電子商務(wù)環(huán)境下分銷渠道與物流的整合(本科畢業(yè)論文)

1、電了商務(wù)環(huán)境下分銷渠道與物流的分析大分銷商的發(fā)展z路分銷渠道：肯迪夫和斯蒂爾給分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指”當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向授后消費(fèi)若或 產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑?！泵绹袌鰻I銷協(xié)會(huì)是美國市場調(diào)查者、市場學(xué)教冇工作者以及在工商企業(yè)和政府部門從爭市場營銷工 作的人員等所組成的組織，其總部設(shè)在美國芝加哥。美國市場營銷協(xié)會(huì)早在1931年就有定義委員會(huì)，但 到1960年該委員會(huì)才給分銷渠道下了個(gè)定義，即：分銷渠道是指“金業(yè)內(nèi)部和外部代理商和經(jīng)銷商（批發(fā)和 零偉）的組織結(jié)構(gòu)，通過這些組織，商品（產(chǎn)品或勞務(wù)）才得以上市行銷?！边@個(gè)定義只著重反映分銷渠道的組 織結(jié)構(gòu)，而沒有反映

2、商品從生產(chǎn)者流向最后消費(fèi)者或用戶的流通過程。物流：物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成木，通過運(yùn)輸、保管、配送等方式，實(shí)現(xiàn)原材料、半 成品、成品及相關(guān)信息山商品的產(chǎn)地到商品的消費(fèi)地所進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施和管理的全過程。在我國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語的定義屮指出：物流是“物品從供應(yīng)地到接收地的實(shí)體流動(dòng)過程，根據(jù)實(shí) 際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合?！眎nternet的發(fā)明是近30年來最偉人的社會(huì)成就和科技成就，它正使人們的生活發(fā)生變 化，也將引領(lǐng)一場商業(yè)領(lǐng)域的變遷與飛躍。基于internet的電子商務(wù)可以說是r世紀(jì)經(jīng)濟(jì) 的新亮點(diǎn)，但是就目前來說，這個(gè)亮

3、點(diǎn)尚未閃耀光芒，或許只是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)模式。 無疑，電子商務(wù)是21世紀(jì)新的商務(wù)工具，它將像杠桿一樣撬動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，促進(jìn) 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的孃變，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。做為人的分銷商，在電子商務(wù)環(huán)境下，該如何生存于發(fā)展？電子商務(wù)環(huán)境下，物流對(duì)于商流的重要性：%1. 物流服務(wù)于商流在商流活動(dòng)中，商品所有權(quán)在購銷合同簽訂的那一刻起，便由供方轉(zhuǎn)移到需方，而商品實(shí)體 并沒有因此而移動(dòng)。在傳統(tǒng)的交易過程中，除了非實(shí)物交割的期貨交易，一般的商流都必須 伴隨相應(yīng)的物流活動(dòng)，即按照需方（購方）的需求將商品實(shí)體由供方（賣方）以適當(dāng)?shù)姆绞健?途徑向需方（購方）轉(zhuǎn)移。而在電子商務(wù)下，消費(fèi)者通過上網(wǎng)點(diǎn)擊購物，完成了商品所

4、有權(quán) 的交割過程，即商流過程。但電子商務(wù)的活動(dòng)并未結(jié)朿，只冇商品和服務(wù)真正轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者 手中，筒務(wù)活動(dòng)才告以終結(jié)。在整個(gè)電子商務(wù)的交易過程中，物流實(shí)際上是以商流的后續(xù)者和服務(wù)者的姿態(tài)出現(xiàn)的。 沒有現(xiàn)代化的物流，如何輕松的商流活動(dòng)都仍會(huì)退化為一紙空文。%1. 物流是實(shí)現(xiàn)“以顧客為屮心”理念的根本保證從原始買賣到如今的電子商務(wù)，其中最大改變就是電子商務(wù)不受吋間、地點(diǎn)的限制。電子商 務(wù)可以把所有的商品買賣虛擬成一個(gè)大的商場，在任何時(shí)間、地點(diǎn)都可以買到世界上任何一 種商品。電子商務(wù)的出現(xiàn)，在最大程度上方便了最終消費(fèi)者。他們不必再跑到擁擠的商業(yè)街, 一家乂一家地挑選自己所需的商品，而只要坐在家里，在in

