企業(yè)發(fā)展變遷的基本策略分析

1、EMBA總裁班實訓(xùn)課堂戰(zhàn)略執(zhí)行與財務(wù)管控（北京工商大學(xué)謝志華教授）主要內(nèi)容：企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲制度選擇：企業(yè)競爭的基礎(chǔ) 預(yù)算管理：有效管理整合機制 出資者財務(wù)：母子公司管控策略 資本經(jīng)營：高效擴張的手段資本目標：保值增值企業(yè)目標：做大做強第一部分 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲企業(yè)發(fā)展變遷遵循著一定的軌跡，而決定軌跡的關(guān)鍵是企業(yè)權(quán)力的演進方式一一從行政分權(quán)到產(chǎn)權(quán)分 權(quán)?？梢哉f，企業(yè)發(fā)展的歷史時序是企業(yè)權(quán)力從最初的以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征下的極端均衡，逐漸 演進至企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度社會化的綜合均衡。這樣的演進過程中，企業(yè)經(jīng)歷了兄弟型、集權(quán)型、分權(quán)型、協(xié) 調(diào)型、合伙型及股份型等六種組織形態(tài)，這六種形

2、態(tài)各具有不同的特征，適應(yīng)于不同的發(fā)展環(huán)境。從企業(yè) 制度和產(chǎn)權(quán)的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示 了企業(yè)六種組織形態(tài)的變遷規(guī)律。一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)我國企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個人創(chuàng)立的，另一種是由幾個好朋友共同創(chuàng)立的，通常由 幾個人湊錢出資或者借錢出資形成企業(yè)。由個人出資創(chuàng)立的企業(yè)，發(fā)展到一定程度，必然會有許多能人被 請入企業(yè)，這些能人與出資者不僅成為兄弟般的關(guān)系，而且，由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來越依靠能人的能 力，能人也確實期望或事實上不得不讓其成為所有者之一。由幾個人湊錢出資或者借錢出資形成的企業(yè)， 或者在賺錢以后，將部

3、分或全部出資或借款予以退還；或者由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來越依靠能人的能力，以致企業(yè)的凈資產(chǎn)到底如何分配的問題成為一個難題。正是以這一共同難題為起點，我們研究企業(yè)發(fā)展的 歷程。在這一起點上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。在兄弟型企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系彼此平等，他們共同決策、共同管理、共同經(jīng)營、共同勞動， 形成有苦同吃、有難同當、有福同享的關(guān)系格局。兄弟型企業(yè)有的就是家族型企業(yè)，有的類似于家族型企 業(yè)，無論這種企業(yè)是否建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)上，但實質(zhì)上，其成員關(guān)系都具有以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情 特征。在企業(yè)內(nèi)部不存在行政分權(quán)關(guān)系，大家共享權(quán)利。在企業(yè)

4、內(nèi)部也不存在明確的產(chǎn)權(quán)界定，大家共創(chuàng) 凈資產(chǎn)，而不問其產(chǎn)權(quán)歸屬。在兄弟型企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)白手起 家，面臨許多困難，所以，各企業(yè)成員都注重合作，共渡難關(guān)。二、集權(quán)型企業(yè)：獨享的權(quán)力結(jié)構(gòu)隨著兄弟型企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模有了一定擴大，形成了自身的經(jīng)營特點和外部關(guān)系體系。在這個 過程中，眾多的兄弟或企業(yè)成員中，無形中產(chǎn)生了權(quán)威人物或領(lǐng)袖人物，他被經(jīng)驗證明具有比企業(yè)其他成 員更強的能力。企業(yè)之所以發(fā)展至今，確實與他的決策能力、管理能力和經(jīng)營能力密切相關(guān)，他也善于處 理企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，具有很強的溝通能力。正是由于他的這種能力，使企業(yè)多次擺脫厄運，轉(zhuǎn)危為 安；正是由

5、于他的這種能力，使企業(yè)不斷成長壯大。換句話說，沒有他，企業(yè)就不可能有今天。企業(yè)內(nèi)部 成員在企業(yè)的發(fā)展實踐中，親身感受和體驗了他的能力，并深知他的個人能力與企業(yè)命運的休戚相關(guān)性。 因此，企業(yè)內(nèi)部成員眾星捧月，形成對他個人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在 企業(yè)成員中處于優(yōu)勢地位，并逐漸演化成個人崇拜和個人專權(quán)。由于他個人的能力特征，企業(yè)內(nèi)部成員都 聽命于他，而他也習(xí)慣于指揮大家，結(jié)果造成了權(quán)力的相對集中。從而，兄弟型企業(yè)開始向集權(quán)型企業(yè)過 渡。集權(quán)型企業(yè)的特點是：在企業(yè)內(nèi)部形成無形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無形形成的企業(yè)“大哥” 的手中。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。大家也自然遵

6、從這種權(quán)力體系，維護“大哥”的權(quán)威。隨著行政權(quán) 力的高度集中，企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)相對集中在“大哥”手中，“大哥”成了企業(yè)的指揮中樞。企業(yè)沒有“大哥”不行。也正因為如此，“大哥”變得專權(quán)以致專制，聽不得企業(yè)原本兄弟般關(guān)系的成員的意見，并對不同意見者采取排斥態(tài)度；對企業(yè)日益增多的積累，抑或凈資產(chǎn)，“大哥”越來越覺得是自己努力的結(jié)果，而企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)或感覺自行政權(quán)力集中于“大哥”后，企業(yè)的凈資產(chǎn)好像旁落于“大哥” 手中，他實質(zhì)上有處理、調(diào)用、轉(zhuǎn)移企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)力。加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和 不安感。正如兄弟型企業(yè)的成員之間是一種自然和諧的親情關(guān)系一樣，集權(quán)型企業(yè)的權(quán)力集中也是

7、一種自 然集權(quán)而非按法定程序進行的一種權(quán)力安排。這種集權(quán)主要不是理性的結(jié)果，以致“大哥”對權(quán)力的使用，企業(yè)成員對權(quán)力的認可都帶有一定的盲目性，權(quán)力體系的根基的確不穩(wěn)定。集權(quán)與反集權(quán)成為企業(yè)發(fā)展中 的一種態(tài)勢。這是一種典型的人治型企業(yè)，“大哥”以個人的至高無上的權(quán)力治理他人，而治理他人的標準伴隨“大哥”個人的好惡以致個人情緒而不斷改變；企業(yè)其他成員也以個人的力量采取反治的行動，這 種行動參雜著個人的私利、個人的情感。治與反治都與個人私利及個人情感有關(guān)，兩者較量的結(jié)果很可能 造成兩者心理上的怨恨，而不僅僅只是在如何搞好企業(yè)上所存在的認識差別。三、分權(quán)型企業(yè)：授權(quán)與受權(quán)集權(quán)與反集權(quán)的必然結(jié)果是：一方

