淺談激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的推進作用

1、淺談激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的推進作用摘要：人力資源管理的核心是激勵， 激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容， 有效 的激勵機制的建立和運作是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵所在， 激勵成為企業(yè)制度的必 然安排。激勵是心理學的一個術(shù)語， 是指激發(fā)人的行為的心理過程。 激勵這個概 念用于管理， 是指激發(fā)員工的工作動機， 也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工 的積極性和創(chuàng)造性， 使員工努力去完成組織的任務(wù)， 實現(xiàn)組織的目標。 企業(yè)要想 有進一步發(fā)展， 承待解決的關(guān)鍵問題之一在于企業(yè)的人力資源開發(fā)、 培養(yǎng)和有效 利用，而實現(xiàn)人力資源整體效益的提高，必須建立一套完整、有效的激勵機制。 同時，本文研究了激勵在現(xiàn)代企業(yè)

2、人力資源管理中的推進作用就有了很好的意 義。關(guān)鍵詞： 激勵；現(xiàn)代企業(yè)；人力資源管理；推進作用Abstract: Human resource management is the core motivation, incentive mechanism is an important part of human resource management.The effective incentive mechanism for the establishment and operation is the key to business growth and development, where t

3、he incentive to become a necessary arrangements for enterprise system. Motivation is a psychological term that refers to stimulate the mental processes of human behavior. Motivate this concept to the management, that is to use a variety of effective ways to mobilize the enthusiasm and creativity of

4、employees, so that employees strive to accomplish the task of the organization to achieve organizational goals. To further the development of enterprises need to solve one of the key issues is the company's human resource development, training and effective utilization of the overall benefits to

5、 achieve the improvement of human resources necessaryto establish a complete and effective incentive mechanism. At the same time, this paper studies incentives in the modern enterprise human resource management in the promotion of the role will have a good meaning.Keywords: excitation; modern enterp

6、rise; human resources management; promote the role of the第一章 . 緒論1.1 激勵和激勵機制的定義激勵（Motivation，在英文中有時也指動機）一詞來源于拉丁語，其原意是 “朝 , 去” 。組織行為學中的兩個典型定義或許能夠幫助我們準確地理解什么 是激勵：“激勵是引發(fā)以及維持以目標為導向的行為的過程” （ Debra L.Nelson， 2000）或者“激勵是一個使需要獲得滿足的過程” （ Stephen P.Robbin，s 1997） 1。 按照心理學對激勵的定義， 激勵是人類活動的一種心理狀態(tài)， 它具有加強和激發(fā) 動機，推動

7、并引導行為使之指向預定目標的作用。 激勵不等于刺激。 從企業(yè)人力 資源開發(fā)與管理的角度對激勵內(nèi)涵的界定是指針對員工的行為產(chǎn)生變化的內(nèi)在 規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導、強化和修正人的行為的各種力量，對員工的行為施 加影響的各種活動的總和。 激勵的目的是調(diào)動人的積極性， 使個人行為目標與組 織行為目標相一致。激勵機制是指在組織體系中， 激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作 用的方式。激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的 總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和 2 。1.2 激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要性及必要性（ 1）競爭壓力日趨激烈的需要。

8、 全球經(jīng)濟一體化潮流已經(jīng)到來， 各個企業(yè)面 臨的競爭壓力將會日趨加劇。 企業(yè)為了生存和發(fā)展， 就需要最大限度的激勵各類 員工，充分挖掘他們內(nèi)在的潛力，不斷提高工作質(zhì)量和自身的競爭力 3 。在殘酷 的市場競爭面前， 只有建立完善的激勵機制， 才能充分調(diào)動起員工積極性， 這樣 的企業(yè)才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展。（ 2）員工的自身素質(zhì)不斷提升的需要。隨著新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用，企業(yè)各 類員工的業(yè)務(wù)知識和綜合素質(zhì)需要不斷的提高和更新。 只有建立科學的激勵機制 才能建立良好的學習氣氛， 給員工的學習帶來壓力和動力， 充分調(diào)動員工學習的 積極性，使員工的綜合素質(zhì)得到不斷提高，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要