5、ternet ±搜索、查看、挑選，就 可以完成他們的購物過程。但試想，他們所購的商品遲遲不能送到，或商家所送并非自己所 購，那消費(fèi)者還會(huì)選擇網(wǎng)上購物嗎？網(wǎng)上購物的不女全性，一直是電子商務(wù)難以推廣的重要 原因。不管是btob,還是btoc,我作為消費(fèi)者、顧客、買了商品，是不是商品能安金 迅速地送到我的手屮？這才是我最關(guān)心的問題，這當(dāng)屮就需要解決物流及配送等問題。一句 話：電了商務(wù)的發(fā)展需要物流做基礎(chǔ)，物流是實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”理念的根本保證%1. 電子商務(wù)服務(wù)于物流信息化電子商務(wù)必須以信息化為基礎(chǔ)，離開信息化，電子商務(wù)將成為無源z水，無本z木。物流信 息化表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信

6、息收集的數(shù)據(jù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和 計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等。隨著電子商務(wù)的發(fā) 展，在我國物流業(yè)中將得到普遍的應(yīng)用。信息化是-切的基礎(chǔ)，沒冇物流的信息化，任何先 進(jìn)的技術(shù)裝備都不可能應(yīng)用于物流領(lǐng)域，信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用將徹底改變我國物流 業(yè)的面貌。物流是電子商務(wù)中實(shí)現(xiàn)以“以顧客為中心”理念的最終保證，缺少了現(xiàn)代化的物流技術(shù)，電子 商務(wù)給消費(fèi)者帶來的購物便捷等于零，消費(fèi)者必然會(huì)轉(zhuǎn)向他們認(rèn)為更為安全的傳統(tǒng)購物方 式，那網(wǎng)上購物還冇什么存在的必要呢？從以上的論述中nj見，物流是電子商務(wù)重耍的組成部分。我們必須摒棄原有的“重信息流、 商流和資金流

7、的電子化，而忽視物流電子化”的觀念，大力發(fā)展現(xiàn)代化物流，以進(jìn)一步推廣 電子物流而商流是物流的某礎(chǔ)，沒有商流，談不商市場下的物流。隨著先進(jìn)的物流理念越來越得到企業(yè)管理者的重視，眾多企業(yè)都將根據(jù)企業(yè)自身情況選擇適 合企業(yè)發(fā)展的物流模式。中國企業(yè)物流未來將著重向三種模式發(fā)展：業(yè)務(wù)外包、scm自營 物流、tpl 口營物流。%1. 業(yè)務(wù)外包。目詢，中國許多企業(yè)紛紛將自己的業(yè)務(wù)外包出去，彌補(bǔ)自己企業(yè)在 物流活動(dòng)中的不足，物流活動(dòng)業(yè)務(wù)外包是我國企業(yè)發(fā)展的主要趨勢，選擇業(yè)務(wù)外包存在許多 優(yōu)勢，如降低企業(yè)物流成木、縮短企業(yè)產(chǎn)品到達(dá)顧客的時(shí)間、提高產(chǎn)品的附加值、精于核心 業(yè)務(wù)。提高顧客的滿意度和忠誠度、冇利于企業(yè)

8、的品牌和企業(yè)形象的樹立等。企業(yè)在選擇業(yè) 務(wù)外包后，企業(yè)物流服務(wù)能力迅速增強(qiáng)，nj以給顧客提供高質(zhì)量的物流服務(wù)同時(shí)，企業(yè)nj以 借助第三方物流商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢拓展產(chǎn)品市場，實(shí)施運(yùn)用柔性化戰(zhàn)略，以達(dá)到節(jié)省企業(yè)物流投 入。中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)曾對(duì)中國家電、電子、日化、食品等行業(yè)具有代表性的450家人中型企業(yè) 進(jìn)行過物流調(diào)查，調(diào)查生產(chǎn)企業(yè)分銷物流的外包程度，這次調(diào)查的結(jié)果64%的金業(yè)將把所 冇的綜合物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，表明在未來將冇越來越多的企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外 包。%1. scm 口營物流。scm 口營物流是指企業(yè)利用口身的scm渠道與供應(yīng)商、銷 售商達(dá)成的“雙贏模式”。w：憑借企業(yè)先進(jìn)的物流設(shè)備和科淫

