生產(chǎn)運作供應鏈與采購管理教學目的了解供應鏈和供應鏈管理實用教案

1、第第7 7章章 供應鏈與采購供應鏈與采購(cigu)(cigu)管理管理 7.1 7.1 供應鏈管理供應鏈管理(gunl) (gunl) 7.2 7.2 采購采購(cigu)(cigu)管理管理7.3 7.3 供應商管理供應商管理7.6 7.6 專題研討專題研討7.8 7.8 案例研究案例研究結(jié)束 7.4 7.4 準時采購準時采購7.5 7.5 國際采購國際采購第1頁/共35頁第一頁，共35頁。7.1 7.1 供應鏈管理供應鏈管理(gunl)(gunl)7.1.1 7.1.1 價值鏈與供應鏈價值鏈與供應鏈 7.1.2 7.1.2 供應鏈的運行機制供應鏈的運行機制 7.1.3 7.1.3 供應鏈

2、管理供應鏈管理(gunl)(gunl)要要素素 Return7.1.4 7.1.4 供應鏈的構(gòu)建供應鏈的構(gòu)建(u (u jin) jin) 第2頁/共35頁第二頁，共35頁。7.1.1 7.1.1 價值鏈與供應鏈價值鏈與供應鏈 產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時，其本身的價值也隨之產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時，其本身的價值也隨之增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。 一個企業(yè)的增值活動通常包括：一個企業(yè)的增值活動通常包括： 采購（含運輸、倉儲）采購（含運輸、倉儲） 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售（含產(chǎn)成品倉儲、配送）銷售（含產(chǎn)成品倉儲、配送） 服務服務 一個完整的價

3、值鏈通常包含一個完整的價值鏈通常包含(bohn)(bohn)多個組織。也就多個組織。也就是說，一個企業(yè)的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。是說，一個企業(yè)的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。 多個組織構(gòu)成的完整價值鏈就是一個供應鏈。多個組織構(gòu)成的完整價值鏈就是一個供應鏈。第3頁/共35頁第三頁，共35頁。供應鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供應鏈不是一條簡單的鏈供應鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供應鏈不是一條簡單的鏈, ,而是一個網(wǎng)而是一個網(wǎng)絡絡(wnglu)(wnglu)（企業(yè)、供應商、客戶、合作伙伴等）（企業(yè)、供應商、客戶、合作伙伴等）供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRM ERP

4、CRM7.1.1 7.1.1 價值鏈與供應鏈價值鏈與供應鏈重要推論：企業(yè)重要推論：企業(yè)(qy)(qy)與企業(yè)與企業(yè)(qy)(qy)的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭間的競爭Return第4頁/共35頁第四頁，共35頁。動態(tài)、運行機制型定義動態(tài)、運行機制型定義: SCM: SCM強調(diào)的是一個過程（對物流、信強調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織息、資金流進行協(xié)同計劃、組織(zzh)(zzh)、協(xié)調(diào)及控制）、協(xié)調(diào)及控制）供應商生產(chǎn)車間分銷體系客 戶零售商7.1.2 7.1.2 供應鏈的運行機制供應鏈的運行機制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策重要推論：

5、用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策(juc)(juc)更科學更科學包含關(guān)系：物流包含關(guān)系：物流 vs. SCM vs. SCMReturn第5頁/共35頁第五頁，共35頁。7.1.3 7.1.3 供應鏈管理供應鏈管理(gunl)(gunl)要素要素 要要 素素 典型問題典型問題顧客顧客決定顧客需要的產(chǎn)品或服務是什么決定顧客需要的產(chǎn)品或服務是什么預測預測預測顧客需求的數(shù)量和時間預測顧客需求的數(shù)量和時間設計設計綜合考慮顧客、需求、制造能力和投綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入時間的時間入時間的時間生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力計劃供給與需求相符合供給與需求相符合處理處理控制質(zhì)量、工作進度安排控制質(zhì)量、工作進

6、度安排庫存庫存滿足需求的同時管理庫存成本滿足需求的同時管理庫存成本采購采購選擇供應商，支持在采購產(chǎn)品和服務選擇供應商，支持在采購產(chǎn)品和服務商運作的需要商運作的需要供應商供應商管理供應商質(zhì)量、及時傳遞和柔性；管理供應商質(zhì)量、及時傳遞和柔性；保持供應商的關(guān)系保持供應商的關(guān)系選址選址決定機構(gòu)的位置決定機構(gòu)的位置物流物流決定如何最好的移動和儲存原材料決定如何最好的移動和儲存原材料Return第6頁/共35頁第六頁，共35頁。7.1.3 7.1.3 供應鏈的構(gòu)建供應鏈的構(gòu)建(u (u jin)jin)采購采購物料控制物料控制分銷分銷銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)物料管理物料管理制造管理制造管理分銷分銷分銷分銷制造管理

