企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式影響因素探析

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式影響因素探析摘要：隨著我國(guó) 現(xiàn)代企業(yè) 制度的完善，如何加大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力度、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理水平正日益引起人們的關(guān)注。對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的影響因素進(jìn)行全面、系統(tǒng)的理論分析與研究， 可以幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)集團(tuán) 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益。abstract: with the consummation of modern enterprise system, how to increase financial control of enterprise group, promote the enterprise group s inte

2、rnal management level is increasingly causing the attention of people. the comprehensive and systematic theoretical study on influence factors of financial control of enterprise group can help enterprises to strengthen internal management, and give full play to the enterprise group size effect, to i

3、mprove the quality and benefits of economic operation of enterprise group. 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；影響因素key words: enterprise group ；financial control ；influencing factors 0 引言企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般包括集團(tuán)母公司、子公司、 參股公司和關(guān)聯(lián)公司。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是財(cái)務(wù)控制。 而企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮在很大程度上又取決于財(cái)務(wù)控制模式。因此， 本文從宏觀和微觀兩方面分析影響企業(yè)集

4、團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素，以期使集團(tuán)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財(cái)務(wù)資源的控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系按照管理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：1.1 集權(quán)模式集權(quán)模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種財(cái)務(wù)控制模式既有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的

5、一致性，又有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。1.2 分權(quán)模式分權(quán)模式是指母公司將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對(duì)少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展 的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。各子公司可以根據(jù)市場(chǎng)變化和自身發(fā)展的需求進(jìn)行項(xiàng)目投資決策，利用自身資信向 金融 機(jī)構(gòu)貸款， 或通過(guò)其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。這種財(cái)務(wù)控制模式有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；其財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對(duì)性強(qiáng)， 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力強(qiáng)；成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，提高了決策的效率。1.3 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式

6、是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)，可以有效地將集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)。在子公司的主動(dòng)性得到激勵(lì)的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者和子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得以有效控制。一般而言， 企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式時(shí)受到多種因素的影響，企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境不同，所采用的財(cái)務(wù)體制就會(huì)不同。2 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的宏觀環(huán)境因素2.1 社會(huì)文化觀念社會(huì)文化因素在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)。從財(cái)務(wù)控制的角度來(lái)看， 社會(huì)文化觀念的差別不僅影響政府對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，還影響企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)文化。例如， 西方國(guó)家強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財(cái)務(wù)控制安排

7、上更注重分權(quán)制和授權(quán)制， 多采用分權(quán)管理模式；而在注重集體價(jià)值的東方文化的影響下，如中國(guó) 、日本等國(guó)財(cái)務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。2.2 誠(chéng)信法制環(huán)境誠(chéng)信決定了一個(gè)企業(yè)對(duì)外的公眾形象，同時(shí)也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一部分。誠(chéng)信的環(huán)境是集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在一個(gè)缺乏誠(chéng)信的環(huán)境下，母公司適宜自己管理公司，此時(shí)必然采取集權(quán)型控制模式。當(dāng)社會(huì)發(fā)展到誠(chéng)信度高的商業(yè)氛圍階段，母子公司之間達(dá)成的合同或契約能夠得到有效遵守，成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與合作有了可靠保證，此時(shí)集團(tuán)公司則傾向于采用分權(quán)型控制模式。法制是維系市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序有序發(fā)展的有利保障，是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的有效約束。處于法制完善社會(huì)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部成員間的協(xié)調(diào)和合作有了可靠

8、的法律 保證，可以考慮采用分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式， 相反，企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)的控制權(quán)和收益權(quán)都無(wú)法保障，為保證其順利發(fā)展，傾向于集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式。2.3 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境一定時(shí)期的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)生不同程度的影響。其中， 經(jīng)濟(jì)體制類型、 市場(chǎng)體系發(fā)育程度對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制影響重大。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，資源配置主要通過(guò)市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)為加強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)的靈活性、適應(yīng)性，往往提高了籌資、投資決策的分權(quán)度，采用分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式；市場(chǎng)體系發(fā)育程度對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式也有重大的影響。在高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)體系中，由于資本市場(chǎng)的健全和活躍，籌資投資活動(dòng)有更多的渠道和更高的效率，為分