9、的物流管理方法通過整合供應(yīng) 商、銷售商的物流業(yè)務(wù)，最大限度的利用企業(yè)的物流資源，為企業(yè)帶來利潤，同時(shí)在簽訂銷 售或采購合同給予供應(yīng)商、銷售商一定的優(yōu)惠，建立長期的合作機(jī)制。大型企業(yè)憑借自身規(guī) 模和實(shí)力上優(yōu)勢購買先進(jìn)的物流設(shè)備和招聘培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才，不僅為口己提供高質(zhì)屋 的物流服務(wù)，同時(shí)有能力為有其他要求的客戶提供良好的服務(wù)。%1. tpl自營物流。tpl自營物流是企業(yè)或和其他合伙人出資創(chuàng)建，獨(dú)立于其他 部門或事業(yè)部成立的物流公司，并最終致力發(fā)展成為專業(yè)的第三方物流公司。此時(shí)，物流活 動(dòng)不是作為花錢機(jī)器而是當(dāng)作賺錢機(jī)器，物流活動(dòng)不是按照各部門“吩咐"，而是把原有企業(yè) 作為白己的客戶

10、而非白己電子商務(wù)的模式總的來說，正如人家所熟知的那樣，電子商務(wù)可以分為企業(yè)(business) 對(duì)終端客戶(customer)的電子商務(wù)(即b2c)和企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)(b2b)兩種主 要模式?，F(xiàn)代電子商務(wù)模式f,物流對(duì)電子商務(wù)的制約： 物流管理是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)進(jìn)行的必要條件，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，表現(xiàn)為物質(zhì)資料 的流入、轉(zhuǎn)化、流出過程，一旦某一環(huán)節(jié)不能及時(shí)獲取所需物資，金業(yè)正常的經(jīng)營活動(dòng)秩序 將被擾亂。其次，物流管理決定著企業(yè)的銷售情況與市場份額，企業(yè)能以何種價(jià)格提供多少 品種和數(shù)量的物質(zhì)產(chǎn)品，決定了金業(yè)滿足消費(fèi)者需要的能力，這一能力止是決定企業(yè)銷售數(shù) 量和市場占有率的關(guān)鍵所在。在電子

11、商務(wù)交易屮，所要求的不僅是局限在內(nèi)部的物流管理分 配上，對(duì)外部的協(xié)同配合有更高的要求，從而形成了整體價(jià)值鏈的優(yōu)化。111于缺乏專業(yè)的管理及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，我國物流市場一克沒有形成閉壞式的網(wǎng)絡(luò)鏈條，郵政在某 個(gè)層而上充當(dāng)著這個(gè)角色，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足電子商務(wù)所要求的配送流程，還有就是小型配 送公司，他們實(shí)力小，運(yùn)作不規(guī)范，多是各口為政乂受到區(qū)域極人的限制，很難提供完整的 服務(wù)請(qǐng)求，雖然國外一些大型的快遞公司極想涉足這i領(lǐng)域，但ii前并沒冇得到批準(zhǔn)，很顯 然，國內(nèi)的物流狀況與電子商務(wù)交易所需的配送服務(wù)要求還有很大的差距。電子商務(wù)的物流 配送很關(guān)鍵一點(diǎn)就是提倡交易流程的時(shí)效性，它要求物流公司能夠提供全方位、

