趙國權(quán)-精英團隊管理

1、精英團隊管理精英團隊管理 廈門企源咨詢顧問執(zhí)行中心廈門企源咨詢顧問執(zhí)行中心講師講師: :趙國權(quán)趙國權(quán)1案例(1)張經(jīng)理的困惑: 上級管理層已對張經(jīng)理講得很清楚了，她團隊最新的任務就是把企業(yè)現(xiàn)有的一批訂單趕出來。所以張經(jīng)理覺得他們還是應該認真對待這件事。她用簡明扼要的語言向團隊解釋了他們面臨的工作，并強調(diào)說他們要在有限的時間內(nèi)把任務完成。任務非常清楚，但她希望確認大家都從同一個地方開始。討論的失控讓張經(jīng)理非常惱火。這些一向都很成熟、冷靜的人堅持設法推掉這一任務。他們不同意預算、不同意交工期、不同意執(zhí)行任務的方法。他們知道這一任務不是張經(jīng)理能要求來的。為什么他們都不能做到咬咬牙堅持過去呢？張經(jīng)理應

2、該停止討論、讓他們回去工作嗎？或者，她應該努力尋找是否有其它原因在困擾著他們嗎？2案例(2)明星隊員，無效團隊明星隊員，無效團隊: : 李經(jīng)理正在為招募一批最有才干的人員為“金澤項目”工作而操勞。他花言巧語地從老板那兒“哄騙”到額外的項目資金、為獲得資金支付團隊應得的工資和福利而把預算修改了五、六次；他將整個工作環(huán)境裝飾一新，以便大家能在一個有吸引力的環(huán)境中工作；他舉辦了一個很好的開工會，以利于大家互相熟悉。但是現(xiàn)在李經(jīng)理卻灰心喪氣了。項目啟動已有一個月，他所擁有的卻僅僅是一群聰明絕頂?shù)娜硕皇且粋€團隊。會議缺乏創(chuàng)見、人人都在忙著各自的工作，但就是見不到李經(jīng)理在其他團隊中曾經(jīng)歷過的那些興奮、友

3、情和思想交流。他怎樣才能點燃團隊的熱情之火？ 3做領導者與管理者是不同的。做領導者與管理者是不同的。但現(xiàn)在管理者必須同時成為領導者。但現(xiàn)在管理者必須同時成為領導者。 趙老師將和諸位共同探討作為一位領導者如何培養(yǎng)洞察力、如何在組織中結(jié)成重要的同盟、如何利用溝通技能進行領導、如何激勵他人保持斗志以及如何對創(chuàng)造性沖突加以利用。4第一章 核心概念 一、團隊建設： 請問諸位親愛的朋友什么是團隊？5我們可以把團隊理解為:&團隊不僅僅是在一起工作的一群人。&團隊是由擁有互補的技能、相同的目標、一致的績效目標、承擔責任的共同方式的人組成的小規(guī)模團體。 &企業(yè)組織會因為不同的目的創(chuàng)建不同

4、的團隊。6適合于使用團隊的任務或情形：$ 單獨的個人難以具備綜合的知識、專長和觀點。$ 要求各人之間高度相互支持才能完成的任務和 達到的共同目標。 $ 比如食品公司需要財務、營銷、開發(fā)等團隊。7如何達成團隊的績效?K提出團隊不同時段的挑戰(zhàn)目標。K建立強有力的績效管理考核規(guī)范是促進 團隊績效的關鍵。 8團隊的優(yōu)點 :當團隊運行順利時，其結(jié)果將極為可觀，可能包括： v績效提高:分工協(xié)作,更具專業(yè)性(現(xiàn)代化流水車間,銷售系統(tǒng)組成v更具激勵性的環(huán)境:您好我更好!人爭一口氣,佛爭一柱香!v對工作責任的共同承擔:分工協(xié)作,一個部門有問題,接下來問題就v更加迅速地應對技術(shù)變革的能力:現(xiàn)代設備的不斷更新,技能

5、不斷的加強v更有效地利用授權(quán)的能力:各盡所能,各司其責,權(quán)利動力、積極性、潛力v對目標的共同承諾：愿景、目標、共同的成就、價值的體現(xiàn)、團隊的認可v處理問題時更大的創(chuàng)造力與效力：v更靈活地分派工作的能力v更有效的決策v溝通改善v交叉培訓與發(fā)展得到增強9 這些優(yōu)勢中，有許多來自于團隊成員集體技能和經(jīng)驗的協(xié)同配合。此外，團隊還易于創(chuàng)造新的溝通方法解決隨時出現(xiàn)的問題。最后，許多人樂于在團隊中工作，并因此而受到激勵。也正因為如此，他們在團隊環(huán)境中會有最出色的表現(xiàn)。 10二、團隊如何運作 ？11團隊的工作內(nèi)容 盡管團隊的使命與目標將明確地主導團隊所從事的活動，任何團隊的運行都傾向于遵循一個典型的模式。團隊

6、要做的是： 就完成項目的方法達成一致制定完成任務的流程執(zhí)行這一流程根據(jù)測試和分析的結(jié)果對流程進行評估和自我修正與有關各方進行溝通對團隊成員進行交叉培訓12團隊的職權(quán)范圍 團隊對與之有關的業(yè)務和流程經(jīng)常具有唯一決策權(quán)。另外，在某一劃定的預算范圍內(nèi)，團隊可以做出資源決策。上級管理層通常會干預與以下事項有關的決策： 人事超出既定預算額度的開支對關鍵產(chǎn)品或服務供應商的改變引進外來資源組織范圍的政策或目標的變動諸如定價和規(guī)格等影響顧客的決定團隊工作交付與期限安排的變動 要保證團隊與上級管理層對以下問題形成共識：團隊能夠做哪些決策、哪些決策將在團隊之外進行，以及怎樣以一種及時的方式就這些決策進行溝通。 1