9、權(quán)管理提供了便利條件。相反，在不健全的市場(chǎng)體系中，籌資融資渠道缺乏，信息傳導(dǎo)效率低，集團(tuán)公司不得不采取集權(quán)型控制模式，統(tǒng)一籌資融資，以求節(jié)約交易費(fèi)用。此外，市場(chǎng)的外部環(huán)境、金融市場(chǎng)的發(fā)展水平和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及程度都會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式選擇產(chǎn)生影響，鑒于影響程度較小，不再詳細(xì)論述。3 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的微觀環(huán)境因素3.1 集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與其財(cái)務(wù)控制模式的選擇密切相關(guān)，兩者相輔相成，具有統(tǒng)一性。3.1.1 職能型（ u 型）結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，在該結(jié)構(gòu)下，母公司掌握著絕對(duì)的財(cái)務(wù)決策權(quán)， 子公司只在法律上具有獨(dú)立性，而在財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施、財(cái)務(wù)制度制定以

10、及財(cái)務(wù)人員任免等方面完全受控于母公司。這種組織結(jié)構(gòu)客觀上決定了其財(cái)務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。3.1.2 控股型（ h 型）結(jié)構(gòu)是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，在該結(jié)構(gòu)下，母子公司相互獨(dú)立，母公司只注重對(duì)子公司財(cái)務(wù)結(jié)果的考核，子公司被賦予了一定程度的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，各部門之間聯(lián)系較松散， 在財(cái)務(wù)上具有一定的靈活性。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式較為合適。3.1.3 事業(yè)部型（ m 型）結(jié)構(gòu)是一種典型的集分權(quán)相融型組織結(jié)構(gòu)，是u 型和 h 型發(fā)展演變的結(jié)果。 該組織結(jié)構(gòu)既強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益的優(yōu)化，又注重調(diào)動(dòng)各子公司的積極性與創(chuàng)造性，具有較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，與之相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式

11、。3.1.4 新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋（n 型）結(jié)構(gòu)，企業(yè)與其他無(wú)產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長(zhǎng)期協(xié)作的采購(gòu)關(guān)系，母公司主要通過(guò)集團(tuán)的規(guī)章制度以及各種契約或合同實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作單位的控制，對(duì)這種成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制也是通過(guò)規(guī)章或契約實(shí)現(xiàn)的。3.2 母子公司緊密程度及子公司的重要程度為貫徹執(zhí)行集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，集團(tuán)公司必須對(duì)不同類型的子公司采用不同的財(cái)務(wù)控制模式。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)與母公司緊密程度的不同，可以劃分為四個(gè)層次：核心層 （母公司） 、緊密層（全資子公司和控股子公司）、半緊密層（參股子公司）和松散層（關(guān)聯(lián)企業(yè)）。集團(tuán)中位于不同層次的成

12、員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，所以具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。3.2.1 母公司處于核心層，集團(tuán)總部應(yīng)直接實(shí)現(xiàn)對(duì)其戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，關(guān)系到集團(tuán)生死存亡與前途命運(yùn)、對(duì)集團(tuán)公司的核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略等具有重大影響，即采用集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式。3.2.2 全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，自負(fù)盈虧，然而全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，所以其經(jīng)營(yíng)權(quán)受制于集團(tuán)母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此， 應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對(duì)整個(gè)集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司， 對(duì)一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己做出決定。即允許各子公司在集團(tuán)發(fā)展整體規(guī)劃框架內(nèi)，自主決

13、定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這樣既可以提高集團(tuán)的管理效率，又可以鍛煉各子公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力。3.2.3 參股子公司，位于半緊密層，集團(tuán)母公司雖然持有這層企業(yè) 的股份，但不構(gòu)成對(duì)它們的控制， 對(duì)這些企業(yè)只能通過(guò)間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策，一般通過(guò)委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，允許他們?cè)诓粨p害集團(tuán)整體利益的范圍內(nèi)，實(shí)行高度自治。3.2.4 松散層的成員企業(yè)，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。3.3 集團(tuán)公司的 發(fā)展 戰(zhàn)略集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)發(fā)展的總規(guī)劃和總設(shè)計(jì)，體現(xiàn)著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略思想，具有長(zhǎng)期性、計(jì)劃性、目的性和方向性等特點(diǎn)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)服從與服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助實(shí)現(xiàn)集

14、團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。按性質(zhì)進(jìn)行劃分，可以將集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、 緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式來(lái)支撐。3.3.1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種側(cè)重于維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。當(dāng)集團(tuán)公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)占有率、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、 投資水平等都處于穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)，通常采用該戰(zhàn)略。它是集團(tuán)公司修養(yǎng)生息的階段， 也是集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的過(guò)渡階段。在該階段，為應(yīng)付下一階段的抗?fàn)帲瘓F(tuán)公司一般偏重于采取集權(quán)化的控制模式。3.3.2 擴(kuò)張型戰(zhàn)略實(shí)施階段，是集團(tuán)公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、積極開(kāi)拓市場(chǎng)的階段。 在該階段， 集權(quán)化的控制模式已經(jīng)