12、多層次的物 流輸送體系，來完成整個(gè)交易環(huán)節(jié)中的配送流程。同時(shí)，我國傳統(tǒng)的銷售模式信息劃程度底也是制約電子商務(wù)發(fā)展的原因之一電子商務(wù)所要求的是相對(duì)均衡的運(yùn)行環(huán)境，而不是-兩個(gè)企業(yè)信息水平提高了就可以實(shí)現(xiàn) 電子商務(wù)，它要求企業(yè)不僅僅是鏈接到internet ±那么簡單，而是要求企業(yè)有足夠的后臺(tái)的 支持系統(tǒng)來響應(yīng)對(duì)方的即時(shí)服務(wù)請(qǐng)求，并迅速完成它。通過電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)來整合企業(yè)前 灰臺(tái)業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，管理、優(yōu)化并增值顧客、分銷商、合作伙伴、核心企業(yè)到供應(yīng) 商所有的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈聯(lián)盟業(yè)務(wù)協(xié)同，信息共享、管理集中，體現(xiàn)協(xié)同和多贏的商業(yè)1=1 標(biāo)，全而提升企業(yè)的核心競爭力與服務(wù)對(duì)象的滿意度

13、。如果企業(yè)信息化水平達(dá)不到所需的標(biāo) 準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)一方冇需求而另外一方無法響應(yīng)的局面，雖然集合式電子平臺(tái)可以為信息化水 平低端的企業(yè)捉供可供交易的界面，但它卻無法捉供有效的后臺(tái)支持，更多的只是流于形式, 無法實(shí)現(xiàn)真正的電子商務(wù)。根據(jù)ccid2001年8月份調(diào)查的情況來看，在我國大型企業(yè)屮僅有不足5%的企業(yè)通過互 聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，僅冇11%的企業(yè)實(shí)施了 erp,信息化取得滿意效果的企業(yè)不到20%。 市此看來，多數(shù)金業(yè)信息化水平顯然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，這已成為制約電子商務(wù)發(fā)展的主耍因素。 多數(shù)企業(yè)的信息化述只是局限在內(nèi)部的辦公口動(dòng)化的某個(gè)層面上，血且應(yīng)用的述不其理想， 還處在摸索階段。由于電子商務(wù)所要求

14、的內(nèi)部管理系統(tǒng)是比較髙端的，所以只有企業(yè)內(nèi)部的 管理組織得到規(guī)范與統(tǒng)一才可能實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)。顯然，提高企業(yè)信息化的整體水平是當(dāng)務(wù)z 急，而要真正的實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)還有很長的路要走。電子商務(wù)有著許多優(yōu)點(diǎn)：%1. 更廣闊的環(huán)境：人們不受時(shí)間的限制，不受空間的限制，不受傳統(tǒng)購物的諸多限制, 可以隨時(shí)隨地在網(wǎng)上交易。%1. 更廣闊的市場：在網(wǎng)上這個(gè)世界將會(huì)變得很小，一個(gè)商家可以面對(duì)全球的消費(fèi)者, 而一個(gè)消費(fèi)者可以在全球的任何一家商家購物。%1. 更快速的流通和低廉的價(jià)格：電子商務(wù)減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大暈的 開支，從而也人人降低了商甜流通和交易的成本。%1. 更符介時(shí)代的要求：如今人們越來越追求時(shí)

15、尚、講究個(gè)性，注重購物的環(huán)境，網(wǎng)上 購物，更能體現(xiàn)個(gè)性化的購物過程。b2c的模式f，物流速度過慢，顯然不能滿足現(xiàn)代快節(jié)奏的需要。而傳統(tǒng)模式卜的分 銷，冇于信息話程度不能適應(yīng)電了商務(wù)的發(fā)展。那么如何尋求適合中國國情的發(fā)展z路，似 乎勢在必行。接著我們來看看我國分銷模式的現(xiàn)狀。分銷，流通模式的一種：即制造商通過分銷商（代理/經(jīng)銷商）將產(chǎn)品輻射至各零售網(wǎng) 點(diǎn)。它體現(xiàn)了廠商專業(yè)化分工的特征。直營和比，分銷模式投入較少、效率較高，対制造 商自身人力資源及管理能力的要求較低，因此更具適用性和普遍性。國內(nèi)家電、手機(jī)、快速 消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的廠家，真正做直營的并不多，大部分采取了 “直營+分銷”的模式，而 且