8、面，要求在企業(yè)內(nèi)部實行分權(quán)，從而企業(yè)成員特別是主要成員都能 在企業(yè)中找到自己的權(quán)力位置；另一方面，為了維持權(quán)力的協(xié)調(diào)以及“大哥”的權(quán)力集中，必須對分權(quán)過 程及其體系采取某些規(guī)范的措施。這意味著企業(yè)成員在擁有各自的權(quán)力后，為了保證有序運行，必然開始 尋找某些大家認可的規(guī)則，作為大家遵循的依據(jù)。 但因這些規(guī)則是零星的、 不規(guī)則的，其缺陷必然要靠“大哥”的權(quán)威來彌補，或者“大哥”的個人集權(quán)和專斷還會時時沖擊、破壞這個正在初步形成，還處于萌芽 階段的運行規(guī)則體系。企業(yè)內(nèi)部分權(quán)不僅取決于集權(quán)與反集權(quán)的勢力抗衡，而且，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴 大，完全由“大哥”集權(quán)于一身已經(jīng)難以勝任，客觀上也要求進行分權(quán)，兩

9、種因素的共同結(jié)果，孕育了分 權(quán)型企業(yè)。分權(quán)型企業(yè)的特點是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機構(gòu)而發(fā)生的。分支機構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門的根本差異是：部門 只是履行某一特定管理或經(jīng)營職能的分支機構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營上具有相對獨立性的分支機構(gòu)。這表 明了企業(yè)內(nèi)部分權(quán)權(quán)力的不斷擴大的過程；（二）它是一種權(quán)力界定相對模糊的分權(quán)，企業(yè)內(nèi)的初始分權(quán)是伴隨“大哥”的不自愿和不得不而進行的，它表現(xiàn)為一種“大哥”的施舍或放棄、企業(yè)成員的受恩或接 收的過程。這其中不僅有“大哥”與企業(yè)成員的能力較量，也有心理較量，這是一個非常模糊的過程，而 非事先

10、的一種理性規(guī)定；（三）它是一種以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為主要目標的分權(quán)。集中型企業(yè)時期，“大哥”很易于走向獨斷專行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿，為了緩和這種情緒才開始將部分權(quán)力放棄給企業(yè)成員。企業(yè)成員的反抗越強烈、群體能力越強，這種分權(quán)過程越加速，分權(quán)力度越大。只是到了后期，這種分權(quán) 才更多地考慮經(jīng)營管理的需要，包括“大哥”的權(quán)力設(shè)定也是如此；（四）它是一種不觸及企業(yè)成員產(chǎn)權(quán)權(quán)利或凈資產(chǎn)權(quán)利的分權(quán)。但是，在企業(yè)凈資產(chǎn)不斷增加情況下，凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)問題越來越成為企業(yè)成 員關(guān)注的焦點?？墒牵谄髽I(yè)成員的實際感受中，由于“大哥”的實際能力和對權(quán)力的集中，似乎凈資產(chǎn) 已實際旁落于“大哥”手中。在實行分權(quán)體制后，形

11、式上可以減輕企業(yè)成員的這種感受，而實際上企業(yè)成 員仍不能得到法定的分享權(quán)。所以，在企業(yè)成員得到部分行政分權(quán)的同時，仍然對企業(yè)凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)忐 忑不安，并開始提出對企業(yè)凈資產(chǎn)的要求權(quán)。四、協(xié)調(diào)型企業(yè)：權(quán)力的內(nèi)部配置不難看出，分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)是非自愿的、非規(guī)范的，其分權(quán)界定自然也不清晰。本質(zhì)上，企業(yè)“大 哥”只是為緩和與企業(yè)成員的矛盾才放棄部分行政權(quán)力，但是，這對企業(yè)成員仍然是不夠的：其一，企業(yè) 成員普遍認為按部門或分公司形式獲得分權(quán)仍然太小，比之于“大哥”擁有的權(quán)力，只是杯水車薪。而且，在使用權(quán)力時，常常會受到“大哥”的干預(yù)；其二，企業(yè)成員普遍感到權(quán)力的不確定性和不穩(wěn)定性，不僅“大哥”隨時可以阻

12、止企業(yè)成員行使權(quán)力，而且可以毫無規(guī)則地收回權(quán)力，或通過任免權(quán)的行使剝奪權(quán)力。每個成員都感到這種權(quán)力沒有法定保護的可能；其三，企業(yè)成員普遍感到自身對企業(yè)的貢獻不能明晰，而 且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力對企業(yè)的貢獻掩蓋了各企業(yè)成員的貢獻。以致在“大哥”眼中， 企業(yè)成員的作用無關(guān)緊要，企業(yè)離開他“大哥”就不可能發(fā)展至今；其四，在放權(quán)的過程中，只強調(diào)行政 權(quán)力的下放，而沒有強調(diào)對行政權(quán)力使用的制約，企業(yè)成員大多有濫用權(quán)力的現(xiàn)象，這是“大哥”為了保 證權(quán)力使用的合理有效性，開始制訂一些頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的制度，規(guī)范企業(yè)成員的行權(quán)的過程。在這 個過程中，“大哥”越來越感覺到實現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)

13、任的協(xié)調(diào)以及每個成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤 為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明 確的。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻。加之，企業(yè)規(guī)模 擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域增加，分權(quán)型企業(yè)必然向協(xié)調(diào)型企業(yè)過渡。協(xié)調(diào)型企業(yè)是以子公司的形成為基礎(chǔ)的，其特征是：（一）協(xié)調(diào)型企業(yè)仍然是一種以分權(quán)為基礎(chǔ)形成的體系。在這個體系中，其分權(quán)是通過法定組織形式 予以實現(xiàn)的。母公司以出資者的身份管理所有子公司；而子公司則以經(jīng)營者的身份從事購進、生產(chǎn)和銷售 活動。（二）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)被進一步擴大。分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)只限于行政權(quán)力（含部分管理