15、不再適應(yīng)公司的發(fā)展要求，必須實(shí)行靈活的分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式， 以便在集團(tuán)內(nèi)部形成多個(gè)新的經(jīng)濟(jì) 和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)， 更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。3.3.3 緊縮型戰(zhàn)略， 是集團(tuán)公司縮小生產(chǎn)規(guī)模、精簡(jiǎn)投資項(xiàng)目， 逐步遠(yuǎn)離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的階段，也是集團(tuán)公司重整旗鼓的階段。在該階段， 集團(tuán)公司通常采取高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各種重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都進(jìn)行嚴(yán)格的控制。3.3.4 混合型戰(zhàn)略是指集團(tuán)公司在一個(gè)時(shí)期內(nèi)，同時(shí)采取穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型等多種發(fā)展戰(zhàn)略。 在這種情況下，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大集團(tuán)的市場(chǎng)規(guī)模，母公司就要在資金管理和投資決策等方面

16、采取集權(quán)式控制模式；如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營(yíng)方針，逐步改善產(chǎn)品品種、提高質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，建立多個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，則采取分權(quán)式管理模式。3.4 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，采用何種財(cái)務(wù)控制模式也存在著較大的權(quán)變性。一般而言，企業(yè)集團(tuán)在初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)單一，管理幅度小、管理層次少，傾向于采取集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式，強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)的集中與絕對(duì)控制。 隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大與成熟，其市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)力逐漸確立，此時(shí)管理所需的信息量不斷增多， 管理幅度逐漸變大，管理層次日趨復(fù)雜，子公司對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也有了一定的要求，集團(tuán)公司較適宜采用相對(duì)集權(quán)，適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)控

17、制模式，逐步向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合過(guò)渡。到達(dá)成熟階段后，集團(tuán)公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都比較穩(wěn)定，子公司也形成了健全的職能部門，對(duì)自身的發(fā)展有了合理規(guī)劃。在這種情況下， 為進(jìn)一步減輕母公司的決策壓力、充分發(fā)揮子公司的控制與規(guī)劃能力，確保集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式向分權(quán)型過(guò)渡。處于衰退階段的企業(yè)集團(tuán)，子公司各職能部門的作用日漸衰落。為了消除不良情況可能給集團(tuán)帶來(lái)的負(fù)面影響，母公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)管理、強(qiáng)化集權(quán)，充分發(fā)揮核心的作用，利用集團(tuán)整體的凝聚力度過(guò)難關(guān)。這也就決定了其財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式甚至集權(quán)型轉(zhuǎn)變。3.5 企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大小小型集團(tuán)公司因總部缺乏

18、足夠的資金來(lái)源和財(cái)務(wù)專家，往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司，實(shí)行分權(quán)的財(cái)務(wù)控制。它們通過(guò)政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、 信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。大型集團(tuán)公司資金雄厚,有大批財(cái)務(wù)專家,它們?cè)噲D實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理。3.6 集團(tuán)公司自身的文化底蘊(yùn)相對(duì)于集團(tuán)公司外部的“ 大文化環(huán)境 ” 而言，我們把集團(tuán)公司自身的底蘊(yùn)稱為“ 小文化環(huán)境 ” 。它對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇也具有一定的影響。每一個(gè)集團(tuán)公司都有自己特定的文化底蘊(yùn)，這是在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成的，關(guān)于集團(tuán)的基本信念、價(jià)值取向、道德規(guī)范、規(guī)章制度等的概括與融合，具有穩(wěn)定性與約束性等特點(diǎn)。如果母子公司的文化底蘊(yùn)具有兼容性，集團(tuán)公司會(huì)傾向于選擇集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式；相反， 則會(huì)選擇分權(quán)型模式。此外，員工個(gè)人的素質(zhì)、母公司的技術(shù)要求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、子公司的數(shù)目、集團(tuán)負(fù)責(zé)人的性格等因素也會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，限于篇幅不一一列舉。4 結(jié)論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是多層次、全方位的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)高于單一企業(yè)。因而企業(yè)集團(tuán)在制定財(cái)務(wù)控制政策和實(shí)施控