16、其中分銷所占的比例較大。盡管從宏觀角度看，隨著上游制造業(yè)整合和下游零售業(yè)整合, 分銷的生存空間趨于減小，但就國內(nèi)市場而言，它在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)（至少5年）仍是一種 主流流通模式。做出這個(gè)判斷并不難，只要深刻理解國內(nèi)市場“幅員遼闊，內(nèi)部差異人， 縱向?qū)哟味唷钡闹饕匦约纯伞鴥?nèi)市場上，許多企業(yè)的通路結(jié)構(gòu)雖同屬“分銷”，但具體形態(tài)是有很大差異的。下面 對(duì)它們的產(chǎn)牛緣市、特征和利弊等進(jìn)行辨析。大分銷和小分銷分銷z大小，主要是依據(jù)廠 家許可分銷商從事代理或經(jīng)銷活動(dòng)的區(qū)域范圍而定。區(qū)域范圍較大般來說存在省級(jí)及省級(jí)以上分銷商一一可稱作人分銷；反之，則稱為小分銷（設(shè)立地級(jí)及地級(jí)以下分銷商）。 大分銷模式下，通

17、路窄而長，常常存在二級(jí)乃至更多級(jí)別的分銷商。對(duì)廠家來說，大分銷模式的主要冇利z處是：充分利用社會(huì)資源，減少管理成本和銷售 費(fèi)用，獲得較高的銷售效率。苴問題在于：難以激發(fā)渠道能量，銷售被通路結(jié)構(gòu)所束縛，iij 場做不深、做不細(xì)。反之，小分銷模式下的通路結(jié)構(gòu)寬而短（又稱局平化），且對(duì)區(qū)域市場 進(jìn)行了空間細(xì)分，可以通過密集分布的“毛細(xì)血管”將產(chǎn)品流往每一個(gè)市場層次和每一個(gè)市 場角落。人分銷的銷售動(dòng)力，往往來自于產(chǎn)品及品牌本身（沿渠道而下，一瀉千里），渠道 助力或渠道加速功能相對(duì)較少；而在小分銷狀況下，渠道會(huì)對(duì)產(chǎn)品“水流”產(chǎn)生強(qiáng)大的推力 （分銷強(qiáng)勁，牽引上游）。忖前，國內(nèi)采取大分銷模式的，通常是兩類企

18、業(yè)：一是本土中小 企業(yè)，二是外資企業(yè)。他們的共同特點(diǎn)是：口身無心或無力駕馭密集式的渠道體系。因?yàn)榍?道密集意味著企業(yè)內(nèi)部銷售人員眾多，管理難度較人。本土屮小企業(yè)這么做是一種無奈，它 們的銷售必然受制于通路。而外資企業(yè)則是權(quán)衡利弊厲的理性選擇：首先，由于外資企業(yè) 品牌力、產(chǎn)品力較強(qiáng)，因此對(duì)渠道的依賴性較弱，對(duì)渠道管理的要求可以相對(duì)寬松一些 凡消費(fèi)者指認(rèn)程度高的產(chǎn)品，盡管也冇渠道沖突（竄貨、亂價(jià)），但這些沖突對(duì)渠道體系的 負(fù)面影響較小。其次，外資企業(yè)產(chǎn)品附加值較大，能夠容納多個(gè)流通層級(jí)。也就是說，它 雖然有多級(jí)渠道，但各層述都能吃上飽飯。再次，對(duì)于管理龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，外資企業(yè)深感 艱難，輕易不敢嘗

19、試。這是個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的問題。近年來，也有一些外資企業(yè)借鑒本土企業(yè)深度分銷的做法，但rh于企業(yè)文化的整合程度 低，管理跟不上，結(jié)果費(fèi)用陡增，效益下降，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的道徳風(fēng)險(xiǎn)大到企業(yè)幾乎不能承受的 地步。除以上幾方面因素外，部分外資企業(yè)談判力較強(qiáng)，対“被分銷大戶所制”的顧忌較少, 另外恪守廠商分工、營銷銷售分離原則，也是其選擇大分銷模式的重耍原因。本土優(yōu)秀企 業(yè)在品牌力、產(chǎn)品力較弱的不利形勢下，無不將渠道作為能攻善守的營銷戰(zhàn)略堡壘。通過小 分銷（深度分銷），為自己艱難地開辟出一片生存綠洲。但深度分銷的內(nèi)在弊病一一高投入 以及特殊的“勞動(dòng)密集型”管理一一使得大部分本土企業(yè)仍在生存線上掙扎。值得注意的是，一