9、求。（ 3）吸引和留住優(yōu)秀人才的需要。 “有競爭力的薪酬體系有助于企業(yè)吸引和 保留人才” 4 。目前很多企業(yè)都存在人才流失的現(xiàn)象，企業(yè)留不住人才，有很大 程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。 企業(yè)人員流動率高， 缺乏一定人員穩(wěn)定性， 給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，同時也影響企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚 力，間接導致生產(chǎn)能力下降?，F(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵 人，留住人，發(fā)展人”，面對國內(nèi)外錯綜復雜的市場競爭和企業(yè)本身的績效問題， 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵機制是企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問題。（4）企業(yè)提高績效的需要。 目前很多企業(yè)存在績效不高、 運轉(zhuǎn)不靈的問題， 盡管問題的原

10、因是多方面的， 但企業(yè)缺乏有效的激勵機制是其中一項很重要的內(nèi) 容。如果這種狀況持續(xù)下去， 企業(yè)的運轉(zhuǎn)和發(fā)展就會受到很大的影響和制約， 這 種局面改觀的前提就是要建立和完善企業(yè)的員工激勵機制。第二章 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀1985 年以前，我國在企業(yè)實行等級薪金制度。 1985年后，開始對工資制度 進行結(jié)構(gòu)性改革， 不再對企業(yè)的內(nèi)部分配制度作統(tǒng)一規(guī)定， 企業(yè)可自主決定內(nèi)部 的薪酬制度。 1993 年后，在企業(yè)外部形成了“市場決定工資，企業(yè)自主分配， 國家監(jiān)督調(diào)控”的工資機制，對內(nèi)企業(yè)有權(quán)決定員工的薪酬模式和具體分配形式。 經(jīng)過這些年來的改革， 企業(yè)的薪酬制度不斷發(fā)展和完善， 己形成了

11、種類繁多的薪 酬模式 5。薪酬的制定更加靈活多樣，己沒有統(tǒng)一的模式，即便在同一個企業(yè)的 不同的分、子公司之間區(qū)別也很大。盡管大多數(shù)企業(yè)都建立了薪酬制度，但是仍有少部分企業(yè)，特別是一些小型 企業(yè)或是部分民營企業(yè)， 沒有建立系統(tǒng)的薪酬制度， 薪酬的發(fā)放， 全憑老板個人 說了算，隨意性很強。 由于沒有統(tǒng)一的薪酬標準和績效考核體系， 薪酬管理非常 混亂，常常招致員工不滿，激勵作用更是無從談起。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)代制度的不斷完善， 員工的激勵模式多種 多樣，激勵的內(nèi)容也豐富多彩，除了傳統(tǒng)的工作、獎金、福利外，還增加了帶薪 休假、職位晉升、外出培訓、授予榮譽等內(nèi)容。盡管各個企業(yè)間的狀況發(fā)展不平

12、 衡，激勵機制還有許多不完善的地方， 但也有很多企業(yè)開始重視企業(yè)激勵機制的綜合設(shè)計盡管激勵機制越來越重視綜合設(shè)計， 但目前單一的物質(zhì)激勵薪酬激勵仍然 是企業(yè)賴以激勵員工的主要手段， 以至于有些企業(yè)在設(shè)計激勵機制時， 內(nèi)容也只 涉及薪酬機制方面的內(nèi)容， 甚至把薪酬機制等同于激勵機制， 缺乏員工激勵機制 的整體設(shè)計，由于激勵模式單一，很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。第三章 激勵在企業(yè)人力資源管理中的推進作用激勵作為人力資源開發(fā)的重要手段， 它表現(xiàn)為對人的需求欲望予以適當滿足 或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在鼓舞員工士氣、 提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。

13、3.1 激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心對人的管理一般有兩個方面的基本目標： 一方面要吸引、 招聘優(yōu)秀的勝任工 作的人才到本企業(yè)中來； 二要激勵他們創(chuàng)造和革新的精神， 把工作向更高的境界 推進和發(fā)展。 激勵之所以成為以人為中心管理的核心， 主要有以下幾個方面的原 因。首先，它是完成對人管理的兩條基本目標的關(guān)鍵。 要想使一個組織卓有成效 地工作和運行，就必須激發(fā)它的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性地進行 工作的熱情 6 。想要全面理解一個組織有效運行的方式，就必須了解哪些因素決 定這些人在工作中所表現(xiàn)出來的行為以及這些行為將對該組織造成什么樣的后 果。其次，技術(shù)對生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技