7、3有效團隊的特征 14在最有成效的團隊里： 團隊文化會激發(fā)信任、分享、自發(fā)性和風險承擔；團隊成員參與制定具體而實際的目標。他們認同這些目標并對其負責；團隊目標與個人目標同等重要；團隊成員形成一種恰當?shù)亩嘣募寄芘c經(jīng)驗組合；團隊成員明了自己的職責并視需要進行輪換；15在最有成效的團隊里：團隊擁有處理沖突的明確標準；團隊對內(nèi)部競爭進行管理；所有團隊成員都有被授權(quán)的感覺；團隊成員誠實、坦率、支持他人并容忍錯誤；團隊成員樂于接受新的思想和觀念，渴望做正確的事情；適當?shù)臅r候，決策是由團隊成員達成一致而不是通過“多數(shù)”原則做出的；決策是根據(jù)事實基礎而非建議人的風格或地位做出的；在全體成員范圍內(nèi)進行溝通，

8、并鼓勵多種意見的存在；團隊始終致力于改進其互動交流和績效。16在最有成效的團隊里：團隊失敗的可能原因 ： 失敗的團隊有可能交付了工作成果并滿足了進度要求，但組織卻不能對其貢獻加以有效利用。缺乏管理支持和領導不力是失敗團隊最常見的原因。其它的因素還包括： 團隊的結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不相容；團隊只關注任務而忽略了內(nèi)部關系；團隊成員不對自己負責；結(jié)構(gòu)與參與人員的數(shù)量不相稱；缺乏對團隊的真實需要，因為個人要完成的是獨立而不是相互依存的任務；團隊成員對團隊發(fā)展或協(xié)作的流程感到不適應；資源不足以完成工作；獎勵機制不恰當。17三、創(chuàng) 建 團 隊 18挑選團隊成員在挑選團隊成員時，要努力保證你聘請的個人有助于形成互

9、補性的技能組合。不僅要尋找那些目前擁有團隊所需要的技能的人員，也要尋找那些具備開發(fā)所需要的技能潛力的人員。雖然理想的技能組合根據(jù)團隊的使命有所不同，但所有的團隊都需要包括以下技術(shù)或職能專長的人員組合： 解決問題的能力與決策能力人際關系能力19團隊技能 團隊的理想規(guī)模也取決于團隊的目標與任務。通常而言，當團隊的任務很復雜并且要求特殊的技能時，微型團隊（5至9個人）可能最有效力。如果任務比較簡單明了，而且團隊成員同意視需要向子集體授權(quán)，那么較大型的團隊（最多25個人）可能是相當有效的。20確定職責一旦確定了團隊的人選，你就需要確定或者傳達將由誰承擔以下關鍵角色： 團隊領導者：培育團隊的發(fā)展團隊顧問

10、：在組織內(nèi)部支持團隊促進者：安排和主持團隊會議流程觀察員：在推動團隊文化上給領導者和促進者以支持文書或記錄員：在團隊會議中做記錄謹記：職責安排無需一成不變。你可以在某一時間進行職責輪換，或者你也可以指定幾名成員在整個項目過程中共同承擔某些職責。21制定團隊的目標與章程 你的團隊需要具體的目標和工作交付指標，以便團隊集中.努力的方向。這些初始的目標應該是切合實際的，同時，還應.該給團隊成員提供挑戰(zhàn)，以促進合作與協(xié)調(diào)。雖然上級管理層.肯定會給出一個總體目標，但讓團隊成員一起對目標進行更精.確的界定會從一開始就給團隊帶來使命感和團結(jié)精神。同樣，為團隊制定一份書面章程會有助于讓它更快地發(fā)揮作用。章程還

11、可以作為一個支撐點幫助團隊在整個項目的實施過程中不偏離軌道。團隊章程應該包括：團隊使命與目標.領導職責.確認團隊需要與之共同工作的其它團隊、部門和客戶.成功的度量標準.指導團隊行為的規(guī)范.22確立決策原則有關團隊決策的清晰規(guī)則會使團隊成員對決策感到坦然并給予支持。 23作為團隊的領導者， 你需要幫助團隊確定：由誰做出決策（團隊領導者、全體成員、某些成員）.如何做出決策（一致通過、多數(shù)通過）.決策是否將是最后方案，如果不是，有何種修改程序.決策方式（怎樣）的選擇和決策人（誰）是緊密相關的。下面是一些方法。24決策方式（怎樣）的選擇和決策人（誰）是緊密相關的。下面是一些方法。多數(shù)原則。團隊成員在會

12、議、討論中發(fā)表意見，然后進行投票。得票50以上的決定將被采納。一致原則。團隊的每一位成員都必須同意采納某一決定。如果不能達成一致，團隊則需要采用新的替代辦法。 小組決定。選出擁有相關經(jīng)驗與技能的小組去做決定。 25領導者參考他人意見做出決定。團隊領導者綜合團隊成員的意見，然后做出決定。 在選擇決策方式時，團隊需要權(quán)衡一些問題。團隊成員在決策過程中的參與程度越大，他們支持決策結(jié)果的可能性就越大。所以，一致原則和多數(shù)原則的決策方式有助于團隊忠誠度的建立。但是，這樣的決策方式很費時間，團隊也許沒有時間將其排入工作計劃。如果時間成問題，你應考慮為不同類型的決策選擇不同類型的方式。對那些于團隊成員最重要

13、的決策可以使用“團隊決定”的方式，而對其它決策則可以使用效率更高些的方式。 26學習以團隊方式運作要幫助團隊學習以團隊方式運作，在工作中應采用整體方式而不是個人方式。你應該將重點放在團隊的整體績效而不是個人成就上。 要讓團隊成員積極參與團隊決策過程。這樣你可以增強團隊成員的歸屬感和忠誠度，并鼓勵其主動性與責任心。授權(quán)會培育出一種以信任與協(xié)作為基礎的工作環(huán)境。 27某些成員也許需要一些培訓才能在團隊環(huán)境之中有效地發(fā)揮作用。例如，他們可能需要學習：在集體中大膽發(fā)言.表達他們自己的意見.設定界限并能夠說“不.”提供正反兩方面的建設性反饋.回復建設性的批評.對上級管理者提出要求，例如需要什么樣的組織支