14、權(quán)和經(jīng)營權(quán)），而協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是以角色界定和分離為基礎(chǔ)的。即以前的企業(yè)“大哥”主要擔(dān)當出資者的角色，而以前的企業(yè)主要成員（含發(fā)起企業(yè)時的成員和以后的有功成員）主要擔(dān)當子公司經(jīng)營者的角色（有的企業(yè)成 員也可能在母公司任職）。顯然，企業(yè)成員已由握有部分經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)到獲得完全的經(jīng)營權(quán)。作為一個子公司， 在法律上確實具有獨立經(jīng)營、自負盈虧的特征，而企業(yè)中的每個成員成為子公司的經(jīng)營者后，在法律上就 具備了比較完整的經(jīng)營權(quán)力。（三）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是法定的，從而也是規(guī)范的。伴隨子公司的產(chǎn)生，不僅母公司與子公司的產(chǎn) 權(quán)關(guān)系必須按照兩權(quán)分離的原則和有關(guān)法律的規(guī)定予以建立，而且，子公司本身也必須按照公司法等法規(guī)

15、的要求建立和運行。這就使得分權(quán)型企業(yè)主要靠人治來確定和維系的分權(quán)體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)型企業(yè)主要以 法治來確定和維系整個以兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的分權(quán)體系。必須說明地是，這里的兩權(quán)分離是指母公司擁有的所有權(quán)與子公司擁有的經(jīng)營權(quán)的分離，這是法人與法人之間的關(guān)系， 不是自然人或國家與法人之間的關(guān)系。（四）協(xié)調(diào)型企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)是以協(xié)調(diào)和控制為前提的。由于母子關(guān)系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之 間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對子公司的控制問題。從理論上說，分權(quán)程度越 高，協(xié)調(diào)和控制越必要。協(xié)調(diào)主要存在于各子公司之間以及母子公司之間，而控制主要存在于縱向的母子 分層分權(quán)體系之中。從協(xié)調(diào)的內(nèi)容看，各子公

16、司之間主要是它們各自的責(zé)、權(quán)、利之間的對稱性，和各子 公司之間利益的平衡性；母子公司之間主要是母子分權(quán)體系的清晰性和合理性，必須實現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的有 效結(jié)合。從控制的內(nèi)容看，就是母公司必須保證子公司能維護資本安全，提高資產(chǎn)增值效率。在母子公司 體系下，協(xié)調(diào)和控制的功能主要由母公司擔(dān)當。也就是說，以前的“大哥”主要充當出資者的角色，擔(dān)負 協(xié)調(diào)和控制功能。而充當各子公司經(jīng)營者的企業(yè)成員享有對一個獨立法人的經(jīng)營管理權(quán)。它們獨立自主經(jīng) 營、自負盈虧。（五）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)不僅表現(xiàn)為行政分權(quán)，而且由于母子公司的產(chǎn)生，也出現(xiàn)了公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán) 分權(quán)。盡管如此，這種分權(quán)使得母公司對子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠清晰化，但

17、母公司本身的出資者的產(chǎn)權(quán)關(guān) 系仍然不明確，表現(xiàn)為誰是出資人不明確，各自占股權(quán)的比例是多少更不明確。協(xié)調(diào)型企業(yè)按照法律要求進行分權(quán)，并以獨立法人的形式進行分權(quán)，它使企業(yè)成員的權(quán)力擴大到可以 經(jīng)營管理一個獨立的法人企業(yè)的程度，它不像分權(quán)型企業(yè)只是在同一個法人企業(yè)內(nèi)，從“大哥”手中分得 部分權(quán)力。要求分權(quán)的企業(yè)成員此時此刻感到了一種權(quán)力的完整性，他們也成為了各子公司的“大哥”；協(xié)調(diào)型企業(yè)以母子體系為特征，各企業(yè)成員負責(zé)某一子公司的經(jīng)營管理，他們的經(jīng)營成果不僅能被清晰地 確認為他們自身的成果，而且，他們的利益也與這一成果掛上了鉤。它不像分權(quán)型企業(yè)，各企業(yè)成員的成 果被淹沒在“大哥”的成果之中，利益的分

18、享與他們創(chuàng)造的成果之間也沒有任何直接的關(guān)系。正由于此， 協(xié)調(diào)型企業(yè)的企業(yè)成員往往把子公司的凈資產(chǎn)看成是自己的或自己創(chuàng)造的凈資產(chǎn)，這使他們在心理上某種 程度地獲得了凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)的安慰。但是，企業(yè)成員深知在法律上，各子公司的凈資產(chǎn)都是歸屬母公司的，“大哥”是母公司的法定代表人，以致，各企業(yè)成員感到整個子公司的凈資產(chǎn)好像仍然歸屬“大哥”，他們?nèi)匀徊荒艿玫阶约簯?yīng)得份額。特別是各子公司新增的凈資產(chǎn)，本是各企業(yè)成員領(lǐng)導(dǎo)各子公司創(chuàng)造的，現(xiàn)在卻要歸屬母公司，他們心里別 扭：如果說以前同“大哥”一起經(jīng)營管理，分不清是誰創(chuàng)造和創(chuàng)造了多少企業(yè)凈資產(chǎn)，那么，現(xiàn)在，明明 是我們創(chuàng)造的新增凈資產(chǎn)，為何也歸為“大哥”了？

19、新仇舊恨，一方面使他們盡可能把新增凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為 自身的收入，結(jié)果必然導(dǎo)致“大哥”或母公司的強有力的“控子”?！翱刈印迸c“反控子”成為“大哥”與企業(yè)成員之間的一種新型矛盾。母公司控制越嚴，企業(yè)成員的現(xiàn)實收入越少，企業(yè)的凈資產(chǎn)越多，各子公 司的企業(yè)成員對凈資產(chǎn)的享有權(quán)的失望、失落感越強，當然為爭取凈資產(chǎn)享有權(quán)的抗爭也越強烈。另一方面他們也發(fā)現(xiàn)只有爭取了以前的凈資產(chǎn)所有權(quán)，才能進一步享有新增凈資產(chǎn)的所有權(quán)，因此，他們強烈要 求對企業(yè)的全部凈資產(chǎn)的所有權(quán)進行劃定?！按蟾纭彼坪跤兴拿娉璧母杏X，或者至少感到一種壓力，當他在心里上、感情上支撐不住時，他不得不考慮動搖一下他那神圣不可侵犯的基石一一企業(yè)凈資產(chǎn)