20、些優(yōu)秀的外資企業(yè)已在進(jìn)行由大至小的通路變革；國內(nèi)一些專門與 外資品牌對(duì)接的大分銷商止在實(shí)施加平化策略一一取消卜級(jí)分銷，直接向零售供貨，因而減 少了人分銷模式i古i有的弊端。這些都會(huì)對(duì)木十企業(yè)造成更人的壓力。均衡將會(huì)被打破：究競 是外資企業(yè)在渠道上超越本土企業(yè)，還是木土金業(yè)在品牌和產(chǎn)品上趕超外資品牌，我們不妨 拭目以待。做為人的分銷商，在電子商務(wù)環(huán)境卜，該如何生存與發(fā)展？大分銷商發(fā)展電了商務(wù)模式下的物流是一條生存z道吧。我認(rèn)為大分銷商比較現(xiàn)存的業(yè) 務(wù)外包、scm自營物流、tpl自營物流，有著先天的優(yōu)勢：%1. 大分銷商本身是物流形成的一大因素，冇規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。由與分銷的需求，分銷商需耍把商品通

21、過物流，來實(shí)現(xiàn)商品的分銷。那么分銷商建立物流系統(tǒng)， 在物流量上有很好的保證，可以降低單位的物流成本。%1. 大分銷商對(duì)市場信息的反饋速度較快，有信息的優(yōu)勢。大分銷商是市場的操做 者。他們運(yùn)用已經(jīng)建立的分銷渠道，能準(zhǔn)確知道口身業(yè)務(wù)范圍領(lǐng)域內(nèi)的商品流 通量。不同于生產(chǎn)方，與物流企業(yè)，他們能根據(jù)這些商品流量的信息，調(diào)節(jié)各 地區(qū)的庫存及物流環(huán)節(jié)的物資。%1. 大分銷商學(xué)握著很大一部分的零售商，有成本的優(yōu)勢。在電子商務(wù)環(huán)境下，itl 于信息的流通，倉悴悴存和物流管理能得到很好的解決，已各大城市為流通中 心的物流網(wǎng)絡(luò)也有望建立。那么大分銷商口身建立大城市間的物流網(wǎng)絡(luò)，在通 過零售商建立細(xì)的物流網(wǎng)絡(luò)也比較生

22、產(chǎn)方和第三方物流，有著成本的優(yōu)勢。%1. 人分銷實(shí)際上是傳統(tǒng)的物流方，有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。人分銷商，兒乎在有職業(yè)的商 人以來，他們把商品從產(chǎn)地運(yùn)往價(jià)格高的地方，賺取利潤，在很大程度上，他 們有物流的經(jīng)驗(yàn)。%1. 大分銷商可以合理利用零售商的倉庫，降低商品庫存成本，有庫存的優(yōu)勢。大 分銷賞通過與電子商務(wù)的整合，他們可以準(zhǔn)確知道各地區(qū)的銷售量和產(chǎn)品組 合，可以充分利用各人城市的倉儲(chǔ)中心，于地方零售商的倉庫合理使用，已降 低商品的庫存，他們有庫存成本的優(yōu)勢在b2c的模式下，實(shí)現(xiàn)零庫存，意味要犧牲時(shí)間為代價(jià)（往往在顧客訂貨z后，貨物 到達(dá)客戶手中會(huì)冇很長時(shí)間的拖延），而且同樣存在物流費(fèi)用。而且時(shí)間往往會(huì)制約