14、術(shù)越先進，對人的要求也就 越高，于是就要有滿懷工作熱情的職工去操作尖端設(shè)備。3.2 激勵在企業(yè)管理職能中具有重大作用在國內(nèi)外競爭加劇的情況下， 企業(yè)為了生存和發(fā)展， 就要不斷地提高自己的 競爭力。為此， 就必須最大限度地激勵全體職工充分挖掘其內(nèi)在的潛力。 眾所周 知，企業(yè)中的人員有好、中、差之分，通過各種激勵辦法，就是要不斷地使表現(xiàn) 好的人， 繼續(xù)保持積極行為， 使表現(xiàn)一般和差的人， 逐步地轉(zhuǎn)變成為主動積極多 作貢獻的成員，促使更多的人能夠自覺自愿地為實現(xiàn)企業(yè)目標而奮斗。筆者實習所在的單位是屬于物流公司， 企業(yè)為了吸引和留住知識員工， 在激 勵的制度上始終保持著先進性。 我公司首先從培養(yǎng)業(yè)務(wù)人

15、員的開發(fā)力著手， 對新 招聘的人員不管是?？茖W校畢業(yè)生或大學本科畢業(yè)生， 都必須先到下屬的公司鍛 煉1年2年，讓他們在實踐中熟悉倉儲和物資流通的整個環(huán)節(jié)及要求。然后， 視他們的業(yè)務(wù)熟練程度安排到相應(yīng)科室工作 7 。這樣，業(yè)務(wù)人員在開展業(yè)務(wù)時， 才不會感到無從下手。 其次， 為了讓業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造出更多的效益， 公司不惜代價 給他們提供優(yōu)越的居住環(huán)境和工作條件。為了體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則， 公司在制訂獎勵辦法時明顯向業(yè)務(wù)人員傾斜。 辦公環(huán)境裝修得同樣典雅和諧， 在 幽雅的環(huán)境下，每一名員工工作更加勤奮、更加專注、更加成功。3.3 激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標的有效手段實踐證明， 通過激勵可以把有才能的、

16、 企業(yè)所需要的人才吸引進來， 并長期 為該企業(yè)工作。 如美國國際商用機器公司 （即 IBM 公司）就有很多有效激勵新招， 它給職工提供養(yǎng)老金、 集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇等等。 通過這些措施， IBM 公司的職工個個都無后顧之憂，這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了基礎(chǔ)，使 IBM 公司在1986年實現(xiàn)營業(yè)總額達513億美元的歷史最好成績。這就是IBM公司能 從起初一個默默無聞的小廠發(fā)展成現(xiàn)在擁有雄厚資金實力的跨國集團公司的原 因。這是激勵的結(jié)果。3.4 激勵對職工提高工作績效具有突出的作用激勵可以進一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。 這對于加速我國的現(xiàn)代化建設(shè)很重要。 如，

17、哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎 賽的效果就很好，僅縮小切斷刀口一項建議，每年就可節(jié)省鋼材達130 t，節(jié)約價值達 70 多萬元。相反，大明服裝廠，因為服裝市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降。 廠長趙茹面對這一困境，降低各項費用，甚至把每月 50 元的全勤獎也撤銷了。 結(jié)果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進，生產(chǎn)效率比以前下降了 25， 企業(yè)走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣 8 。后來，負責經(jīng)營的李蘭副廠長提出恢復了全勤獎， 增設(shè)了獻計獎， 對給出主意的職工按其產(chǎn)生的效益給予獎勵。 此舉使全廠職工受 到鼓舞，職工團結(jié)奮斗，獻謀獻策，共渡難關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高。措 施實施后的第一年就扭虧為盈，第二年獲 5

18、00 萬元的利潤。3.5 激勵的有效運用有利于員工素質(zhì)的提高通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向， 會給學習和實踐帶來巨大的動力， 從 而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢 獻的員工進行一定的獎勵， 對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、 工作中有重大失誤的員工給 予適當?shù)膽土P， 無疑能發(fā)揮獎一勵百、 懲一儆百的作用， 有助于全體員工業(yè)務(wù)素 質(zhì)的提高。3.6 激勵作用的有效發(fā)揮能夠增強一個組織的凝聚力行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)， 對一種個體行為的激勵， 會導致或消除某 種群體行為的產(chǎn)生。 激勵有助于形成一種競爭氣氛， 對整個組織都有著至關(guān)重要 的影響?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的