7、制造管理物料管理物料管理客戶客戶內(nèi)部供應鏈內(nèi)部供應鏈供應商供應商供應鏈聯(lián)盟供應鏈聯(lián)盟Return第7頁/共35頁第七頁，共35頁。7.2 7.2 采購采購(cigu)(cigu)管理管理7.2.1 7.2.1 采購采購(cigu)(cigu)管理的意義管理的意義 7.2.2 7.2.2 采購管理采購管理(gunl)(gunl)的流程的流程 7.2.3 7.2.3 確定價格的方法確定價格的方法 Return第8頁/共35頁第八頁，共35頁。7.2.1 7.2.1 采購管理采購管理(gunl)(gunl)的意義的意義 采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過采購是一種活動或行為、也是一個過程或管

8、理過程。程。 采購的結(jié)果采購的結(jié)果(ji gu)(ji gu)是獲得運營所需的物質(zhì)要素是獲得運營所需的物質(zhì)要素 制造業(yè)制造業(yè)原材料、外協(xié)件等原材料、外協(xié)件等 商商 業(yè)業(yè)可供銷售的商品可供銷售的商品 服務業(yè)服務業(yè)服務過程中消耗品服務過程中消耗品 對采購的要求對采購的要求 數(shù)量、質(zhì)量、時間、價格數(shù)量、質(zhì)量、時間、價格Return第9頁/共35頁第九頁，共35頁。7.2.2 7.2.2 采購采購(cigu)(cigu)管理的流程管理的流程 接受采購要求或采購指示接受采購要求或采購指示 所需物料明細或說明所需物料明細或說明 必需的質(zhì)量與數(shù)量必需的質(zhì)量與數(shù)量 期望交貨日期期望交貨日期 采購申請人或部門采

9、購申請人或部門 選擇選擇(xunz)(xunz)供應商供應商 采購部門應查找出能夠所需物品的供應商或?qū)ふ倚碌墓┎少彶块T應查找出能夠所需物品的供應商或?qū)ふ倚碌墓虘?訂貨訂貨 大宗的一次性采購，通常采用招標的方法大宗的一次性采購，通常采用招標的方法 大宗的常年使用的物料，選擇大宗的常年使用的物料，選擇(xunz)(xunz)穩(wěn)定的供應商穩(wěn)定的供應商供貨供貨 少量的訂貨可采用靈活的方式少量的訂貨可采用靈活的方式 訂貨跟蹤訂貨跟蹤 貨到驗收貨到驗收Return第10頁/共35頁第十頁，共35頁。7.2.3 7.2.3 確定價格確定價格(jig)(jig)的方法的方法 常用的定價方法有三種：常用的

10、定價方法有三種： 發(fā)報價單：發(fā)報價單： 組織購買的產(chǎn)品與勞務都是已經(jīng)確定組織購買的產(chǎn)品與勞務都是已經(jīng)確定(qudng)(qudng)的價格，用于少量標準商品的采購。的價格，用于少量標準商品的采購。 競標競標 一次性大量訂購物料或勞務時采用一次性大量訂購物料或勞務時采用 協(xié)商協(xié)商 適用于特殊采購條件（專用商品或供應商很少）適用于特殊采購條件（專用商品或供應商很少）Return第11頁/共35頁第十一頁，共35頁。7.3 7.3 供應商管理供應商管理(gunl) (gunl) 7.3.1 7.3.1 選擇選擇(xunz)(xunz)供應商的因素供應商的因素 7.3.2 7.3.2 供應商選擇供應商

11、選擇(xunz)(xunz)的方法的方法 7.3.3 7.3.3 供應商的審核與認證供應商的審核與認證 7.3.4 7.3.4 供應商伙伴供應商伙伴 Return引例第12頁/共35頁第十二頁，共35頁。引例引例(yn l)(yn l) 一汽集團按業(yè)務對其所轄企業(yè)進行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產(chǎn)為主的一汽客車公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設綜合管理部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、財