20、，如果 不攻破這一堡壘，企業(yè)經(jīng)營難以為繼。更為現(xiàn)實的是，與“大哥”一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員（包括后來參與新子公司創(chuàng)業(yè)的成員），在從事子公司的經(jīng)營管理中，他們或者一開始就把企業(yè)經(jīng)營虧損，或者沒有足夠的能力保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。結(jié)果， 不僅不能帶來整個集團的凈資產(chǎn)的增加，反而使集團凈資產(chǎn)逐漸減少。痛定思痛，企業(yè)全體成員包括“大 哥”都認為必須要解決上述兩個問題：一是企業(yè)凈資產(chǎn)的終極歸屬權(quán)，二是企業(yè)成員并不能充當子公司甚 至母公司的經(jīng)營管理者，而這兩個問題的解決最終取決于第一個問題的解決。只要企業(yè)設(shè)立時的發(fā)起成員 以及后來對企業(yè)發(fā)展有著特殊貢獻的人能夠成為企業(yè)凈資產(chǎn)的享有者，他們的基本權(quán)利和終極權(quán)利就得到

21、了保證。當他們有足夠的能力行使經(jīng)營權(quán)時，他們在獲得所有權(quán)的同時，也可以獲得經(jīng)營權(quán)；當他們沒有 足夠的能力承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任時，他們?nèi)匀粨碛兴袡?quán)，而獲得相應(yīng)的權(quán)利。這時，兩權(quán)分離發(fā)生，母公司可 以為子公司聘任除原企業(yè)成員以外的優(yōu)秀人才，作為其經(jīng)營者，及至母公司的經(jīng)營者也可以由全體所有者 聘任企業(yè)之外的優(yōu)秀人才，或者企業(yè)內(nèi)部的其他優(yōu)秀人才。這樣，企業(yè)發(fā)展就必然過渡到合伙型企業(yè)。五、合伙型企業(yè)：產(chǎn)權(quán)的清晰與流動這里合伙是指最早的企業(yè)發(fā)起人和后來的企業(yè)有功人員成為企業(yè)的所有者，而企業(yè)的經(jīng)營者按市場原 則在經(jīng)理市場中招聘，或在企業(yè)內(nèi)部招聘。這樣，企業(yè)的所有者就具有了合伙人的特征。合伙型企業(yè)的基 本特征是：（

22、一）它是以產(chǎn)權(quán)分權(quán)為基礎(chǔ)而形成的分權(quán)體系。在合伙型企業(yè)以前的任何發(fā)展階段，都是以行政分 權(quán)為基礎(chǔ)而形成的分權(quán)體系。即使協(xié)調(diào)型企業(yè)，母公司與子公司之間具有產(chǎn)權(quán)分權(quán)的特征，但由于作為企 業(yè)的所有者并未明確其產(chǎn)權(quán)主體的地位，也并非由于能力而充當子公司或母公司經(jīng)營者的角色，實質(zhì)上沒 有發(fā)生終極所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在這里，我們所說的產(chǎn)權(quán)分權(quán)根本上是指終極所有權(quán)（只可能是國家 和自然人所有）與經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)分權(quán)由行政分權(quán)向產(chǎn)權(quán)分權(quán)過渡是一個質(zhì)的飛躍，它意味著企業(yè)由 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確轉(zhuǎn)移，由僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的原主要發(fā)起人或有特殊貢獻的人經(jīng)營向依靠 從經(jīng)理市場或人才市場招聘專家經(jīng)營轉(zhuǎn)移。它比

23、之于行政分權(quán)，是一場更深刻的企業(yè)制度變革。（二）它強調(diào)專家經(jīng)營的作用。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，始終存在這樣的兩難問題：自己經(jīng)營不會遇到 控制的困難，卻會遇到能力的制約；聘任專家經(jīng)營不會遇到能力的制約，卻會遇到控制的困難。前者是兩 權(quán)不分離的企業(yè)，我們通常所說的獨資企業(yè)、合伙企業(yè)就是這種類型，其典型的形式是家族式企業(yè)。這種 企業(yè)或者小規(guī)模經(jīng)營，或者任其不斷擴張，以致發(fā)展到難以為繼、難以控制的狀態(tài)，出路或是破產(chǎn)倒閉， 或是轉(zhuǎn)制到兩權(quán)分離的企業(yè)，這就是后一種情況，我們通常所說的公司制企業(yè)就是這種類型，其典型形式 是股份制企業(yè)。兩權(quán)分離的企業(yè)意味著所有者可以不是經(jīng)營者，所有者可以不改變，所有權(quán)必須保護，但

24、經(jīng)營者可以改變，經(jīng)營權(quán)可以不斷轉(zhuǎn)移。但在兩權(quán)不分離的企業(yè)中，改變經(jīng)營權(quán)是以改變所有權(quán)為前提的。 兩權(quán)分離企業(yè)的這種經(jīng)營者的可改變性，為企業(yè)尋找最優(yōu)秀的人才經(jīng)營提供了前提條件。也意味著這樣的 企業(yè)強調(diào)專家經(jīng)營所帶來的好處和利益，而對兩權(quán)分離以后的控制機制也有足夠的準備。整體上，專家經(jīng) 營的利益大大高于因控制帶來的成本，或因控制不周不當帶來的損失。（三）它的所有權(quán)主體，或更一般地說，產(chǎn)權(quán)主體是封閉的。這里之所以用合伙，不是指由幾個人合 伙出資而形成承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。而是指企業(yè)原發(fā)起人和以后的有功人成為了企業(yè)的出資者，他們合伙出資形成了企業(yè)。 這里具有共同出資的含義。 同時，由于合伙出資，一般不再

