管理的一面，但對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對(duì)成 本管理同樣重要。企業(yè)集團(tuán)牛產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與

30、生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)管理行為機(jī)制。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好 以下幾個(gè)方面： 是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就耍求集 團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團(tuán) 牛產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低牛產(chǎn)費(fèi)用。 是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力。 是牛產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且 要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。 是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動(dòng)密 集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)

31、地安排生產(chǎn)。 是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，乂要考慮如 何組織產(chǎn)品牛產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。這就需要集團(tuán) 內(nèi)部解決好如下三個(gè)層面上的問題： 是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核 心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心 一意地為核心企業(yè)搞配套。對(duì)通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低，對(duì)整體產(chǎn)品和對(duì)來說不那 么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)牛產(chǎn)。 是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企 業(yè)，核心企業(yè)就會(huì)在所需的這種零部件上受控于這家成員企

32、業(yè)；如果選擇太多， 又會(huì)影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團(tuán)凝聚力的增強(qiáng)。h本企業(yè)集團(tuán)的一 般做法是，相同類型的零部件同時(shí)選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。 是一個(gè)成員企業(yè)牛產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，一般以1 2種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng) 濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時(shí)，一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類 少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。企業(yè)集團(tuán)的成本企畫'1. 成木企畫是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對(duì)某種具體產(chǎn)品而提出 的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)z前事 先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)

33、階段到推向市場(chǎng)各個(gè)階段所有成 本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)后“倒擠” 出目標(biāo)成木。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成木的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷 售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知， 成本是事先限定好的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先 限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn) 生的源頭一一產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。從理論上講，依據(jù)成木企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成木，并通過目標(biāo) 成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家都是有效的。然而，位 歐美的研究者指出：“假如歐美企

34、業(yè)也采取口本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié) 果也許不會(huì)像日本企業(yè)那樣成功”。在日本，像豐田這樣實(shí)施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨(dú)特的 長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié) 作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下屬企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目 標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會(huì)，要求這些企業(yè)每月提出2-3 項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重耍組成 部分。°成本企畫是日本型成本管理模式的核心和粘華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽午公司的新 車開發(fā)和車型更新中。2事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)

35、的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為 成本企畫的實(shí)施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)， 集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件，也容易取得突破。 其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場(chǎng)關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系， 成員企業(yè)間建立了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán) 節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié) 作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)牛產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè) 零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高人企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織人批量生產(chǎn)創(chuàng)造 了條件。"同時(shí)，零部件承包給中

36、小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照 小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步 降低提供了可能。成木企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個(gè)完整的產(chǎn)品策劃或設(shè) 計(jì)，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演吋賦 予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程屮具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。進(jìn)一步直觀地說， 開發(fā)和設(shè)計(jì)就是在開發(fā)書和圖紙上“制造”產(chǎn)品。既然實(shí)際制造過程必然發(fā)生成 本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了。成本企 畫是基于這樣的先導(dǎo)性認(rèn)識(shí)，即降低產(chǎn)品成木的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì) 階段乃至開發(fā)策劃階段。3. 對(duì)我國(guó)成本管理實(shí)踐的

37、啟示理論研究是為了服務(wù)于現(xiàn)實(shí)，成本企畫的研究對(duì)于促進(jìn)我國(guó)未來成本管理實(shí) 踐發(fā)展具有相當(dāng)重要的啟示意義。成木企畫思想在我國(guó)傳統(tǒng)成木管理實(shí)踐中應(yīng)該是有跡可尋的。就歷史而言， 我國(guó)開展價(jià)值工程有較長(zhǎng)吋期，成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實(shí)踐基礎(chǔ)，只是未能 系統(tǒng)化地與口標(biāo)成本計(jì)算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技 術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。就現(xiàn)實(shí)而言，邯鄲鋼鐵廠頗具成效的“模 擬市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國(guó)上下的關(guān)注。盡管“邯鋼經(jīng)驗(yàn)” 牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)測(cè)算目標(biāo)成本，并以相應(yīng)的組 織措施確保成本否決制度的實(shí)施。筆者認(rèn)為這與日本的成本企畫模式在基本

38、思想 上并無二致，事實(shí)上成本否決制度就是對(duì)成本企畫結(jié)果的評(píng)判。只是在對(duì)評(píng)判結(jié) 果的處置上有所不同，在h本表現(xiàn)為是進(jìn)入下一層次的企畫還是重新回到“中心 實(shí)施循環(huán)”的前面步驟，在我國(guó)則表現(xiàn)為與工資獎(jiǎng)金、晉級(jí)的掛鉤。這在一定程 度上說明我國(guó)企業(yè)尚未把產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮，而僅僅立足 于利潤(rùn)。確立“大成本”觀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加 強(qiáng)控制。企業(yè)大成本的實(shí)質(zhì)不僅僅是指商品生產(chǎn)過程中或企業(yè)提供勞務(wù)過程中所 耗費(fèi)的牛產(chǎn)成木，而是指從建造牛產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開始，到商品銷售的貨 幣資金冋籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費(fèi)以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟(jì)行為

39、 過程屮所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本與比較成本。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：1.生產(chǎn)成本控制由于牛產(chǎn)成木的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成木控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完 成。應(yīng)遵循“目標(biāo)一責(zé)任制與利潤(rùn)中心自主決策”及“集團(tuán)考核”的原則，集團(tuán)只抓目標(biāo)成本的制定與考核工作。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，耍先有上層整體 目標(biāo)，后有下屬個(gè)體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及 時(shí)糾偏。2. 工程成本控制工程成本控制主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購(gòu)置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)業(yè)租賃 公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、 廠房改擴(kuò)建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對(duì)發(fā)生額 價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目先提出可行性硏究報(bào)告，由企業(yè) 集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，適吋審批。3. 資金成本控制企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資 金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn) 金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款，二是對(duì)資金使用實(shí)行成木管理，按市場(chǎng)利率計(jì)息。4. 稅收成本控制稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及 集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，給稅收成本控制帶來一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭(zhēng) 取對(duì)未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制（或分片集中）。5. 資木營(yíng)運(yùn)成木控制