14、持等.談判.為自己的行動承擔責任.最為重要的是，團隊成員需將團隊利益置于個人利益之上。你可以通過團隊績效獎勵遠高于個人業(yè)績獎勵的獎勵機制來激勵他們這樣做；你也可以教導團隊成員如何通過協(xié)商來達成團隊與個人的雙贏解決方案。28四、成為卓有成效的團隊領導者29團隊領導者的角色 傳統(tǒng)的管理者經(jīng)常扮演決策人、授權(quán)人、指揮者、他人工作安排者的角色與管理者不同，團隊領導者更像教練。在從傳統(tǒng)管理者向團隊領導者角色的轉(zhuǎn)換中，你需要把重心從指揮轉(zhuǎn)向促進。你將需要倚重他人的專長而不是需要自己被看作“專家”；你需要授權(quán)他人解決問題而不是自己去解決問題；你可能需要與團隊分享制定計劃的責任而不是自己單獨去完成。 30一個

15、團隊領導者在高效團隊中通常扮演 以下三個重要角色：發(fā)起人：啟動促進團隊發(fā)展和取得績效的行動與流程 典范：塑造期望團隊執(zhí)行的行為和實現(xiàn)的績效 教練：行使作為顧問、導師和輔導者的職責，幫助團隊成員提高績效團隊領導者也擔負著其它職責，如： 傳達信息、政策和安排工作 指導團隊成員如何對流程進行管理并評估結(jié)果 促進團隊與其它團體之間的交流 鼓勵有助于扶持團隊文化的行為與流程改進 調(diào)解沖突31卓有成效的團隊領導者的特征 一個有成效的團隊領導者必須： 信奉團隊的基本理念和團隊工作； 為團隊指引方向或通過為其設定方向和目標、或通過確保團隊自行設定目標； 設定明確的期望并提供正反兩方面的反饋以支持這些期望； 通

16、過定期會議和討論將重心保持在團隊的績效和發(fā)展上。32五、問 題 處 理 當團隊“卡殼”時 團隊在項目執(zhí)行過程中會因各種問題而“卡殼”。有時，由于一開始便沒有較好地界定團隊的方向或由于團隊成員沒有持續(xù)地對其予以研討，團隊成員的方向感可能會削弱。由于團隊的活力問題或人際關系沖突占用了過多的精力，對團隊績效表現(xiàn)的投入程度便可能不充分或不均衡。團隊可能出現(xiàn)關鍵技能的缺口，或者遭到其它團隊的誤解、敵視或漠視。 33主持團隊討論，重述團隊的宗旨、方法和績效目標，利用圖表進行演示。探究隱藏的假設或觀點上的不同并設法予以解決。制定一項普通的近期目標并實現(xiàn)它。通過行業(yè)標準、歷史案例、訪談或公司考察，從組織內(nèi)部或

17、外部引進新的信息和不同的觀念。34改變團隊成員的組成。個人與團隊之間的沖突 當個人的行為給團隊造成困難時，可以利用不同的方法予以識別和處理。利用團隊討論的直接方式，每個成員都可以就以下方面對其他成員進行評論： 他們喜歡的行為；給他們制造麻煩的行為；當事人怎樣才能做到有所不同；為了團隊的成功，他們對當事人的期待是什么。作為反饋，每個團隊成員要對其行為改進做出承諾。這種方式需要時間、集體的信任和推動的技巧才能保證取得最大成效。 35改變團員行為的方式改變團員行為的方式: :描述具體的問題行為；說明行為的影響；推薦一種具體的替代行為；描述如果問題行為繼續(xù)發(fā)生會帶來的后果。無論使用哪一種方式，通常都會

18、很有幫助的是設定“檢查”時間以考察問題行為當事人所取得的進步，并支持其改變行為的嘗試及努力。 36六、績 效 評 估 37績效指標 團隊可以確定一套用于衡量目標進展情況的具體績效指標。雖然考核指標主要取決于團隊的具體工作，但下面的清單提供了經(jīng)常會用到的考核指標類型： 團隊業(yè)務目標的完成顧客滿意度生產(chǎn)成本產(chǎn)品或服務質(zhì)量利潤交付時間停工小時數(shù)答復顧客的速度38績效評估的參數(shù)傳統(tǒng)的績效評估大多以結(jié)果或產(chǎn)出為導向。而對于團隊績效的評估來說，盡管結(jié)果仍然很關鍵，團隊用以完成結(jié)果的方法也很重要。用以完成結(jié)果的協(xié)作過程是衡量團隊績效的一個重要指標?？紤]到這個因素，下面所列的績效參數(shù)被劃分為兩個同等重要的范疇

19、：結(jié)果和過程。 結(jié)果參數(shù)： 團隊目標的完成顧客滿意度完成工作的數(shù)量獲得的工作知識與技能。39過程參數(shù)：對團隊流程的支持及對團隊的忠誠參與程度和領導能力團隊內(nèi)部及對外的口頭與書面溝通協(xié)作沖突解決計劃與目標設定參與性、雙贏決策解決問題以及分析技能的應用可信度與信任度對既定流程與程序的遵守項目管理技能的應用（例如預算與工作調(diào)度）建立與保持人際關系變革與承擔風險的意愿個人與團隊學習40評估方法 有許多不同的方法可以用來度量團隊的成功與否。這些方法在復雜程度、成本和所需時間等方面差別很大。對一個具有廣泛的使命并且對整個組織將會有重大影響的團隊，你應該考慮使用一種較為精確的度量方法；對使命范疇較窄的團隊，

20、相對簡單的方法也會提供很多學習信息。這些方法包括： 在類似的組織中尋找一個類似的團隊作為參照基準；參照原始目標與計劃評估團隊所取得的進步；外聘咨詢師對團隊進行觀察；鼓勵定期開展非正式的團隊討論，對團隊的運行進行評估；安排項目匯報會，以確定哪些進展正常、哪些進展不正常，以及這一環(huán)節(jié)如何能夠?qū)ξ磥淼捻椖慨a(chǎn)生助益。41考評團隊成員的個人績效 團隊成員個人實際上擔負著多重角色，如個體貢獻者、團隊中的一員、及組織中的一員。所以，在評價個人績效時，至少結(jié)合以下幾種方法來討論其在上述各個角色上的表現(xiàn)將會有所幫助： 同事評價。團隊成員相互評價各自的貢獻；顧客滿意度評價。內(nèi)外部顧客對團隊以及個人表現(xiàn)給予評價；自