12、務部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥，相關(guān)部門的部長參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3 3位員工(yungng)(yungng)提出了同樣的問題，但回答的結(jié)果差別很大。這個問題是：某企業(yè)的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供應商長期合作，先后有4 4家供應商參與競爭，這4 4家各有獨特的競爭優(yōu)勢，即供應商A A質(zhì)量最好、供應商B B價格最低、供應商C C交貨最及時、供應商D D服務最好。你作為采購部的主管要從4 4個供應商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對你的

13、決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return第13頁/共35頁第十三頁，共35頁。7.3.1 選擇(xunz)供應商的因素 生產(chǎn)提前期或供貨周期生產(chǎn)提前期或供貨周期 供應商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？供應商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？ 供應商有什么確保按時運送的程序？供應商有什么確保按時運送的程序？ 供應商有什么證明和糾正運送問題的程序？供應商有什么證明和糾正運送問題的程序？ 質(zhì)量與數(shù)量保證質(zhì)量與數(shù)量保證 供應商用什么程序進行質(zhì)量控制與質(zhì)量保證？供應商用什么程序進行質(zhì)量控制與質(zhì)量保證？ 質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？ 為判斷和改正為判斷和改正(gizhng

14、)(gizhng)貨物不符的原因做貨物不符的原因做過調(diào)查工作嗎？過調(diào)查工作嗎？ 柔性柔性 供應商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品供應商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品/ /服務改變服務改變時，靈活性有多大？時，靈活性有多大？第14頁/共35頁第十四頁，共35頁。7.3.1選擇(xunz)供應商的因素 位置位置 供應商就在附近嗎？供應商就在附近嗎？ 價格價格 供應商對既定商品組合的報價合理嗎？供應商對既定商品組合的報價合理嗎？ 供應商愿意協(xié)商價格嗎？供應商愿意協(xié)商價格嗎？ 供應商愿意聯(lián)合起來共同降低成本與價格嗎？供應商愿意聯(lián)合起來共同降低成本與價格嗎？ 信譽與財務狀況穩(wěn)定性信譽與財務狀況穩(wěn)定性 供應商信譽如何？

15、供應商信譽如何？ 供應商財務狀況如何？供應商財務狀況如何？ 其他其他 供應商是否嚴重依賴供應商是否嚴重依賴(yli)(yli)其他客戶，使我們其他客戶，使我們承擔優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風險？承擔優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風險？Return第15頁/共35頁第十五頁，共35頁。7.3.2 供應商選擇(xunz)的方法 供應商選擇的方法供應商選擇的方法 因素分析法因素分析法 層次分析法層次分析法 層次分析法的基本層次分析法的基本(jbn)步驟步驟Return確定評價尺度確定評價尺度確定供應商選擇層次確定供應商選擇層次計算評價指標權(quán)重計算評價指標權(quán)重供應商層次單排序供應商層次單排序供應商層次總排序供

16、應商層次總排序第16頁/共35頁第十六頁，共35頁。 確定評價確定評價(pngji)尺度尺度評價尺度評價尺度(chd)(chd)評價描述評價描述 評分評分絕對優(yōu)勢絕對優(yōu)勢 9 9 優(yōu)勢很大優(yōu)勢很大 7 7 有優(yōu)勢有優(yōu)勢 5 5比較有優(yōu)勢比較有優(yōu)勢 3 3勢均力敵勢均力敵 1 1Return第17頁/共35頁第十七頁，共35頁。確定確定(qudng)供應商選擇層次供應商選擇層次Return選擇(xunz)最佳供應商價 格服 務交貨期質(zhì) 量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1第18頁/共35頁第十八頁，共35頁。計算計算(j sun)評價指標權(quán)重評價指標權(quán)重初始矩陣初始

17、矩陣 質(zhì)量質(zhì)量 價格價格 服務服務 交貨期交貨期 質(zhì)量質(zhì)量 1 2 4 3 1 2 4 3價格價格 1/2 1 3 3 1/2 1 3 3 服務服務 1/4 1/3 1 2 1/4 1/3 1 2交貨期交貨期 1/3 1/3 1/2 1 1/3 1/3 1/2 1合計合計 25/12 11/3 17/2 9 25/12 11/3 17/2 9調(diào)整后的矩陣調(diào)整后的矩陣 質(zhì)量質(zhì)量 價格價格 服務服務 交貨期交貨期 權(quán)重權(quán)重(qun (qun zhn)(zhn)(行均值行均值) )質(zhì)量質(zhì)量 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457價格價格

18、 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 服務服務 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138交貨期交貨期 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 合計合計 1.000 1.000 Return第19頁/共35頁第十九頁，共35頁。供應商層次供應商層次(cngc)單排序單排序質(zhì)量指標排序質(zhì)量指標排序 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 1 5 6 1/3 S1 1 5 6 1/3 S2 1/5 1 2

