星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系

1、近日，富士通為華東地區(qū)(含江蘇、 浙江等 )的星巴克提供的全面erp解決方案已完成最后的調(diào)試工作。此項(xiàng)目于2004 年 11 月正式啟動(dòng)，以富士通的零售企業(yè)erp 解決方案平臺(tái)為基礎(chǔ)，共分四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段主要是與中國(guó)電信合作，為星巴克構(gòu)建并啟用idc 數(shù)據(jù)中心，以及店鋪數(shù)據(jù)的收集和web 人事管理系統(tǒng)的建立;第二階段主要是各店鋪pos 系統(tǒng)的構(gòu)建和導(dǎo)入 ;第三階段建立了庫(kù)存物流管理系統(tǒng);第四階段導(dǎo)入門店crm 管理系統(tǒng)。系統(tǒng)上線后，該地區(qū)的星巴克總部和所有連鎖店的管理、財(cái)務(wù)、人事、物流等將全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的信息化管理，整體運(yùn)作效率得到大幅提升。摘要：本案例不是專注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整

2、個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。本案例不是專注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。公司背景正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987 年?，F(xiàn)任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是

3、霍華德舒爾茲，他于 1982 年至 1985 年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來(lái)買下了這家公司。在1987 年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到 125 家店鋪。從 1982 年至 1992 年間，該公司仍是私營(yíng)企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長(zhǎng)速度增加到150 家店。在1992 年 6 月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800 家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂(lè)公司 （生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

4、。1997 財(cái)政年度收人是 9 億 6 千 7 百萬(wàn)美元， 比上一年幾乎增長(zhǎng)了 39 。公司雇用了 25 ， 000 多名合伙人（該公司對(duì)雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000 年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過(guò)2000 家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過(guò)程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！毙前涂斯镜奈幕蛢r(jià)值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素 starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來(lái)得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說(shuō)道： “我想建立的公司能給人們帶來(lái)主人翁

5、意識(shí)并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來(lái)自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來(lái)自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里?！惫緢?jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來(lái)一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。通過(guò)人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問(wèn)題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡

6、管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。第二，所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991 年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500 個(gè)工作小時(shí)， 到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是

7、，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法?？墒?，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問(wèn)題。全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來(lái)。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評(píng)價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一個(gè)相對(duì)較新的對(duì)公司和員工感興趣的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。使命評(píng)價(jià)是于 1990 年設(shè)立的正式方案，以確保公司按

8、其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評(píng)論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評(píng)價(jià)的問(wèn)題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫評(píng)論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對(duì)員工的問(wèn)題作出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門的小組在公開論壇上探討員工對(duì)工作的憂慮，并找出解決問(wèn)題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進(jìn)來(lái)的新員工在進(jìn)人公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24 小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對(duì)公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工

9、公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級(jí)管理層提問(wèn)，同時(shí)也給管理層帶來(lái)新的信息。此外，公司定期出版員工來(lái)信，這些來(lái)信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問(wèn)題，也有員工福利及股東方案的問(wèn)題。星巴克公司人力資源和報(bào)酬的發(fā)展另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過(guò)發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20 世紀(jì) 80 年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（k）計(jì)劃中的內(nèi)容。在

10、20世紀(jì) 90 年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。隨著公司進(jìn)人20 世紀(jì) 90 年代后半期， 在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無(wú)數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行

11、一體化的國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。最新的結(jié)果這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被財(cái)富雜志評(píng)為100 家“最值得工作”的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是優(yōu)秀的，1997 財(cái)政年度的收人近10 億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30 多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對(duì)員工的滿意度調(diào)查表明：?jiǎn)T工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說(shuō)星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。他們能定量分析人

12、力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級(jí)主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。未來(lái)將會(huì)怎樣隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過(guò)去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來(lái)要做的工作重點(diǎn)是找到上述問(wèn)題的答案。必須提升公司的文化和價(jià)值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來(lái)與過(guò)去一