21、我評價。團隊成員為自己的績效表現(xiàn)打分；團隊領導者考評。團隊領導者和監(jiān)督者對團隊各成員的評價；管理層考評。部門主管或團對領導者的上級經(jīng)理對團隊個人及團隊總體表現(xiàn)的評價。 42團隊獎勵機制指導原則 像對個人一樣，獎勵也會對團隊產(chǎn)生激勵作用。一個精心設計的獎勵機制可以成為團隊成功的重要推動力。在制定獎勵機制時，應保證： 注重整體而非個人；不僅在項目結(jié)束時，在具有戰(zhàn)略意義的重要時刻也應提供獎勵；仔細考慮該請誰來頒獎；確定如何對待中途離開或加入的成員。 43 有許多不必花錢就能對團隊成就進行嘉獎的方式。要找出什么形式的獎勵對團隊整體而言是有意義的。要有創(chuàng)造性。例如： 在全組織范圍的大型會議上公布團隊取得

22、的成就。讓團隊成員擔任其它團隊的咨詢顧問。在團隊成員個人的人事檔案中放置記錄。發(fā)送手書的私人便條，以表示對團隊出色完成工作的認可。給予團隊決策的更大自由與權(quán)限。44第二章 啟動團隊的步驟45一、制定戰(zhàn)略重點任何團隊的戰(zhàn)略重點都必須與所屬組織的遠景和價值觀相結(jié)合。團隊必須了解組織作為一個整體所要完成的目標，并且必須理解對上級管理層意義重大的業(yè)務目標、戰(zhàn)略、價值以及成功的標準?；诿鞔_的戰(zhàn)略重點，團隊在管理其績效方面應具備一個穩(wěn)固的基礎。46確定團隊的目標職權(quán)期限絕大多數(shù)團隊都是根據(jù)頭腦中一個具體的目標來組建的，不管這個目標是一個特別的項目、流程，還是服務。了解團隊的目標對幫助團隊成員更有效地工作

23、極為重要。如果適當，必須給予團隊執(zhí)行及決策的權(quán)力，而且團隊成員必須了解他們的授權(quán)范圍。有時，團隊只是給予建議，它們沒有正式的授權(quán)，也不負責執(zhí)行決策。最后，團隊必須有時間期限對其行動加以引導。有些團隊會受到時間的限制，其它一些則可能在時間安排上比較寬松，但仍需要根據(jù)具體的進度安排交付工作。 47用心選擇團隊成員當你有機會完完全全地啟動一個團隊時，要精心設計你的“選才”流程。根據(jù)完成團隊任務所需要的素質(zhì)、經(jīng)驗和知識來甄選人才，并根據(jù)這些方面來選擇成員?？紤]在團隊中的工作經(jīng)歷可能為個人提供發(fā)展經(jīng)驗。48設定初期目標和現(xiàn)實可行的目標 團隊在組建時應以具體的目標和工作要求凝聚團隊的努力方向。初期目標要現(xiàn)

24、實可行，同時要能為推動協(xié)同合作而給團隊成員提出挑戰(zhàn)。隨著團隊信心的建立和初期成功的取得，可以發(fā)展和改變目標。 49界定成功的度量標準 團隊應該確定一套可以用來說明目標實現(xiàn)過程中所取得的進步的具體績效度量方法。雖然所用的度量方法主要取決于團隊的具體工作，但下面的清單還是提供了一些典型的例子： 團隊業(yè)務目標的完成客戶滿意度生產(chǎn)成本產(chǎn)品或服務質(zhì)量利潤交付時間停工小時數(shù)答復顧客的速度50在團隊內(nèi)部及外圍明確角色和責任團隊發(fā)展的一個基本要素即團隊角色與責任的明確定位。要做到這一點，方法之一是建立一個概括團隊所有關鍵責任的矩陣，然后安排所有成員承擔具體的角色、責任和緊要事務。 51制定團隊章程盡早為團隊制

25、定一份書面章程有利于團隊盡快發(fā)揮作用。團隊章程應該包括： 團隊使命與目標領導職責確認團隊需要與之共同工作的其它團隊、部門和客戶成功的度量標準指導團隊行為的規(guī)范52二、領導有效團隊的步驟 53以明確界定的目標去領導團隊。典型的團隊一開始就會被賦予明確界定的宗旨。以這一宗旨來領導團隊，你可以設定出能夠激發(fā)團隊績效、具有挑戰(zhàn)性、樂觀而實際的目標。在符合公司宏偉戰(zhàn)略目標的同時，團隊目標提供了一個直接的工作重點。確保對這些目標進行宣傳，并與團隊一起建立可以表明目標實現(xiàn)過程中所取得的成績的重要里程碑。54認可并慶祝團隊目標的實現(xiàn)。授權(quán)團隊成員參與確定如何實現(xiàn)團隊目標。 給予團隊所需要的職權(quán)以參與決策如何實

26、現(xiàn)團隊的目標盡可能利用達成一致而非多數(shù)票原則來作出團隊決策鼓勵團隊成員解決他們專業(yè)技能之內(nèi)的問題解放思想，征求團隊成員的意見與觀點對團隊成員的參與給予正面的支持。55在團隊內(nèi)部取得一致意見假設團隊成員會遇到?jīng)_突并協(xié)助他們解決沖突。鼓勵分享不同的觀念與意見，并協(xié)助團隊朝“總體一致”的方向前進。一旦達成一致，授權(quán)團隊按其決定行事。使團隊進程保持在既定目標上。 56明確期望與方向必要時要介入管理以保證團隊不偏離軌道，或支持隊員如何計劃進行自我修正。在所有團隊沖突中保持中立的立場。推薦備選工作流程，以協(xié)助團隊朝目標前進。57第三章 團隊管理的技巧58挑選團隊成員的技巧吸收的成員應具有各種不同的技能以便