19、1/6 S2 1/5 1 2 1/6 S3 1/6 1/2 1 1/8 S3 1/6 1/2 1 1/8 S4 3 6 8 1 S4 3 6 8 1權(quán)重權(quán)重(qun zhn) 0.297 0.087 0.053 (qun zhn) 0.297 0.087 0.053 0.5630.563價格指標排序價格指標排序 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 1 1/3 5 8 S1 1 1/3 5 8 S2 3 1 7 9 S2 3 1 7 9 S3 1/5 1/7 1 1/2 S3 1/5 1/7 1 1/2 S4 1/8 1/9 1/2 1 S4 1/8 1/9 1/2 1權(quán)重權(quán)重

20、(qun zhn) 0.303 0.537 0.078 (qun zhn) 0.303 0.537 0.078 0.0460.046第20頁/共35頁第二十頁，共35頁。供應商層次供應商層次(cngc)單排序單排序服務服務(fw)(fw)指標排序指標排序 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 1 5 4 8 S1 1 5 4 8 S2 1/5 1 1/2 4 S2 1/5 1 1/2 4 S3 1/4 2 1 5 S3 1/4 2 1 5 S4 1/8 1/4 1/5 1 S4 1/8 1/4 1/5 1權(quán)重權(quán)重 0.597 0.140 0.124 0.050 0.597 0.

21、140 0.124 0.050交貨期指標排序交貨期指標排序 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 1 3 1/5 1 S1 1 3 1/5 1 S2 1/3 1 1/8 1/3 S2 1/3 1 1/8 1/3 S3 5 8 1 5 S3 5 8 1 5 S4 1 3 1/5 1 S4 1 3 1/5 1權(quán)重權(quán)重 0.151 0.060 0.638 0.151 0.151 0.060 0.638 0.151Return第21頁/共35頁第二十一頁，共35頁。供應商層次供應商層次(cngc)總排序總排序 質(zhì)量質(zhì)量(zhling) (zhling) 價格價格 服務服務 交貨期交貨期

22、 權(quán)重權(quán)重S1 0.457S1 0.4570.297 0.3000.297 0.3000.303 0.303 0.1380.1380.597 0.1050.597 0.1050.151 0.3250.151 0.325S2 0.457S2 0.4570.087 0.3000.087 0.3000.573 0.573 0.1380.1380.140 0.1050.140 0.1050.060 0.2370.060 0.237S3 0.457S3 0.4570.053 0.3000.053 0.3000.078 0.078 0.1380.1380.214 0.1050.214 0.1050.638

23、 0.1440.638 0.144S4 0.457S4 0.4570.563 0.3000.563 0.3000.046 0.046 0.1380.1380.050 0.1050.050 0.1050.151 0.2940.151 0.294Return第22頁/共35頁第二十二頁，共35頁。7.3.3 供應商的審核(shnh)與認證 審核供應商是一種持續(xù)監(jiān)督供應商的生產(chǎn)（或服務）能審核供應商是一種持續(xù)監(jiān)督供應商的生產(chǎn)（或服務）能力、質(zhì)量、交付力、質(zhì)量、交付(jiof)(jiof)問題及解決、執(zhí)行其他客戶標問題及解決、執(zhí)行其他客戶標準等方面的方法。準等方面的方法。 如果審核結(jié)果有問題，就可以在

24、引發(fā)嚴重問題之前將其如果審核結(jié)果有問題，就可以在引發(fā)嚴重問題之前將其提出來。提出來。 供應商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)供應商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設計程序、工藝改進政策、糾正措量保證、物料管理、設計程序、工藝改進政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。施與后續(xù)措施等等。 供應商認證是一個細致考察供應商政策及能力的過程。供應商認證是一個細致考察供應商政策及能力的過程。認證過程證實供應商達到或超過了采購方的要求，這在認證過程證實供應商達到或超過了采購方的要求，這在與供應商尋求長期合作時尤為重要。與供應商尋求長期合作時尤為重要。 方法可采用方法可采用ISO