25、允許他人再參加出資，否則,必須征得全體合伙人的同意。特別當企業(yè)經(jīng)營趨好時，其他資本的加入更不被允許。從這個意義出發(fā)，合 伙型企業(yè)的所有權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)主體不具流動性和擴充性，它不是放開的，而是封閉的。（四）它不得不強調(diào)控制的重要性。伴隨兩權(quán)分離的發(fā)生，終極所有者不再充當經(jīng)營者，由此產(chǎn)生了 兩個層面的控制問題：一是企業(yè)的所有者對聘用的經(jīng)營者的控制，這種控制最先是由所有者直接控制的， 或者由“大哥”代表全體所有者對經(jīng)營者進行控制。當然，這種控制力與所有者個人的能力密切相關(guān)，并最終由其決定。當所有者不能控制時， 或者放棄兩權(quán)分離， 仍由自己經(jīng)營，這無疑是企業(yè)制度的一次倒退； 或者尋找專家控制，盡管要花費

26、更多的控制成本，但也會帶來更多的經(jīng)營收益，或減少因控制不周而發(fā)生 的損失。只要后者的綜合收益大于控制成本，所有者或者更準確地說終極所有者就會委托專家控制。二是企業(yè)的所有者群體對代行控制權(quán)的所有者或?qū)＜业目刂?。如果是“大哥”充當代行控制?quán)的主體，其他的 所有者為維護自身利益而要監(jiān)視“大哥”的行為是否符合全體所有者的利益；如果是“專家”充當代行控 制權(quán)的主體，整個所有者群體必須監(jiān)視“專家”的行為是否符合全體所有者的利益。六、股份型企業(yè)：產(chǎn)權(quán)的社會化合伙型企業(yè)雖然明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體和產(chǎn)權(quán)權(quán)利，但是，由于其產(chǎn)權(quán)主體是封閉的，很難有更多的 所有者進入；由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，導(dǎo)致資本進入和流出企業(yè)困難；

27、也由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，所有者 對經(jīng)營者進行控制的專家化程度較低。另一方面，在企業(yè)的發(fā)展過程中，伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要 更多的資金。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，為避免、減少經(jīng)營風(fēng)險，必須進行多元化經(jīng)營，這也要以一定的資 金規(guī)模作為基礎(chǔ)。正是這種現(xiàn)實的資金需要，必須改變圭寸閉的產(chǎn)權(quán)主體為開放的產(chǎn)權(quán)主體，改變相對固定 的資本規(guī)模為可以不斷增加的資本規(guī)模。結(jié)果要求企業(yè)向社會募集資本，股份公司尤其是上市公司開始形 成。在兩權(quán)分離的過程中，分離程度越高，控制風(fēng)險越大。加之伴隨市場競爭加劇而導(dǎo)致的市場風(fēng)險，企 業(yè)的所有者越來越需要采取行之有效的手段規(guī)避風(fēng)險，最為可行的方式之一就是使資本可以自由流入流出 企

28、業(yè)，通過資本的流動既可以使資本投向回報最高的企業(yè)，也可以使資本撤離存在風(fēng)險的企業(yè)。結(jié)果要求 企業(yè)的資本具有可流動性和高流動性，資本開始股份化特別是股票化，并進入市場流通。在兩權(quán)分離的過 程中，分離越徹底，控制越重要，控制越需要專家化。 加之所有者通過資本的流動向企業(yè)經(jīng)營者施加壓力。 結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營者的控制開始由直接控制走向間接控制。這種間接控制是以所有者不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營為 前提的。這只有在股份制企業(yè)下才能真正做到。所有這些決定了合伙型企業(yè)向股份型企業(yè)過度的必然性。股份型企業(yè)包括以下幾方面的特點：（一）企業(yè)的所有權(quán)主體由單一化、群體化（或稱個體化，即由多個單一所有者組成的出資集團）向 社會化轉(zhuǎn)

29、變?？v觀企業(yè)所有權(quán)主體的變遷歷史，經(jīng)歷了單一所有者所有、多個所有者所有和社會所有三步 曲。即便終極所有者包括個人和國家，但從一個微觀企業(yè)而言，國家如同任何個人所有者一樣，也只是作 為一個單一的所有者對企業(yè)擁有所有權(quán)。所以，在這里，單一所有者是不分所有者的個人和國家性質(zhì)，而 是涉及擁有企業(yè)所有權(quán)的所有者的數(shù)量。個人擁有的企業(yè)經(jīng)過了獨資、合伙、公司及至成為上市公司，其 所有權(quán)主體數(shù)量不斷增加；而國家擁有的企業(yè)也可以經(jīng)過獨資、股份制及至成為上市公司，其所有權(quán)主體 數(shù)量不斷增加。這是企業(yè)所有權(quán)主體的數(shù)量變化規(guī)律。企業(yè)所有者單一化和群體化時，其共同特點是產(chǎn)權(quán) 主體是封閉的，或者說所有者相對穩(wěn)定。但是，企

30、業(yè)所有者社會化時，有兩個明顯的特征：一是企業(yè)的所 有者可以不斷增加，其極限是整個社會的全體投資大眾；二是企業(yè)的所有者是不固定的，企業(yè)的所有者處 在不斷的流動之中，所有者不斷移位。由于任何投資都想把自己的資本投到資本回報最高的地方，他們從 來就不曾把自己的投資鎖定在某一企業(yè)，他們不是某一企業(yè)的固定投資者，而是以整個社會的所有企業(yè)為 對象。結(jié)論是，企業(yè)的所有者是社會化的，進而形成現(xiàn)實的所有者和潛在的所有者兩個基本概念；所有者 的投資也是社會化的，進而形成投資轉(zhuǎn)移或資本流動的概念。（二）所有者對企業(yè)的所有權(quán)由物化形式向證券化形式（或虛擬化）轉(zhuǎn)變。在股份型企業(yè)以前，所有 者對企業(yè)的所有權(quán)體現(xiàn)在企業(yè)的物

31、態(tài)資產(chǎn)上，甚至直接投入的就是實物資產(chǎn)或無形資產(chǎn)。但是，伴隨股份 型企業(yè)的出現(xiàn)，最初，所有者關(guān)心的是在企業(yè)中所占股份的多少，而不僅僅是向企業(yè)投入資本的多少。占 股比例比之于資本額的多少已經(jīng)具有了虛擬化的成份。接踵而來的是上市公司的出現(xiàn)，所有者不僅從出資 數(shù)量上已從關(guān)心出資額轉(zhuǎn)到關(guān)心出資比例，而且從出資的價值存在形式上也從關(guān)心實物轉(zhuǎn)到關(guān)心手持的股 票上。股票的出現(xiàn)使得所有者對企業(yè)擁有的財產(chǎn)以兩種形式存在：一種是物化形式的價值，另一種是證券 化的價值。由于物化形式流動性差，不易轉(zhuǎn)移，以致不能適用企業(yè)所有者社會化的要求；與此不同，證券 流動性強，易轉(zhuǎn)移，從而能夠適應(yīng)企業(yè)所有者社會化的要求和投資社會化的