27、互補（項目管理人員、金融專業(yè)、系統(tǒng)知識等）。要尋找在解決問題和制定決策方面具有特殊才 能的人員。向你的經(jīng)理和同事解釋你團隊的目標，要求他們推薦人選。詢問潛在候選人具有何種團隊工作經(jīng)驗。確認你的團隊成員中有人具有團隊工作經(jīng)驗。 避免選擇那些總是被選進高層團隊的人員，特別是那些有很長職業(yè)生涯的人員；要尋找那些珍惜這次挑選機會、認為可以利用這種機會與別人互補互學以增長技能和才干的人員。 59二、創(chuàng)造團隊的技巧二、創(chuàng)造團隊的技巧 60建立緊急但值得花費時間精力的目標并給出清晰明確的方向。根據(jù)知識、經(jīng)驗和技能選擇團隊成員，而不是根據(jù)他們的個性來選擇。要對初期會議上發(fā)生的事情保持警覺，包括已經(jīng)采取的行動。

28、 確定行為規(guī)范。建立直接的以績效為基礎的任務和目標。不斷提供新的事實和信息來創(chuàng)造挑戰(zhàn)。 使用正面的反饋意見以及認可和獎勵的辦法。 61第四章第四章 工具工具62領導團隊輔助工具領導團隊輔助工具（組建團隊工作表）組建團隊工作表）團隊目標預期活動期望結(jié)果可用資源限制因素必要技能與資質(zhì)團隊成員決策權(quán)力范圍 (如推薦、執(zhí)行等)期限632. 在職能與技術(shù)領域、問題解決、決策制定以及人際交往能力方面是否具備各個水平的互補技能?3. 目標是否明確、有意義并得到團隊所有成員的認同?4. 是否形成了一致同意的績效目標?5. 是否有清晰一致的工作方式并充分發(fā)揮了所有團隊成員的能力?6. 團隊成員個人及團隊整體是否

29、均對具體的目標擔負責任?7. 目標是否現(xiàn)實可行?8. 目標是否遠大?9. 目標是否可以衡量? 如果目標不能衡量，你和同事是否能夠決定何時它們已得以實現(xiàn)?10. 目標是否體現(xiàn)了團隊跨越職能部門的目的?11. 團隊成員是否一致同意目標實現(xiàn)程度的衡量方法?12. 目標是否為團隊所擔負的責任提供了清晰的衡量尺度?13. 團隊目標是否按輕重緩急排列?14. 這些目標的優(yōu)先順序是否清晰并得到了全體成員的認同?15. 是否所有成員都理解該目標?16. 團隊成員解釋該目標的方法是否一致?17. 團隊所有成員是否都同意該目標?18. 在該目標的實現(xiàn)過程中是否設立了階段性的小目標?19. 這些小目標或基準點是否反

30、映了團隊目標實現(xiàn)過程中的關鍵點?20. 該目標為公司的目標真正增加價值了嗎?一個高效的團隊對這些問題中的大多數(shù)都會回答“是”。如果你對其中某一問題的回答是“否”，那么團隊也許應該討論該問題以及它對團隊產(chǎn)生的影響。改變或完善團隊的目標會帶來更好的績效。64領導團隊輔助工具（團隊目標評價表）問題是否1. 目標是否由團隊共同建立?2. 團隊是否已將其目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效目標 (如“24小時內(nèi)答復客戶”)?3. 這些目標是否是團隊目標，而僅僅是組織目標或個人的目標（比如說只是你自己的目標）?4. 實現(xiàn)目標是否需要每一位團隊成員都做出努力?5. 目標是否清晰?6. 目標是否簡明?7. 在親力親

31、為與讓他人完成工作方面，你是否能努力達到平衡?65領導團隊輔助工具領導團隊輔助工具（團隊領導者自我評估表）團隊領導者自我評估表）回答以下問題評價你自己作為團隊領導者是否成功。你的回答將幫助你找出有待改進的問題，從而提高你的領導力。 是否問題1. 你是否促進有效的團隊決策?2. 你是否與團隊一起合作來分配工作?3. 你是否幫助團隊進行自我評估?4. 你是否肯定團隊會對自己的工作負責?5. 除了決策制定、授權(quán)和安排日程，你是否還從事“實際工作”?6. 你是否將團隊的工作成果置于個人成就之上?7. 在親力親為與讓他人完成工作方面，你是否能努力達到平衡?8. 你是否鼓勵建設性的爭議?9. 你是否幫助團

32、隊以積極和建設性的方法解決爭端?10. 你是否開闊自己的眼界以幫助團隊看清自己的目的、目標和途徑?11. 你是否避免那些會對團隊成員造成不必要的束縛的行為?12. 你是否經(jīng)常給予團隊挑戰(zhàn)以突出其共同的目的、目標和途徑?13. 你是否通過配合團隊及其目標來建立團隊成員間的信任?14. 你是否為團隊成員創(chuàng)造機遇、甚至有時會為此犧牲你自己的個人利益?15. 你是否對團隊的目標進行了解釋并采取行動加以推動及責任分配16. 你是否思考并表達過你對于團隊的作用而不是從個人或等級制度的角度來說?17.你是否是團隊的捍衛(wèi)者? 比如，你是否努力爭取團隊需要的資源、在公司中為團隊爭取最大的利益、 對該項目有堅定不

33、移的信心? 18. 你是否為團隊找出障礙并將之清除?6620. 你是否接受績效中的缺陷并設法解決，而不是通過指出你不可控制的因素來開脫責任?21. 你的態(tài)度是否表明你對團隊的依賴?是否22. 當你的行為對團隊產(chǎn)生妨礙時，你是否會有所察覺?23. 你是否相信自己不是萬能的?24. 為了幫助團隊表現(xiàn)得更出色，你是否能夠放棄命令和控制的管理方式?25. 隨著團隊的發(fā)展，你是否愿意改變你的領導風格?26. 你是否全心全意地相信團隊的目標及成員?27. 你是否能夠在控制過度和指導太少之間努力達到平衡?28. 在獨自進行艱難的決策與讓他人做決策之間，你是否能努力達到平衡?29. 當團隊談論自己的目的、目標