13、樣，就仍能保持令人激動(dòng)的獨(dú)一無(wú)二的發(fā)展勢(shì)頭。對(duì) 于 愛 喝咖 啡 的 人 來(lái) 說(shuō) ， 星 巴 克(starbucks)是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?，它最早?lái)源于 19 世紀(jì)美國(guó)文壇杰出大師赫爾曼 梅爾維爾 的經(jīng)典著作白鯨莫比迪克的主人公。1971 年，杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國(guó)西雅圖 開設(shè)第一家咖啡豆 和香料的專賣店星巴克公司。 1987 年， 霍華德 舒爾茨（howard schultz ）斥資 400 萬(wàn)美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)星巴克，為公司注入了長(zhǎng)足發(fā)展的動(dòng)力。星巴克的布局星巴克在北美地區(qū)高達(dá)4490 家分店，而開得過(guò)多過(guò)密，大有自己和自己搶市場(chǎng)

14、的架式。要想繼續(xù)發(fā)展，星巴克只有向海外市場(chǎng)擴(kuò)張， 所以在 1996 年，星巴克開始開墾北美以外的新天地，到 2006年 2 月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過(guò) 9000 家連鎖店，分布在在北美洲、 拉丁美洲 、 歐洲、 中東和環(huán) 太平洋地區(qū)，以下是星巴克在各地區(qū)的簡(jiǎn)略分布表：由上表可看出星巴克主要的拓展范圍為亞太地區(qū)，高達(dá) 10 個(gè)國(guó)家共 720 家分店，並且在星巴克遠(yuǎn)期 20000家分店中，占了四分之一的發(fā)展地位，可見星巴克對(duì)亞太地區(qū)的重視。星巴克在中國(guó)由于以前星巴克在中國(guó)由美大、統(tǒng)一、美心三個(gè)合伙公司各自管理。星巴克在中國(guó)甚至無(wú)法擁有一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)站， 其網(wǎng)站也只能由三家公司分別建立。除此

15、之外，三方在推出飲品方面的速度與質(zhì)量也不盡相同，而店內(nèi)的附加產(chǎn)品銷售也更是全不一樣。 地區(qū)之間的分割已經(jīng)嚴(yán)重影響到了品牌的整體管理，也不再能有效幫助星巴克進(jìn)一步開拓全國(guó)市場(chǎng)。甚至有分析師認(rèn)為， “ 這種格局在很大程度上影響星巴克在華的發(fā)展速度” 。環(huán)京物流公司簡(jiǎn)介總部設(shè)在北京的環(huán)京物流成立于2002年 8 月，是由北京市糧食集團(tuán)及下屬八家倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)共同出資組建的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。自有出租倉(cāng)庫(kù) 54000平方米 ,車輛及外協(xié)車輛200 多輛，鐵路專用線14 條。由于其硬件扎實(shí)、資源豐富、軟件先進(jìn)、服務(wù)周到、反應(yīng)快速，被星巴克相中，作為其在北京地區(qū)的物流供應(yīng)商。?眾所周知，作為一家經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品的

16、連鎖企業(yè)，星巴克不光經(jīng)營(yíng)咖啡，還有蛋糕和甜點(diǎn)，這些臨近保質(zhì)期的商品，對(duì)于物流配送的要求相當(dāng)苛刻。?咖啡的品質(zhì)，不僅取決于原產(chǎn)地，倉(cāng)儲(chǔ)同樣馬虎不得，為此，環(huán)京物流動(dòng)用了國(guó)內(nèi)目前最先進(jìn)的專業(yè)化房式倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)，倉(cāng)長(zhǎng)53 米，寬 20 米，凈高 6.5 米，倉(cāng)內(nèi)建有通風(fēng)管道，保溫、隔熱、氣密性非常好。這些硬件的投入，保證了星巴克的咖啡的完美滋味。?環(huán)京物流擁有幾十個(gè)物流場(chǎng)所，這些場(chǎng)所分布在北京四、五環(huán)路之間和六環(huán)沿線，在不同方位均衡分布，保證最小物流配送半徑，大大加快了物流配送的時(shí)間和效率，降低了物流的成本。同時(shí)，環(huán)京物流給配送的所有車輛均裝載了 gps 定位系統(tǒng)，保證了配送的及時(shí)、準(zhǔn)確。?星巴克售賣的商