32、要求?？梢哉f，沒有所有者對 企業(yè)所有權(quán)的證券化，企業(yè)所有權(quán)主體的社會化是不可想象的。因為,（三）所有者對企業(yè)的所有權(quán)與對投入企業(yè)的財產(chǎn)的所有權(quán)，已從難以分離轉(zhuǎn)到容易分離。企業(yè)所有 權(quán)與財產(chǎn)所有權(quán)是兩個完全不同的概念。從法律的角度看，財產(chǎn)所有權(quán)是不可改變的。除非所有者同意無 償贈送，否則，所有者對財產(chǎn)擁有永久權(quán)力。企業(yè)所有權(quán)是以所有者投入自身財產(chǎn)為前提的，只有投入財 產(chǎn)，所有者才能對企業(yè)擁有所有權(quán)。盡管如此，我們不能認為由于所有者對財產(chǎn)所有權(quán)的永久擁有性，而 對企業(yè)所有權(quán)也具永久擁有性。 恰恰相反，從經(jīng)濟的角度看，所有者對企業(yè)的所有權(quán)必然可以改變。 所有者必須尋求其投資的最大回報，為此，哪個企業(yè)

33、的效益最好就應(yīng)把其資本投到這個企業(yè)或轉(zhuǎn)移到這個企業(yè)。伴隨資本的轉(zhuǎn)移，所有者對原企業(yè)的所有權(quán)必然不復(fù)存在，而轉(zhuǎn)移至另一個企業(yè)。事實上，伴隨資 本轉(zhuǎn)移而發(fā)生的所有者對企業(yè)所有權(quán)的變更，是有效配置資本資源的重要機制。也就是說企業(yè)所有權(quán)必須 不斷的變更，而財產(chǎn)所有權(quán)是不可變更的。協(xié)調(diào)這一矛盾必須采取有效的形式，在企業(yè)形態(tài)的演變歷史中，在股份型以前的企業(yè)，所有者投入企業(yè)的財產(chǎn)采取物化形式唯一存在，以致財產(chǎn)所有權(quán)被凝固在實物資產(chǎn) 之中。由于它難以流動或轉(zhuǎn)移，造成了企業(yè)所有權(quán)難以流動或轉(zhuǎn)移。所有者要改變企業(yè)所有權(quán)就必須先出 賣實物資產(chǎn)，造成了企業(yè)所有權(quán)與財產(chǎn)所有權(quán)事實上的難以分離狀態(tài)。伴隨股份型企業(yè)的出現(xiàn)特

34、別是上市 公司的出現(xiàn)，所有者對財產(chǎn)的持有形式由實物狀態(tài)轉(zhuǎn)移到證券形式，證券具有極高的流動性和變現(xiàn)性，這 就使得所有者無論從概念上還是從事實上都能把財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)所有權(quán)分離開來。所有者賣掉企業(yè)的股 票，是為了改變或中止對該企業(yè)的所有權(quán)，而其財產(chǎn)則由股票變成了現(xiàn)金；所有者買入企業(yè)的股票是為了 獲得對該企業(yè)的所有權(quán)，而其財產(chǎn)則由現(xiàn)金變成了股票。他的企業(yè)所有權(quán)不斷變化，他的財產(chǎn)所有權(quán)則沒 有變化，變化的只是財產(chǎn)的存在形態(tài)?？梢姡Y本證券化，使得財產(chǎn)所有權(quán)的存在形態(tài)具有靈活性、可變 性、流動性，從而滿足了所有者需要不斷變換企業(yè)所有權(quán)的要求；也由于財產(chǎn)所有權(quán)不是唯一物化在企業(yè) 實物資產(chǎn)中，而是可以使股票

35、與實物資產(chǎn)分離，從而在所有權(quán)的存在形式上可以使財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)所有 權(quán)分離。（四）所有者行為的專家化已由生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，擴展延伸至出資領(lǐng)域。在股份型企業(yè)出現(xiàn)以前，兩權(quán) 分離主要是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離意味著所有者不再從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是交由專家經(jīng)營。 隨著股份型企業(yè)的出現(xiàn)， 兩權(quán)分離不僅在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)層次發(fā)生，而且，所有權(quán)內(nèi)部也發(fā)生了分離行為。這種分離行為就是所有者不再實際地從事出資行為，而是把其資本交給專家運作，讓專家代行出資行為。 所謂出資行為至少包括投出資本的行為以及監(jiān)管資本運用的行為。投出資本的行為越來越為投資公司等專 家投資機構(gòu)所代行；監(jiān)管行為則越來越為會計師事務(wù)所等專家審

36、計機構(gòu)所代行。所以，在股份型企業(yè)中， 兩權(quán)分離已擴展到所有者的出資行為中，所有者的出資行為逐漸專家化了。關(guān)于企業(yè)發(fā)展六部曲是以我國不規(guī)范發(fā)展的民營企業(yè)為背景的，大多數(shù)民營企業(yè)都經(jīng)歷了這樣的發(fā)展 歷程，或者基本按這樣的規(guī)律逐步發(fā)展但在某一階段就夭折。但也有少數(shù)民營企業(yè)是按規(guī)范的方式發(fā)展的，這有兩種情形：一是民營企業(yè)是由個人出資組建起來的，一開始企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是清晰的；二是民營企業(yè) 是由若干朋友共同出資組建的，各自的出資比例也是清晰明了。不難看出，這種規(guī)范的民營企業(yè)在設(shè)立之 初的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是明確的。它不像上述企業(yè)發(fā)展六部曲所說，企業(yè)設(shè)立之初的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是不明晰的。但是， 實際情形并不那么簡單。伴隨企業(yè)