34、和方法時，你是否有耐心?30. 你是否鼓勵團隊成員承擔成長和發(fā)展中必需的風險?31. 你是否改變工作分配，使每個人不會總是從事類似的工作，從而對團隊成員進行激勵?你是否經(jīng)常變換職責模式，使每個成員不會對職責模式形成一貫的假設，從而對團隊成員進行激勵?一個高效團隊的領導者會對這些問題中的大多數(shù)回答“經(jīng)常”。如果你對任何問題回答了“很少”或“從不”，你應該對此問題隱含的意義以及你束縛團隊績效的可能形式加以思考。集思廣義能夠幫助你找到答案，例如，如果你認為可行，可以考慮請你們的直屬經(jīng)理提供指導，或者看其他經(jīng)理或同事是否能提供幫助。你還可以向團隊請教。67領導團隊輔助工具（明確角色工作表）要求每一個團

35、隊成員填寫本工作表。對他們的回答進行比較，并將其作為團隊對各人角色的討論的一部分。1. 列出每個團隊成員的角色或責任。 團隊成員姓名： 角色或責任：2.不明確的角色或特殊責任: 我的角色中模糊的部分: 他人角色中模糊的部分:3.重疊或沖突的角色:4.團隊成員應共同承擔的責任:5.團隊應當扮演的其它角色或應當承擔的其它責任:68第五章 自我測試69問題1： 下面的哪句短語不能用來描述團隊？“一個團隊是由少量的個體組成，他們應具有”完成一個共同的目標所需要的互補的技能相似的技能和背景共同的績效目標共同承擔責任的工作方法項目的工作方法取得一致意見。開發(fā)一個完成任務的工作流程。執(zhí)行這一流程。評價和自我

36、修正這一流程。與各有關方面進行溝通。交叉培訓成員。分解實現(xiàn)目標所需要的任務。向每個人分派任務。定期向團隊領導匯報，審查進度。至少每月開一次會，以了解最新工作情況。對預算實行每周管理和審查。當任務完成時通告全體成員并告知每一個人。70問題3：了解團隊真正具有多大權(quán)限是至關重要的。下面的哪一條一般不屬于團隊的權(quán)限范圍？改變團隊的進度表或交付期限。設計項目的工作方案。在預算范圍內(nèi)決定資源。評估團隊正在取得的進展。71問題4：團隊失敗的兩個最主要的原因和“驅(qū)動力”是什么？資源不足無法做好工作，獎勵系統(tǒng)不完善。團隊只注意任務而忽略了內(nèi)部的人際關系。缺乏上級管理層的支持而團隊本身領導力量不強。團隊成員不負

37、責任，對制定的工作流程不滿意。72問題5：當團隊面臨復雜任務、需要特殊技能時，所建議的最佳團隊規(guī)模是多大？小團隊, 59個成員。中等團隊， 1215個成員，并具有所需要的各種技能。最多可達25人。一個團隊的章程應描述項目的目標和活動，包括一個標有主要階段任務和交付期的總進度表。團隊章程的作用好比是路標，它有助于團隊行事有章可循。除了各項條款以外，它還包括團隊的使命和目標、區(qū)別于其他團隊、其他部門和與之一起工作的客戶的標識、以及取得成功的各項措施。團隊章程是一個工作文件，它要跟蹤記錄為完成項目所需進行的任務和活動的狀態(tài)。它成為所有團隊成員用以了解每個人何時何地正在做什么的一種機制。 73問題 6

38、 ：一個團隊制定決策時最常用的四種工作方法是：多數(shù)通過原則，一致同意原則，少數(shù)人做決定，領導根據(jù)收集的信息做決定。哪一種方法最有可能幫助建立團隊的忠誠度？多數(shù)通過原則和一致同意原則。只有一致同意原則。少數(shù)人做決定和多數(shù)通過原則。領導依據(jù)收集的信息做決定。74問題7：哪一種選擇能最精確地完成這句話：“一個團隊的領導很像？”一位教練；你幫助和支持團隊成員并鼓勵他們?nèi)〉米詈玫目冃А鹘y(tǒng)的經(jīng)理；你必須全力以赴確保團隊任務按時、按預算規(guī)定完成。一位橄欖球的四分衛(wèi)；你自己帶球但要求其他人配合你。75問題8：一個團隊在執(zhí)行項目中遇到挫折，需要你來幫助他們克服。哪一行動不能用來幫助團隊擺脫困境、恢復正常工作？

39、領導團隊討論并重溫團隊的目的、工作方案和目標，探究各種不同的觀點沖突并加以解決。確立一個共同的短期目標并實現(xiàn)它。從公司內(nèi)部引入新的信息和不同的視角以探索和比較當前情況和其它情況的異同點改變團隊成員關系的構(gòu)成。鼓舞團隊士氣，召開會議讓團隊成員自己研究解決脫困的方法，而你自己不要加以干預。76問題9： 傳統(tǒng)的績效評估大多以結(jié)果和輸出為依據(jù)，評估團隊績效的主要不同點是什么？ 77以團隊而不是以個人為基礎。不僅評估結(jié)果，還要評估團隊的合作情況。不僅評估結(jié)果，還要評價你作為團隊領導者績效如何。78答案：1、完成一個共同的目標所需要的互補的技能。 團隊遠不止是一個只因個體在一起工作而形成的工作小組。一個團

40、隊人數(shù)不多，但其成員卻具有不同而互補的技能，并承諾為共同的目的、共同的績效目標、共同的工作方法和共同的責任而奮斗。通常他們之間不具有相同或相似的技能，因為團隊的工作需要不同技能的組合來完成。792、形成團隊工作流程的典型步驟是 1)對項目的工作方法取得一致意見。2)開發(fā)一個完成任務的工作流程。3)執(zhí)行這一流程。4) 評價和自我修正這一流程。 5) 與各有關方面進行溝通。6) 交叉培訓成員。 803、改變團隊的進度表或交付期限。 一般來說上級管理層通常會介入一些重要的決定，比如改變團隊的進度表或交付期限。 其他上層領導介入的情況可能還有超出預算費用的審批、改變主要產(chǎn)品的供貨商、改變主要服務的供應