25、9000ISO9000的認證過程。的認證過程。Return第23頁/共35頁第二十三頁，共35頁。7.3.4 供應商伙伴(hubn)Return比較低比較低比較高比較高柔性柔性非常分散非常分散強調(diào)親近強調(diào)親近位置位置可能小可能小大大業(yè)務量業(yè)務量買方觀點，可能不可買方觀點，可能不可靠靠確保供應源；供應商認證確保供應源；供應商認證質(zhì)量質(zhì)量低低高高公開程度公開程度可能不高可能不高高高可靠性可靠性主要考慮因素主要考慮因素適度重要適度重要低價格低價格可能短暫可能短暫長期長期關(guān)系長短關(guān)系長短許多，彼此爭斗許多，彼此爭斗一個或幾個一個或幾個供應商數(shù)量供應商數(shù)量對對 手手伙伙 伴伴 指指 標標供應商作為供應商

26、作為(zuwi)伙伴與對手的比較伙伴與對手的比較第24頁/共35頁第二十四頁，共35頁。7.4 準時(zhn sh)采購7.4.1 7.4.1 準時采購準時采購(cigu)(cigu)的特征的特征 7.4.2 7.4.2 準時準時(zhn sh)(zhn sh)采購的優(yōu)點采購的優(yōu)點 7.4.3 7.4.3 實施準時采購的措施實施準時采購的措施 Return第25頁/共35頁第二十五頁，共35頁。7.4.1 準時采購(cigu)的特征 準時采購是指要求供應商在適當?shù)臅r候，提準時采購是指要求供應商在適當?shù)臅r候，提供所需數(shù)量的物料。供所需數(shù)量的物料。 準時采購的主要特征：準時采購的主要特征： 減少批

27、量減少批量 頻繁頻繁(pnfn)而可靠地交貨而可靠地交貨 提前期壓縮且高度可靠提前期壓縮且高度可靠 持久地保持采購物料的高質(zhì)量持久地保持采購物料的高質(zhì)量 準時采購的最終目標是為每種物料或幾種物準時采購的最終目標是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供應渠道。料建立單一可靠的供應渠道。Return第26頁/共35頁第二十六頁，共35頁。7.4.2 準時(zhn sh)采購的優(yōu)點 質(zhì)量的一致性質(zhì)量的一致性 節(jié)約資源節(jié)約資源 降低成本降低成本 供應商高度重視供應商高度重視 節(jié)省工具成本節(jié)省工具成本 和供應商建立穩(wěn)定的、長期的合作和供應商建立穩(wěn)定的、長期的合作(hzu)關(guān)系關(guān)系Return第27頁/共3

28、5頁第二十七頁，共35頁。7.4.3 實施準時(zhn sh)采購的措施 基本條件基本條件 減少供應商的數(shù)量減少供應商的數(shù)量 讓供應商就近設廠讓供應商就近設廠 實施準時采購的步驟實施準時采購的步驟 建立準時化采購工作組建立準時化采購工作組 制定實施計劃制定實施計劃 精選少數(shù)供應商，建立合作伙伴關(guān)系精選少數(shù)供應商，建立合作伙伴關(guān)系 進行試點工作進行試點工作 搞好供應商的培訓搞好供應商的培訓(pixn)，確定共同的目標，確定共同的目標 向供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書向供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式 繼續(xù)改進，擴大成果繼續(xù)改進，擴大成果Return第28頁

29、/共35頁第二十八頁，共35頁。7.5 國際(guj)采購 7.5.1 7.5.1 國際國際(guj)(guj)采購的必要性采購的必要性 7.5.2 7.5.2 國際國際(guj)(guj)采購的組織采購的組織 Return第29頁/共35頁第二十九頁，共35頁。7.5.1 國際(guj)采購的必要性 降低進貨價格降低進貨價格 從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品 公司全球公司全球(qunqi)經(jīng)營的需要經(jīng)營的需要 從國外供應商那里獲取先進的技術(shù)從國外供應商那里獲取先進的技術(shù) 從外國供應商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品從外國供應商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品 減少貿(mào)易順差或滿足地方需要減少貿(mào)易順差或滿足地方需要 從外商那里獲得更好的交貨與服務從外商那里獲得更好的交貨與服務Return波音公司從國際采購波音公司從國際采購(cigu)中找到競爭中找到競爭優(yōu)勢優(yōu)勢第30頁/共35頁第三十頁，共35頁。波音公司從國際(guj)采購中找到競爭優(yōu)勢 航空業(yè)中企業(yè)與供應商之間的關(guān)系是較為復雜的。飛行器的系統(tǒng)設計和巨大的財務風險不得不要求供應商一開始就成為該項目的一個組成部分。 新型波音777777飛機耗去投資4040億美元。波音公司實際支出2525億美元，供應商則投資剩下的1515億美元。由于投資金額巨大，波音飛機設計者和負責采購的人員與供應商的聯(lián)系在較早時