37、經(jīng)營的進行，個人出資的企業(yè)有許多能人加入其中，一開始他們只能分 得較少的工資報酬，但他們卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成功與他們的能力和努力是不能分開的。為此，最初他們提出增 加工資的請求，而當這也不能滿足其要求時，他們便提出對企業(yè)凈資產(chǎn)的分享權(quán)。否則，他們將離開企業(yè),以致企業(yè)經(jīng)營難以為繼。由若干朋友共同出資的企業(yè)，盡管企業(yè)設(shè)立之初的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是清晰的，但是，伴 隨企業(yè)經(jīng)營的進行，不同出資者在企業(yè)經(jīng)營中的能力和努力不同，對企業(yè)凈資產(chǎn)的貢獻與他們的出資比例 不相稱。也就是出資比例高的并非對凈資產(chǎn)的貢獻大，出資比例低的反而對凈資產(chǎn)的貢獻大。隨著凈資產(chǎn) 的增加，這種不公平性就轉(zhuǎn)變?yōu)橐笾匦陆缍óa(chǎn)權(quán)。不僅如此，在企業(yè)的經(jīng)

38、營過程中，也有不少能力很強 的人加入其中，當他們發(fā)現(xiàn)自身貢獻與所得不相稱時，也會提出增加工資的請求，及至企業(yè)的發(fā)展與其能 力密切相關(guān)時，必然對凈資產(chǎn)提出要求。不難看出，設(shè)立比較規(guī)范的民營企業(yè)，在其發(fā)展到一定階段后， 也存在重新明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)的問題。唯一的差別只是其初始產(chǎn)權(quán)是清晰的?？偨Y(jié)企業(yè)發(fā)展六部曲，我們可以得到兩個可以遵循的規(guī)律：一是，企業(yè)發(fā)展到一定程度，其經(jīng)營規(guī)模擴大，必然要求在內(nèi)部進行行政分權(quán)（或稱經(jīng)營管理分權(quán)） 這種分權(quán)既解決了由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大而帶來的難以集中決策和經(jīng)營的問題，也協(xié)調(diào)或緩和了內(nèi)部矛盾 集權(quán)與分權(quán)的矛盾之爭。二是，企業(yè)發(fā)展到一定程度，其凈資產(chǎn)規(guī)模擴大，必然要求在內(nèi)部進行

39、產(chǎn)權(quán)分權(quán)或財產(chǎn)分配。這種分 權(quán)既解決了企業(yè)經(jīng)營和出資行為的專業(yè)化問題，也協(xié)調(diào)或根本解決了內(nèi)部矛盾一一企業(yè)利益的再分配問 題。總之，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了行政分權(quán)和產(chǎn)權(quán)分權(quán)的變遷過程，一個發(fā)展順利的企業(yè)，必須根據(jù)企業(yè)的客觀 環(huán)境，順應(yīng)這一過程。否則企業(yè)或者不能長足發(fā)展，或者在迅猛發(fā)展中夭折。第二部分制度選擇：企業(yè)競爭的基礎(chǔ)決定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素是什么？傳統(tǒng)上有以下不同認識：一是人才是關(guān)鍵因素，二是自然資 源，三是核心技術(shù)。從一定范圍、較短時期和結(jié)果的角度來看，三種因素確實對企業(yè)的核心競爭力有著重 要的決定作用。但是，從較大范圍、長期和前提的角度來看，可能有著不同的結(jié)論。就人才而言，確實一 個企業(yè)沒

40、有優(yōu)秀的人才就很難取得競爭優(yōu)勢，或者說沒有優(yōu)秀的人就沒有優(yōu)秀的企業(yè)。不過優(yōu)秀的人既作 為企業(yè)競爭優(yōu)勢的前提，又是作為企業(yè)取得經(jīng)營要素的結(jié)果。人是企業(yè)經(jīng)營的主體要素，企業(yè)如何獲得優(yōu) 秀的人才，如何使優(yōu)秀的人才發(fā)揮其作用，如何淘汰不優(yōu)秀的人才，如何激勵優(yōu)秀的人才變得更優(yōu)秀，所 有這些又成為了企業(yè)的人才能否成為優(yōu)秀人才的前提。就核心技術(shù)而言，它是由人創(chuàng)造和發(fā)明的，離開了 優(yōu)秀的人就不可能有企業(yè)的核心技術(shù)，這里優(yōu)秀的人是核心技術(shù)形成的前提，而優(yōu)秀的人產(chǎn)生的前提又取 決于上述各個方面，也就是核心技術(shù)是作為結(jié)果的結(jié)果而產(chǎn)生的。就自然資源而言，它對企業(yè)核心競爭力 的決定受兩個因素的影響：一是擁有自然資源的多

41、少，二是企業(yè)利用資源的能力。后者顯然是由企業(yè)的人 才和核心技術(shù)決定，他們可以歸并在人和技術(shù)的要素之中。所以自然資源作為核心競爭力的關(guān)鍵因素主要 是從自然資源的數(shù)量和質(zhì)量而言的，如果從一個較小的市場范圍而言，相對于某一企業(yè)特定范圍的自然資 源而言都是有限的，如果將市場范圍不斷的擴大以至全球市場，這對于任何一個企業(yè)而言擁有自然資源的 數(shù)量和質(zhì)量是相等的，也就是獲取自然資源的機會是平等的。這里唯一的差別是不同的企業(yè)獲取自然資源 的能力不同，而獲取自然資源的能力終究取決于企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心技術(shù)，也就是優(yōu)秀人才和核心技術(shù) 成為了取得自然資源的前提，自然資源取得的數(shù)量和質(zhì)量就成為了結(jié)果。在上述的邏輯分析

42、中，我們似乎 得到了一個邏輯鏈條：優(yōu)秀人才一一核心技術(shù)一一自然資源的有效利用。但問題的關(guān)鍵是優(yōu)秀人才如何取 得以及如何發(fā)揮優(yōu)秀人才的最大作用，而這一問題的回答必然涉及到人才引進制度和人才使用考評制度。 由此，我們在人才、技術(shù)、資源的鏈條中還看到了一個更為前提的要素就是制度。我們的觀點是企業(yè)核心 競爭力的最前提、最持久的關(guān)鍵因素是制度。不僅從邏輯分析可以得出以上結(jié)論，也可以從社會經(jīng)濟發(fā)展的實踐中得出同樣的結(jié)論。站在現(xiàn)實的今天，回首歷史的發(fā)展，我們不禁要問是什么決定了人類歷史的變遷？是什么決定了不同 國家、不同民族以及不同企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢？這是社會發(fā)展的兩個最根本性的問題。人類發(fā)展的歷史實際上是