41、商、引入外部資源、在分公司范圍內(nèi)改變政策和目標等。4、缺少上級管理層的支持和團隊本身領導力量不強是最常出現(xiàn)的造成團隊失敗的原因（驅(qū)動力）。 但是，所有羅列的選擇均可能造成團隊的失敗，因此都值得引起注意。815、小團隊, 59個成員。 雖然團隊的最佳規(guī)模非常明顯地取決于團隊的目標和任務，但是一般來說，小團隊（59人）最能有效地完成他們所面臨的復雜而需要特殊技能的任務。 大團隊（最多達25人）在承擔簡單、直接了當?shù)娜蝿諘r較為有效，條件是在需要時其成員同意把任務委派給子集體。826、為你的團隊建立一份書面章程本身就是一個工作方法，它有助于一個團隊更快地做好運行準備。它就像路標一樣保證團隊行事有章可循

42、，直到最終完成項目。 一個團隊的章程應包含團隊的使命和目標、領導職責、與其它團隊、部門以及與你一起工作的客戶相區(qū)別的標志、取得成功的措施及團隊成員的行為規(guī)范。836、多數(shù)通過原則和一致同意原則。 在選擇決策方法時，你的團隊必須權(quán)衡一些得失。在決策過程中參與的團隊成員越多，他們就越容易支持決策結(jié)果。因此，一致同意原則和多數(shù)通過原則的工作方法有助于建立團隊的忠誠度。847、一位教練；你幫助和支持團隊成員并鼓勵他們?nèi)〉米詈玫目冃А?團隊的領導更像一位教練。在從傳統(tǒng)經(jīng)理角色向團隊領導角色的轉(zhuǎn)變過程中，你將你的精力轉(zhuǎn)向為他人提供方便而不是指導他人，依靠他人的專長而不是自己去做專家。 作為一個團隊領導者，

43、你啟動行動和過程、規(guī)范團隊行為、成為團隊成員的顧問、良師益友和監(jiān)護人。858、改變團隊成員關系的構(gòu)成。 作為指導者，你的作用是幫助團隊發(fā)現(xiàn)和指明問題，并解決問題。 團隊在項目實施過程中受挫有各種原因。有時候，隊員的方向感不強，他們也許對團隊績效的承諾不夠或不一致；關鍵的技能組合可能出現(xiàn)了空缺；團隊可能遇到困擾、敵對情緒；或者受到了其他團隊的漠視。869、不僅評估結(jié)果，還要評估團隊的合作情況。 評估團隊績效的最大不同點是，不僅結(jié)果是關鍵的，團隊取得這些結(jié)果所使用的方法也是重要的。 用來取得這些結(jié)果的協(xié)作過程是評估團隊績效的一個重要衡量內(nèi)容。87第六章第六章 深入學習深入學習 88正確的績效考核如

44、何促進團隊創(chuàng)造卓越 很多管理者發(fā)現(xiàn)，注重過程的多職能工作團隊能夠極大地改進其公司 為客戶提供產(chǎn)品和服務的方法。然而，大多數(shù)管理者尚未認識到，這樣的團隊需要一套新的績效考核系統(tǒng)來實現(xiàn)他們的承諾。 89 新的績效考核系統(tǒng)的設計應當反映它所支持的組織的基本經(jīng)營前提。如果組織變化而考核系統(tǒng)不變，考核系統(tǒng)將不會產(chǎn)生成效，甚至帶來事與愿違的結(jié)果。在許多公司，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以控制為導向的職能等級制度轉(zhuǎn)向快速反應的扁平工作團隊結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)不僅不能支持這種團隊，而且具有潛移默化的損害作用。的確，傳統(tǒng)考核系統(tǒng)經(jīng)常加劇跨職能工作團隊與職能部門之間的矛盾，這也正是使很多組織領導感到頭痛的問題。 90 理想情

45、況下，一套支持以團隊為基礎的組織的考核系統(tǒng)應該幫助團隊克服在成效問題上的兩個主要障礙：一是在團隊需要時由職能部門提供專業(yè)知識；二是將不同職能部門的人員集中在一起共同合作。然而傳統(tǒng)考核系統(tǒng)不能解決這些問題。 91 目前多數(shù)公司仍在使用的傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的主要作用是：把好消息收集起來，使高層管理者能夠做出正確決策來讓下級貫徹。為達到這個目的，每個相對獨立的職能部門都有自己的考核標準，其主要目的是讓高層領導了解其活動。市場營銷部門記錄市場份額、運營部門記錄存貨、財務部門記錄成本，等等。 92 這種“結(jié)果考核”能顯示組織在向目標努力的過程中進展如何，但不能揭示進展是如何取得的。更重要的是，不能說明怎樣

46、才能有所改進。多數(shù)結(jié)果考核系統(tǒng)衡量的是職能部門內(nèi)部情況的記錄，而不能考核部門之間的情況。少數(shù)跨部門的結(jié)果考核系統(tǒng)只是供高層管理者使用的，如財務數(shù)據(jù)，即收入、毛利、產(chǎn)品銷售成本、資產(chǎn)負債等。與此相反，組織取得成果的全部工作和活動則由過程考核系統(tǒng)來進行監(jiān)控。對那些為客戶提供完整服務或產(chǎn)品的跨職能部門的團隊來說，象訂單執(zhí)行、新產(chǎn)品開發(fā)等，過程考核系統(tǒng)是非常重要的。與傳統(tǒng)的按職能設置部門的組織不同，以團隊為基礎的組織不僅使過程考核系統(tǒng)成為可能，而且使其非常必要。 93如何修改績效考核系統(tǒng)才能使團隊成效最大化呢？下面是四項指導原則： 考核系統(tǒng)的最終目的應該是幫助團隊，而不是高層經(jīng)理評估自己的工作進程。一

47、個團隊的考核系統(tǒng)首先應該能夠告訴它何時需要采取改正措施。當團隊遇到困難而不能自拔時，考核系統(tǒng)也能為高層經(jīng)理提供干預的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經(jīng)理將它用于控制團隊，這些方法也沒有什么用。一套考核系統(tǒng)不僅僅是考核標準，也包括了使用這些標準的方法。 94 一個真正被授權(quán)的團隊必須在設計其自身的考核系統(tǒng)中起主導作用。團隊最了解自己需要怎樣的考核系統(tǒng)，但也不能單獨由該團隊設計這個系統(tǒng)。高級經(jīng)理必須保證設計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。 95 由于團隊負責橫跨幾個職能部門的價值傳遞過程（如產(chǎn)品開發(fā)、履行訂單、客戶服務），它必須制訂一套能考核整個過程的系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按職能設置部門的機構(gòu)