23、企 業(yè)的發(fā)展，而實(shí)現(xiàn)大分銷商的物流模式，nj能在倉庫成本上要高，但是只耍在電子商務(wù) 卜信息處理做到b2c模式下零庫存的管理方式，所產(chǎn)生的倉庫費(fèi)用相比時(shí)間代價(jià)，相 信是可以接受的。利用電子商務(wù)，掌握渠道的人分銷商，同樣可以掌握市場。相信戴爾 與惠普的已場商業(yè)人戰(zhàn)，可以給我們已點(diǎn)啟示。資料:1984年，邁克爾戴爾創(chuàng)立戴爾公司,掀起一場關(guān)于直銷的革命。經(jīng)過13年的積累，直銷成為戴爾公司的信仰。2007年，戴爾宣布開始在沃爾瑪銷售pc。戴爾放棄ft l1的信仰，并開始向ft c的競爭對(duì)于惠普學(xué)習(xí)怎樣在超市里賣特價(jià)機(jī)。而就在4年以前，作為學(xué)生的惠普，卻正是在戴爾的影響下建立起了自己的玄銷系統(tǒng)。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)

24、，在市場規(guī)律面前，沒有永遠(yuǎn)的老師，也沒有永遠(yuǎn)的學(xué)牛，只有永恒的盈利。當(dāng)信仰讓位 于市場，戴爾、惠普這對(duì)競爭的冤家，倒轉(zhuǎn)了師徒的名分。然而，戴爾會(huì)是一個(gè)好學(xué)生嗎？2007年5月31日，如果你把手中的a股拋掉，你應(yīng)該是幸運(yùn)的。2007年1月31口，如果美國股比們開貽買進(jìn)戴爾鯉，他應(yīng)該也是幸運(yùn)的。今年i月31日，戴爾創(chuàng)始人邊克爾戴爾宣布巫新?lián)喂綾eo。那一刻至今，戴爾已經(jīng)為追隨他而 來的公司投資者們創(chuàng)造超過14%的股票增值。在股價(jià)一路上揚(yáng)的同時(shí),戴爾身邊開始冒出一些不和諧的音符#! gartner數(shù)據(jù)，目前，戴爾在全 球pc市場份額已經(jīng)從一年前的16. 4%下滑至13. 9%,惠普全球pc市場份

25、額則從14. 9%躥升至17. 6%。據(jù)易觀國際統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),占戴爾總體業(yè)務(wù)1/3的臺(tái)式機(jī),在中國市場上的份額排名,己經(jīng)以0.5%的微 小差距，首次落在恵普之后。業(yè)績壓力迫使戴爾重組5月31 iei,戴爾宣布，該公司計(jì)劃在耒來一年內(nèi)裁員10%,約8800人左右，以削減成木。而戴爾的上 一次大規(guī)模裁員發(fā)生在2001年，當(dāng)時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，裁員5000人。在宣布裁員的同時(shí)，戴爾公布第一財(cái)季營收?qǐng)?bào)告。報(bào)告顯示，本季度戴爾收入達(dá)146億美元，營業(yè)利 潤為9. 47億美元，凈利潤為7. 59億美元，與2007財(cái)年第四季度相比大有改善。盡管這是份不錯(cuò)的業(yè)績報(bào)告，但裁員還是不可避免地發(fā)生了。究其原因，戴爾

26、目前面臨著巨大的業(yè) 績壓力，這些壓力主要來自它的老對(duì)手一一惠普。惠普、戴爾市場份額大逆轉(zhuǎn)去年，惠普從戴爾手中奪走全球pc市場老大的寶座,并且一路高歌猛進(jìn),將戴爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。據(jù)gartner數(shù)據(jù)，日前，戴爾在全球pc市場份額已經(jīng)從一年前的16. 4%下滑至13. 9%,惠普全球pc市 場份額則從14. 9%躥升至17.6%。在中國市場，戴爾的位子也被惠普篡奪。據(jù)易觀國際垠新發(fā)布的數(shù)據(jù),在今年第一季度，中國臺(tái)式機(jī) pc市場的前三名分別是聯(lián)想、方正、同方,份額分別為36.1%、13.4%、10.3%,惠普和戴爾分列第四和第 五，分別為7. 7%和7.2%。上個(gè)季度，戴爾還是中國市場第四大pc廠商