17、品很多，如何保證在眾多的配送廠家中很快找到并及時(shí)配送？環(huán)京物流與國(guó)內(nèi)外知名軟件公司展開全面合作，開發(fā)和建設(shè)了一整套的物流信息化管理系統(tǒng)，包括應(yīng)用倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、速遞服務(wù)等系統(tǒng)模塊組成的物流企業(yè)erp系統(tǒng)，全程信息化管理，用現(xiàn)代電子商務(wù)服務(wù)星巴克。環(huán)京物流對(duì)星巴克各店鋪的配送范圍星巴克物流解決方案能夠?qū)崿F(xiàn)在同一區(qū)域業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，通過(guò)基于wob 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)門店的各種數(shù)據(jù)在環(huán)京物流公司集中共享。環(huán)京物流公司管理人員可以進(jìn)行及時(shí)正確的決策， 并將各個(gè)門店的半成品咖啡的配送和價(jià)格核算等功能有機(jī)的結(jié)合在一起，實(shí)行統(tǒng)一管理，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，（環(huán)京對(duì)星巴克的服務(wù)方式：日配隔日）；同時(shí)保證各門店的銷售高速

18、運(yùn)行。物流配送管理方案（1）配送委托訂單管理實(shí)現(xiàn)了公路干線運(yùn)輸、鐵路專線運(yùn)輸、普貨運(yùn)輸?shù)鹊倪\(yùn)力配載、車輛調(diào)度和線路優(yōu)化運(yùn)輸安全管理簽收單管理（2）運(yùn)輸管理運(yùn)輸需求計(jì)劃：根據(jù)各種出庫(kù)指令對(duì)商品的體積、重量和送貨地點(diǎn)生成配送路線計(jì)劃和車輛送貨計(jì)劃。 最大限度的提高人員、 物資、金錢、時(shí)間等物流資源的效率，達(dá)到集約化，節(jié)省物流成本。車輛調(diào)度：車輛跟蹤：就是讓用戶能夠適時(shí)了解車輛行駛情況。司機(jī)管理車隊(duì)管理：包括自有車隊(duì)管理和協(xié)議車隊(duì)管理配送網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略意義環(huán)京在運(yùn)營(yíng)管理上對(duì)星巴克咖啡連鎖企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化定制服務(wù)，目的是實(shí)現(xiàn)高效增值。配送模式?星巴克采取第三方配送模式，把業(yè)務(wù)外包出去，產(chǎn)權(quán)分離，屬于合作型的

19、關(guān)系?這樣的關(guān)系對(duì)星巴克的好處？?為星巴克提供“精益物流”；嚴(yán)格執(zhí)行契約規(guī)定，“遵信守約”；在配送業(yè)務(wù)中與星巴克互惠互利、實(shí)現(xiàn)共贏，降低星巴克物流總成本，提高物流經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)共同利益最大化。星巴克所具備的配送條件：?市場(chǎng)化需求程度： 適用于產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，需求變化快的產(chǎn)品. 而星巴克公司的供應(yīng)鏈要支持三種渠道： 特殊渠道、直銷渠道和零售渠道。 特殊渠道為航空公司和別家零售店服務(wù)，直銷渠道處理郵購(gòu)業(yè)務(wù)， 零售渠道則為自己的店鋪和合資店鋪服務(wù)。 星巴克公司采用集中的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式來(lái)同時(shí)支持三個(gè)渠道。?供應(yīng)鏈體系的建立： 否則會(huì)增加相當(dāng)?shù)慕灰壮杀竞蜏贤ǔ杀景磶?kù)存生產(chǎn)模式：星巴克公司（按庫(kù)存生產(chǎn)模式