19、一件事作例子。 一次， 公司的一名職員在 把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。 按規(guī)定，郵件必須在發(fā)出 后 24 h 之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下， 為確保公司的聲譽不受損害， 這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機 的機票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了 這件事的經(jīng)過后， 對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞， 以表彰他這種認真負責的主人 翁態(tài)度 9 。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚 然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。第四章 .咸豐集團激勵機制改革案例分析4.1 咸豐集團背景簡介20

20、 世紀 80 年代在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以 1.75 萬元收購鎮(zhèn)政府 的原絲廠的舊廠房、設(shè)備，又籌集資金 13.5 萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè) 宏業(yè)銅棒廠。 20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有 10 億元資產(chǎn)，下屬 6 家 境內(nèi)獨資或控股子公司、 2 家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加土的企業(yè)集團 咸豐集團公司。4.2 人力資源管理現(xiàn)狀作為咸豐集團董事長， 王先生覺得自己太累了， 公司大小事情幾乎都由他拍 板。甚至公司采購員差旅費報銷也要董事長親自簽字，實行“一支筆”管理，以 控制企業(yè)的財務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)， 而且也曾奉行“用 人不疑”的原則，可是教訓太深

21、了。 2002 年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走 了 480 萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng) 理攜款 1000 萬元跑到國外去了，而且還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。董 事長表明了心跡 : 要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年， 會得到員工真誠努力的回報 9。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個人在公 司中的產(chǎn)權(quán)占 90%,鎮(zhèn)政府只占 10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠了， 他給員工加工 資，有的年薪已達 30 萬元，配備公車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來 的下屬以及元老， 卻照樣提不起精神。 公款消費、 私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公 司蔓延

22、，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失， 而且攜款外逃事件還有可能再度 發(fā)生。4.3 咸豐集團激勵機制存在的主要問題咸豐集團公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、 產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、 權(quán)力從集中到分散再到 集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變， 企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。 到底從上述案例， 我們可以看到， 該公司潛伏的嚴重生存危機主要來自于其激勵 機制。具體講包括：第一，薪資標準太模糊。 案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃， 或給予其優(yōu)厚待 遇但卻不知回報等現(xiàn)象， 是有其深層原因的。 首先是員工薪資水平的確定隨意性 很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制， 員工的薪資基本上都由王董 確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意

23、性和模糊性， 模糊的薪資標準侵蝕了公平、 弱化了激 勵。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平 就不再作區(qū)分，基本上一視同仁， 公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司 所作的貢獻。 最后是獎勵方式過于單一。 咸豐公司為激勵員工， 通常是從事同一 工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。第二，干部任用不合理。主要體現(xiàn)在引進人才與員工提升不均衡 , 任用干部 缺乏標準。 引進人才與員工提升不均衡表現(xiàn)在： 咸豐公司為了促進企業(yè)更好地發(fā) 展，引進了不少職業(yè)經(jīng)理人， 但卻忽視了內(nèi)部人才的提升， 使企業(yè)缺少了一個重 要的激勵手段， 尤其對那些曾經(jīng)為公司做出過重大貢

24、獻的 “元老們” 和打江山的 “兄弟們”來說，是一個沉重打擊 10。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向， 使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會， 不利于員工歸屬感的形成， 降低了員工 的忠誠度。 任用干部缺乏標準表現(xiàn)在： 由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中， 在 提升員工進入管理層的時候， 主要也是由王董最后確定。 而王董也只是依據(jù)個人 的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標準。 實際上， 該公司不但沒有形成管理崗位 的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。第三，績效評估不公平。在咸豐公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背 后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當。 績效評估 也是企業(yè)的

25、一個重要激勵手段， 但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點。 根據(jù)工作績效 的好壞來確定薪資或職務(wù)晉升， 可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。 但宏業(yè)公 司對干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。 如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不 進行考核評分和結(jié)果處理等， 就不能客觀地評價員工的功過， 就不能做到公正公 平、獎罰分明， 就會影響管理人員和員工的積極性， 最終導致優(yōu)秀員工流失或消 極怠工。第四，沒有實行員工持股激勵制度。 針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形 式，這樣既可以把員工現(xiàn)在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連， 又可以激勵 員工努力做