27、，而惠普名列第五，現(xiàn)在二者的排名卻發(fā)生了反轉(zhuǎn)?；萜諑淼膲毫Σ⒎侵粌哟鳡柛惺艿牡?，聯(lián)想的一線銷售人員發(fā)現(xiàn)，他們的身邊越來越多出現(xiàn)了惠普 的身影，戰(zhàn)場正從為數(shù)不多的兒個(gè)一二線城市迅速擴(kuò)展到廣闊的三四級(jí)城市。中國惠普負(fù)責(zé)pc業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁圧止松對(duì)媒體說：“你們不應(yīng)該問我她想有什么看法，你們應(yīng)該 問聯(lián)想對(duì)惠普有什么看法?！蹦壳?，在這場塵戰(zhàn)中鮮見戴爾的身影。僅僅數(shù)年，這種情形還根木無從設(shè)想。那時(shí)候的戴爾牢牢保持 著全球pc老大的寶座，它當(dāng)時(shí)正在做的正是目前惠普在做的一一將第二名電得更遠(yuǎn)。惠普曾向戴爾學(xué)習(xí)直銷2002年，時(shí)任惠普ceo卡莉菲奧莉納的力排眾議收購康柏，擊敗戴爾奪得全球pc皇冠。然而好景不

28、長，一年z厲，戴爾重新奪回王位，并且開始拉大與惠普的差距。在商界，戴爾的也銷模式被it業(yè)界和華爾街的金融分析師們奉為pc產(chǎn)業(yè)的制勝法寶;在學(xué)界，戴爾 的近銷案例頻頻出現(xiàn)在大學(xué)商學(xué)院的課堂，被視為供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典范例。從那開始，遼銷打戴爾便有了 彩子和身子一般的關(guān)系，人們也開始視直銷為戴爾的dna。惠普是一個(gè)謙虛的好學(xué)生，它向戴爾學(xué)習(xí)，迅速建立起直銷體系，開始通過“具冇戴爾特色的”電話 和網(wǎng)站銷售產(chǎn)品。但很快，惠普就發(fā)現(xiàn)它陷入了一個(gè)尷尬的境地。惠普依然保留看以渠道為主的銷售體系，這個(gè)體系的 供應(yīng)鏈運(yùn)作效率與戴爾完全沒有中間環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率仍有較大差距。其次，如何平衡直銷與渠道伙伴之間 的利益關(guān)系是

29、個(gè)難題。據(jù)曾服務(wù)于惠普市場部門的人員透露，以前安排媒體釆訪時(shí)，最擔(dān)心的就是媒體會(huì)問到如何平衡直銷 與渠道，“我們準(zhǔn)備的材料上通常會(huì)解釋，我們內(nèi)部冇一套商機(jī)管理體系，很好地協(xié)調(diào)玄銷與渠道伙伴的 業(yè)務(wù)關(guān)系。”惠普pc部門業(yè)績一直處于虧損狀態(tài)，并持續(xù)下滑。此后，卡莉乂試圖通過組成專門從事銷售的csg、 介并1psg（將惠普利潤最高的打印機(jī)部門與虧損的pc部門合并，作為互補(bǔ)）等等動(dòng)作扭轉(zhuǎn)惠普pc的被動(dòng)局 而。然而這些都無濟(jì)于事。相信，那時(shí)候在戴爾眼里，作為學(xué)生的惠普一定是不及格的。戴爾超市賣特價(jià)機(jī)當(dāng)惠普迎來馬克赫徳時(shí)代,并由托徳布來徳利執(zhí)學(xué)pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)惠普在錯(cuò)誤戰(zhàn)場 與錯(cuò)誤的敵人打了一場仗。他們不該集中資源與擅長直銷的戴爾在電話、網(wǎng)絡(luò)銷售上肉搏。于是，托徳決定將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到惠普損長的地方一一零佔(zhàn):渠道。在這個(gè)戰(zhàn)場上，惠普避免了與戴爾在直 銷上交手的劣勢。恵普戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移為他們贏回了主動(dòng)權(quán)。隨著pc消費(fèi)重點(diǎn)由企業(yè)級(jí)市場向消費(fèi)類市場轉(zhuǎn)移，零售渠道在 pc王位大戰(zhàn)中成為了