20、是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，適合大規(guī)模生產(chǎn)，不考慮個(gè)別客戶的需求）。?信息技術(shù)和物流標(biāo)準(zhǔn)的推廣： 企業(yè)間信息系統(tǒng)的對(duì)接；（的應(yīng)用）星巴克 :擇優(yōu)錄用的供應(yīng)鏈解決方案西雅圖星巴克公司的“ 供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持” 主管蒂姆 .達(dá)夫說(shuō) : “ 在 2000個(gè)門店里 ,你不可能讓2000個(gè)人同時(shí)往箱子里裝咖啡” 這個(gè)專業(yè)的咖啡供應(yīng)商,計(jì)劃到 20 世紀(jì)末將目前的1400個(gè)零售店擴(kuò)展到2000個(gè)。為了確保每個(gè)門店無(wú)須再擁有一個(gè)員工車隊(duì)支持的配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。令人驚奇的是 ,年銷售額自上市時(shí)的1.03億美元發(fā)展到1996年的 7 億美元間 ,星巴克一直在使用它最初的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然原來(lái)

21、的系統(tǒng)能夠使用,但是星巴克的管理層知道,在支持供應(yīng)鏈的過(guò)程中系統(tǒng)浪費(fèi)了很多資源。因此早在1995年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定的目標(biāo)是: 建立一個(gè)技術(shù)水平先進(jìn)、集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大降低未被發(fā)現(xiàn)的成本,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量。最初 ,星巴克認(rèn)為一個(gè)erp 軟件包將是最好的解決方案。按照這種想法,公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作和it 小組確定了公司的需求 ,并與業(yè)內(nèi)的 erp 廠商進(jìn)行了接洽,然后當(dāng)整個(gè)行動(dòng)開始了6 個(gè)月后 ,星巴克發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)erp 軟件包可以滿足它的需求。因此它選擇了擇優(yōu)錄用的方法,即將 9 個(gè)獨(dú)立的部分組合在一起(如下圖 )。達(dá)夫說(shuō) :“ 我們之所以選擇這種

22、方法,是因?yàn)樵谌魏谓o定的時(shí)點(diǎn),我們?nèi)绻枰?jí)供應(yīng)鏈的任何一個(gè)部分,我們就能很容易地替換它,而整個(gè) erp 系統(tǒng)卻做不到這一點(diǎn)。這其中最重要的是功能的彈性- 它可以對(duì)企業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)需求做出反應(yīng)” 。雖然項(xiàng)目所需要的時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng),但是達(dá)夫反復(fù)強(qiáng)調(diào): “ 我們沒(méi) 6-9 個(gè)月都會(huì)取得一定的進(jìn)展。過(guò)去我們總是零散地看待問(wèn)題,現(xiàn)在我們有了一個(gè)整體的觀念” 。擇優(yōu)錄用需要較長(zhǎng)的時(shí)間的原因之一是,星巴克用了很多時(shí)間來(lái)挑選和集成軟件包。達(dá)夫說(shuō): “ 供應(yīng)商管理需要做很多的工作,當(dāng)你同一個(gè)伙伴合作時(shí),你必須與他們建立用好、穩(wěn)定的工作關(guān)系,這一切不是靠一朝一夕能做到的 ” 。達(dá)夫認(rèn)為 : “ 目前的挑戰(zhàn)是如何管

23、理好系統(tǒng)的集成,以及保持版本的不斷更新,但是我們有大量聰明優(yōu)秀的人才 ,因此我們相信一定可以找到有效的解決方案” 。達(dá)夫說(shuō) ,到目前為止 ,星巴克公司對(duì)于擇優(yōu)錄用的方案非常滿意。公司的總庫(kù)存、廢品庫(kù)存、訂單延遲時(shí)間、 緊急訂單以及其他一些方面都有明顯的下降。達(dá)夫拒絕給出具體的數(shù)據(jù),但是他說(shuō)他的部門可以對(duì)40%的投資回報(bào)負(fù)責(zé) ,他說(shuō) :“ 我非常希望能夠回去告訴我們的cfo, 這就是我們投資所帶來(lái)的回報(bào)” 。摘要：為了確保每個(gè)門店無(wú)須再擁有一個(gè)員工車隊(duì)支持的配送系統(tǒng)，星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。西雅圖星巴克公司的“供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持”主管蒂姆 .達(dá)夫說(shuō) : “ 在2000 個(gè)門店里 ,你不