26、好現(xiàn)有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競爭力，而公司王 董自己持有 90%的股份，讓員工認為公司效益好壞與自己無關(guān)。4.4 咸豐集團解決方法的研究（1）完善薪酬制度 , 使其科學化和合理化本案例中，當公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時， 不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲 得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股” 。這自然會讓那 些老員工心理上產(chǎn)生不平衡， 情緒低落也就可想而知了。 因此， 企業(yè)在制定薪酬 制度時，應(yīng)充分認識人力資本的作用， 充分考慮人力資本的增值效應(yīng)， 強調(diào)勞資 雙方的利潤分享， 讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。 一般地說， 薪資可以考慮設(shè)置崗 位基本工資、工齡工資、福利工資

27、和績效工資，在設(shè)計績效工資所占比例時，應(yīng) 隨著崗位級別的升高、 崗位所承擔責任的增大而提高。 薪資水平從縱向上看， 與 企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展； 從橫向上看， 與同地區(qū)、 同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該 具有競爭優(yōu)勢。 競爭性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)， 創(chuàng)造性的、 稀缺性的崗 位薪資水平自然應(yīng)定得高一些， 技術(shù)性低的、 市場充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低 一些 11。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、 工作復雜程度、 人際關(guān)系的難度與頻 度，職位對組織目標的影響程度、 工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學 測評，準確確定各崗位的薪資基點， 并以此來確定付酬標準。 在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時 應(yīng)有一定的柔性，即

28、不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。（2）對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系 , 加強員工考核職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、 繁簡程度采用一定的指標進 行合理評價。 可以通過職位評價確定薪資基點， 職位評價的目的是通過量化的方 法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位 工資是該職位的薪資基點。 在這樣一個薪酬體系下， 員工可以清楚地了解自己目 前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置， 由此激勵員工更好地工作， 以 爭取提升到薪資基點較高的職位。 對職位進行評價是靜止的， 對員工的評價是動 態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞， 就一個企業(yè)而言， 應(yīng)看他在一

29、定時期內(nèi)所取得的工作績 效。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。 量化考核應(yīng)從工作完成程度 的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮， 并建立相應(yīng)的指標體系。 同時， 還應(yīng)適當加入定性 的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。（3）優(yōu)化人力資源晉升機制員工進入企業(yè)后， 企業(yè)應(yīng)對其各方面的能力做一個合理的綜合考評， 以確定 其優(yōu)缺點， 并將其放在相應(yīng)的崗位上。 這是員工職位提升的前提， 只有在充分了 解員工的長處以后， 才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設(shè)計， 從而做到對 員工進行合理的提升。 以績效評估作為員工提升的依據(jù)。 員工的提升不外乎自身 素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)

30、是什么？是績效。一般來說， 績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力， 且對工作的滿意度也較高； 持 續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖 12。對有潛力的員工可以提升，可 委以重任， 一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值， 以培養(yǎng)他的忠誠度； 另一方面公 司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。（4）實行持續(xù)有效的激勵一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位 提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可 能每個人分享。 為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工， 有兩條道路可以設(shè)計： 一條 是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升； 另一條是規(guī)

31、模擴張狀態(tài)下的橫向職位 發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更 高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有 更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。4.5 咸豐集團激勵機制改革后的成效該集團公司激勵機制改革以后取得了迅速、 驕人的業(yè)績， 員工的工作積極性 得到了很大的提高， 于此同時， 該集團的銷售業(yè)績也突飛猛進。 這與其領(lǐng)先的人 力資源管理理念和人力資源管理激勵實踐是分不開的。 集團公司成立人力資源委 員會和人力資源中心， 視團隊和人才為企業(yè)決定資本， 視管理能力取勝、 管理水 平升級為企業(yè)重要資本， 是精神文

32、化和規(guī)則制度為企業(yè)關(guān)鍵資本， 將人力資源與 人力資本管理體系列入公司的十大制度系統(tǒng)。 認識到激勵是集團人力資源管理體 系的重要組成部分，將激勵機制貫穿于集團吸納人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留 住人才、流動人才之中， 推動集團人力資源管理體系發(fā)展。 在公司制定的薪酬福 利管理制度、 獎懲制度、財富俱樂部管理制度以及各項實施細則中， 明確地確定 了集團人力資源委員會、集團總裁、人力資源中心、下屬各集團公司總經(jīng)理、各 集團公司人力資源管理部門等部門的組織管理及權(quán)限， 從而體現(xiàn)了公司管理層對 人力資源管理的高度重視。該公司承認和尊重每一個職員的集體主義與個人主義雙重價值權(quán)利， 在尊重 個人利己主義權(quán)利的