48、里，沒有一個部門對整個價值傳遞過程負責，因此沒有評估這些過程的好方法。與此相反，跨職能部門團隊工作方法的目的就是建立一個結(jié)構(gòu)即團隊，以對整個價值傳遞過程負責。團隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負責任。 96 產(chǎn)品開發(fā)團隊可以使用的一種過程考核方法是考核人員配備水平，以確保需要的人員在所需之時配備齊全。另外一個考核指標是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。雖然這些新部件本身也說明了更好的績效，但產(chǎn)品中包含這類部件越多，設計、整合、存貨、制造和裝配等方面的困難問題就會越多。 97 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：

49、盡管這些衡量方法是相當重要的，工作團隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應收賬款，以保證部門和團隊工作成果的實現(xiàn)。職能部門優(yōu)秀是團隊優(yōu)秀的先決條件。 98 4. 一個團隊只應采用少量的評估指標。長期以來，考核帶來績效的觀點激勵經(jīng)理們通過在經(jīng)營中加入越來越多的考核以加劇競爭，從而推動員工更努力地工作。結(jié)果是，團隊成員們花費太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目。我看到，許多團隊在開會討論考核系統(tǒng)和機制上花費了太多時間，而不是去討論如何工作?？偟脑瓌t是，如果一個團隊有15個以上的考核指標，就應該對各個指標的重要性進行重新審視。 99 領導一個沒有簡潔、正確的指導方針的團隊

50、就象駕駛一輛沒有儀表盤的汽車。這種事我們只有在緊急關頭才做，但不能成為習慣，因為我們會缺乏能夠保證到達目的地的必要信息速度、油量、發(fā)動機溫度等等。公司會發(fā)現(xiàn)，制訂一個計算機控制的儀表盤是很有用的，便宜的圖解軟件就能很容易地解決這個問題。（參見文章末尾團隊儀表盤中的內(nèi)容） 100 缺乏高效考核系統(tǒng)或團隊儀表盤將使團隊步履唯艱。公司采用團隊工作法以后，團隊必須向那些持懷疑態(tài)度的高層或中層經(jīng)理證明，他們掌握的權(quán)力雖過渡到了團隊，但業(yè)務卻會有條不紊。如果團隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。 101 如果團隊沒有一個考核辦法來記錄工廠以及各分銷渠道中的存貨量，哪個運營經(jīng)理愿意讓新產(chǎn)品開發(fā)團隊負責管理

51、現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品的過渡呢？如果沒有這些信息，工廠可能不得不堆滿銷售不出去的舊產(chǎn)品。如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團隊能夠跟蹤記錄成本、質(zhì)量和工作進程，哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責任下放給團隊呢？ 102許多經(jīng)理沒有認識到，象利潤、市場份額、成本等績效指標，不能夠幫助多職能團隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力，也不能告訴團隊成員怎樣才能提高績效。 例如，某季度利潤下降8%，同時服務成本上升10%，并不能告訴客戶服務團隊的技術(shù)員下次服務時應怎樣改進。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。知道了上月每次服務的平均時間上升15%、服務拖延次數(shù)上升10%，也就告訴了技術(shù)員為什么服務

52、成本上升而客戶滿意度和利潤卻下降了。 103產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結(jié)果考核指標是工作進程和成本。但事實是，一個計劃晚了六個月且超預算200萬美元不能告訴任何人出了什么問題以及怎樣才能改進。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗，這就能夠?qū)F隊績效產(chǎn)生重大影響。例如，很多產(chǎn)品開發(fā)項目關于某時需要某一特定專業(yè)人員的計劃做得很糟糕。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補救措施常常費時費力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。 104這正是我在一個公司看到的情況。這個公司組織了一個多職能團隊，計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀。該團

53、隊從七月一日開始工作，計劃在第二年的二月一日推出新產(chǎn)品。雖然公司指定了有關部門的人員參加這個項目，并且他們在項目開始以前就已到位，但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才加入這個團隊。那時，從市場營銷部門到機械開發(fā)部門的人員都對包裝和生產(chǎn)的主要問題進行了最好的預測并做出了決策。但瑪麗加入團隊一星期后，針對這些決策提出了重大的問題，該團隊決定采用她的建議并再次重復開發(fā)的過程。這不僅使瑪麗的加入顯得非常尷尬，還導致整個計劃在前兩個月里就推遲了兩個星期。 105 團隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團隊的目標，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。讓我們回顧一下1991年福特汽車公司在開發(fā)

54、一種豪華汽車時的情況。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。總的來說，團隊的考核系統(tǒng)是對團隊各成員多年來在其原職能部門中的考核標準的匯總（如風格設計、主體設計、動力系統(tǒng)、采購、財務等等）。 106就在團隊成員們準備結(jié)束外型設計、開始設計車身時，關于車門把手的問題發(fā)生了爭議這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。爭議的原因是，不同職能部門的人員對有關因素在產(chǎn)品成本和競爭力中的重要性的假設不一樣。 107來自采購和財務部門的人擔心這種把手太貴，他們的評判標準是把手的制造成本和保修成本。而來自外形和車身設計部門的人說，與目前的車門把手相比，這種把手的生產(chǎn)并不復雜；推測把手的保

55、修費用比原來高沒有確切依據(jù)。他們認為，把手的制造成本確實是討論的關鍵，但福特公司特許供應商招標的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。另外，他們抱怨，采購和財務部門對把手設計在整個設計中的重要性認識不足。 108采購代表仍對保修成本不滿意。他說，由福特公司其他特許供應商制造的把手比已中標公司制造的把手的保修成本要低。經(jīng)過一陣激烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設計部門的人做出了讓步。 109爭論過程中，沒有人提出下面這個關鍵問題：新把手將會增加汽車的市場競爭力嗎？因為汽車新穎的設計將是競爭力的重要因素，新把手可能使汽車吸引更多顧客，這樣會得到比其高保修成本更多的補償。采用舊把手不一定就是最好的選擇。最后，這個設計變化又回過頭來要求其它方面設計的變化，使開發(fā)時間至少增加了一個星期。這個產(chǎn)品開