24、可能讓2000 個(gè)人同時(shí)往箱子里裝咖啡”這個(gè)專業(yè)的咖啡供應(yīng)商,計(jì)劃到20 世紀(jì)末將目前的1400 個(gè)零售店擴(kuò)展到2000 個(gè)。為了確保每個(gè)門店無(wú)須再擁有一個(gè)員工車隊(duì)支持的配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。令人驚奇的是,年銷售額自上市時(shí)的1.03 億美元發(fā)展到1996 年的 7 億美元間 ,星巴克一直在使用它最初的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然原來(lái)的系統(tǒng)能夠使用,但是星巴克的管理層知道,在支持供應(yīng)鏈的過(guò)程中系統(tǒng)浪費(fèi)了很多資源。因此早在 1995 年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定的目標(biāo)是:建立一個(gè)技術(shù)水平先進(jìn)、集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大降低未被發(fā)現(xiàn)的成本 ,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定

25、的產(chǎn)品質(zhì)量。最初 ,星巴克認(rèn)為一個(gè)erp 軟件包將是最好的解決方案。按照這種想法,公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作和 it 小組確定了公司的需求,并與業(yè)內(nèi)的erp 廠商進(jìn)行了接洽,然后當(dāng)整個(gè)行動(dòng)開始了6個(gè)月后 ,星巴克發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)erp 軟件包可以滿足它的需求。因此它選擇了擇優(yōu)錄用的方法,即將 9 個(gè)獨(dú)立的部分組合在一起(如下圖 )。達(dá)夫說(shuō) :“我們之所以選擇這種方法,是因?yàn)樵谌魏谓o定的時(shí)點(diǎn),我們?nèi)绻枰?jí)供應(yīng)鏈的任何一個(gè)部分,我們就能很容易地替換它,而整個(gè)erp 系統(tǒng)卻做不到這一點(diǎn)。這其中最重要的是功能的彈性-它可以對(duì)企業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)需求做出反應(yīng)”。雖然項(xiàng)目所需要的時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng),但是達(dá)夫反復(fù)強(qiáng)調(diào): “我們沒(méi)

26、 6-9 個(gè)月都會(huì)取得一定的進(jìn)展。過(guò)去我們總是零散地看待問(wèn)題,現(xiàn)在我們有了一個(gè)整體的觀念”。擇優(yōu)錄用需要較長(zhǎng)的時(shí)間的原因之一是,星巴克用了很多時(shí)間來(lái)挑選和集成軟件包。達(dá)夫說(shuō) :“供應(yīng)商管理需要做很多的工作,當(dāng)你同一個(gè)伙伴合作時(shí),你必須與他們建立用好、穩(wěn)定的工作關(guān)系 ,這一切不是靠一朝一夕能做到的”。達(dá)夫認(rèn)為 :“目前的挑戰(zhàn)是如何管理好系統(tǒng)的集成,以及保持版本的不斷更新,但是我們有大量聰明優(yōu)秀的人才,因此我們相信一定可以找到有效的解決方案”。達(dá)夫說(shuō) ,到目前為止 ,星巴克公司對(duì)于擇優(yōu)錄用的方案非常滿意。公司的總庫(kù)存、 廢品庫(kù)存、訂單延遲時(shí)間、 緊急訂單以及其他一些方面都有明顯的下降。達(dá)夫拒絕給出

27、具體的數(shù)據(jù),但是他說(shuō)他的部門可以對(duì)40%的投資回報(bào)負(fù)責(zé),他說(shuō) : “我非常希望能夠回去告訴我們的cfo,這就是我們投資所帶來(lái)的回報(bào)”。info轉(zhuǎn)載此文章只為傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)。文章來(lái)源于中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)文章來(lái)自: 萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)() 詳文參考：http:/ 價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。公司背景正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德 ?舒爾茲，他于1982年至 1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來(lái)買下了這家公司。 在 1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)