33、基礎(chǔ)上， 積極鼓勵其集體主義的精神， 通過有效平衡兩種權(quán) 益關(guān)系，形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀， 通過建立合理的精神激勵機制和物質(zhì)激勵機制， 最大限度地調(diào)動職員潛能，把職員的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。公司強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。 堅持“人才 優(yōu)先于資本”的發(fā)展理念；為職員提供“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性” 的薪酬福利， 即集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競爭力的， 集團不搞 平均主義，強調(diào)效率，效益至上。4.6 對于咸豐集團激勵機制的幾點建議 通過上述案例介紹，我建議咸豐集團在員工激勵時應(yīng)處理好下面幾對關(guān)系：（1）處理好個別激勵與一般激勵的關(guān)系 , 即激

34、勵的適應(yīng)性問題在企業(yè)組織對員工的激勵中最常見的是忽視激勵方法的適用對象 , 用同樣的 方法去激勵不同層次、不同經(jīng)歷、不同職務(wù)的員工 , 這是激勵認識中的誤區(qū)。對 企業(yè)員工在使用激勵方法的時候 , 一定要考慮每個員工的具體需要而制定相應(yīng)的 措施, 做到對癥下藥。比如對普通員工實行計件工資的績效薪金制 , 對各級主管則 實行按利分紅等績效薪金制 , 對有突出貢獻的員工授予突出貢獻獎 ,在工作能力、 職業(yè)道德等相同的條件下 , 評先評優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。（2）處理好激勵方法中的公平性問題人人都關(guān)心的一件事是相對于自己所處的參照群體中的其它人而言 , 自己所 受的待遇屬于何種水平 , 公平問

35、題貫穿企業(yè)人力資源管理過程中的全過程。如果 制定的激勵機制使員工受到不公平待遇 , 他們的勞動積極性、主動性就會下降 , 甚至采取辭職、 偷竊企業(yè)財物 , 破壞企業(yè)產(chǎn)品 , 暗中擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序等方 式進行報復。因此我們企業(yè)組織在制定激勵機制的時候一定要處理好公平性問 題。確保激勵機制的公平的根本辦法是盡可能將激勵制度化、規(guī)范化 , 如某項革 新能帶來多少利潤 ,就按利潤的比例提取獎金 ; 如果是精神文明的成績 ,則可類推 出幾等獎 , 按等級給予獎勵。（3）要處理好物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系給予員工物質(zhì)激勵是許多企業(yè)組織常用的激勵方式 , 但一味強調(diào)物質(zhì)獎勵而 忽視精神激勵 , 只會導致

36、員工產(chǎn)生拜金主義 ,唯利是圖的思想傾向 , 并且在員工之 間產(chǎn)生不當?shù)母偁幥榫w , 反而不利企業(yè)組織的發(fā)展。人的需要有物質(zhì)需要和精神 需要兩種 , 物質(zhì)需求由崇高精神需求來調(diào)節(jié)才不會使人變得貪婪自私。所以在物 質(zhì)激勵的同時要給予精神激勵 , 在員工中營造一種團結(jié)互助、相互信任的和諧人 際關(guān)系, 從而更充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）處理好激勵與約束的關(guān)系激勵和獎勵都帶有一個 “勵”字,所以人們常常誤認為激勵就是獎勵 , 其實完 整意義上的激勵本身就包含激發(fā)和約束兩層含義 , 是獎勵與懲罰的對立統(tǒng)一體。 我們在制定激勵措施時既要考慮采取正面措施鼓勵員工上進 , 又要采取反面措施 鞭策

37、后進職工。對希望出現(xiàn)的行為 , 公司可采取獎勵進行強化 ,對不希望出現(xiàn)的行 為,按照激勵中的強化理論 , 可采取約束措施和懲罰措施 , 即利用帶有強制性、威 脅性的控制技術(shù) ,如批評、罰款、淘汰等 , 從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力 , 充分發(fā)揮每個人潛在的能力 , 讓每個人每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭 的壓力, 又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競爭的動力。第五章結(jié)論人力資源作為“第一資源” ，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最 關(guān)鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。 人力資源管理的核心是激勵， 企業(yè)如何根據(jù)實際情況， 建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求、 為企業(yè)員工所接受的有效的激勵機制就成為企業(yè)面臨的一個迫切需要研究和解 決的任務(wù)， 也是企業(yè)基于競爭和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。 本文研究了激勵在企業(yè)人 力資源管理中的推進作用， 主要表現(xiàn)在激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心；