43、制度變遷的歷史。人類社會經(jīng)歷了原始共產(chǎn)主義制度、奴隸制度、封建主義 制度、資本主義制度，以至向社會主義制度的演進，在這個演進的過程中， 每一個舊的制度如果不被改變,必將嚴重地阻礙社會歷史向前發(fā)展，而每一個新的制度地采用都會使人類社會大踏步地向前邁進。所以， 我們不得不說，人類社會的發(fā)展是伴隨著制度的不斷改變而持續(xù)向前邁進的，我們是否由此做出這樣的結(jié) 論：在推動人類社會發(fā)展的要素中，比之人與自然來說，制度起到了更為重要的作用。人們常說，在人類 發(fā)展過程中，起決定作用的因素，要么取決于人，要么取決于自然狀況的好壞。事實上，問題并非如此簡 單。當我們說人類的發(fā)展根本上取決于人自身的時候，我們是否會提

44、出這樣的問題，確實，人類社會的發(fā) 展是離不開人的要素，沒有人就沒有人類社會，更沒有人類社會的歷史及其發(fā)展。但是，有了人既可以把 人類歷史推向前進，也可以把人類歷史拉向倒退，關(guān)于這一點，在人類歷史發(fā)展的過程中有著無數(shù)確鑿的 證明。人從本質(zhì)上對社會歷史的發(fā)展具有兩種完全不同的力量。從社會歷史發(fā)展的角度來說，我們必須也 只能使人推動社會歷史前進的作用發(fā)揮出來。靠什么才能達成這一目標呢？歷史和邏輯都告訴我們，只有 建立一套催人奮進、使人凝聚的制度才能使所有的人們自然而然地把歷史推向更高的階段。所以，人類歷 史的推進必須依靠人的作用，而人的積極作用的發(fā)揮有賴于建立更加合理和先進的社會經(jīng)濟制度。誰能否 認

45、美國近代社會得以高速發(fā)展，不是取決于美國所建立的市場經(jīng)濟制度；誰又能否認當代中國社會的高速 發(fā)展不是取決于把計劃經(jīng)濟制度改變?yōu)樯鐣髁x市場經(jīng)濟制度。其實，我們已經(jīng)深刻地感到，歷史上曾經(jīng) 輝煌一時的四大文明古國卻在近代隕落了，而曾經(jīng)落后的歐洲世界卻崛起了，從根本上看，就是當四大文 明古國還沾沾自喜于其舊制度的時候，在歐洲，乃至美國都采取了新的制度。中國近代的歷史充滿了屈辱 和落后，就是由于封建主義舊制度的桎梏。而新中國誕生以后，中國社會取得了長足的發(fā)展，也在于建立 了新制度。論及至此，當我們在討論決定人類社會發(fā)展的人的因素和制度因素何者更為重要時，我們應(yīng)當 毫不猶豫地選擇制度更為重要。也有人提出

46、自然界和自然力在人類社會發(fā)展中起著決定性的作用。人類確 實生活在一定的自然條件下，離開了自然界，人類就不可以生存，也就不可能有人類的存在和發(fā)展。但現(xiàn) 實的狀態(tài)是，當人類來到這個世界時，自然界和自然力早已存在。自然界和自然力有其自身的發(fā)展和演變 規(guī)律，人類只可以利用它來推動社會歷史的發(fā)展。自然界和自然力并不可以直接決定人類社會的發(fā)展。那 么，人類利用自然界和自然力的水平很大程度上決定了人類發(fā)展的狀態(tài)。但是，人類利用自然界和自然力 既可以推動人類社會的發(fā)展，也可能阻礙人類社會的發(fā)展。所以，這里最為重要的是如何使人們有效地利 用自然界和自然力推動人類社會向前邁進。要使人們有效地利用自然界和自然力，關(guān)

47、鍵是要制定一整套科 學(xué)合理的制度，以調(diào)動人們利用自然的積極性和規(guī)范人們利用自然的行為。現(xiàn)實地說，在歷史上人們?yōu)E用 自然，導(dǎo)致了自然界對人類的報復(fù)，阻礙了人類社會的進步。而今天，整個世界不得不通過制定有效的環(huán) 保政策，實現(xiàn)人對自然的有效利用，達成人和自然的和諧關(guān)系。所有這一切不過表明好的制度決定了人們 利用自然界和自然力的水平的高低，而利用自然界和自然力水平的高低又進一步?jīng)Q定了社會發(fā)展的狀態(tài)。 其實，自然界和自然力早已存在，并且在相當長的時期內(nèi)不會有實質(zhì)的變化，可是人類社會卻在短期內(nèi)發(fā) 生了翻天覆地的變遷，尤其是在近現(xiàn)代社會，這種變遷的速度是無與倫比的。這不過表明，人類社會的發(fā) 展與自然界和自然

48、力的發(fā)展之間并不存在一一對應(yīng)的關(guān)系，這就迫使我們不得不在自然界和自然力之外尋 求人類社會發(fā)展的根本動因。正如上所述，這一動因就是社會經(jīng)濟制度的選擇。我們從縱向分析上得出了人類社會發(fā)展的進程從根本上取決于制度的選擇，從橫向分析上比較各國、 各企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得，這種也取決于制度的選擇。不少政治學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家都認為一國、一企業(yè)競爭優(yōu) 勢的取得最終依賴于人的因素和自然狀態(tài)，這即所謂人力資源決定論和自然資源決定論。如果我們將我們 的視角擴展到整個世界，通過各國、各企業(yè)競爭力的橫向比較，我們沒有辦法得出人或自然決定的結(jié)論。 首先讓我們看看人力資源決定的不足，偉大的中華民族在唐宋時期，全世界的人民都到中國

49、取經(jīng)學(xué)習(xí)，無 疑那時的中華民族具有世界最優(yōu)秀的人才，但是在經(jīng)歷了唐宋以后，中華民族的歷史開始走向衰落，依照 人力資源決定的理論，中華民族自唐宋以后應(yīng)該越來越繁榮昌盛，但事實并非如此。究其原因就是唐宋時 期采取了許多使人才脫穎而出、各顯其能的政策，而至唐朝以后，封建主義制度越來越走向他的末年和衰 落，封建等級制所帶來的裙帶關(guān)系、認人唯親使得優(yōu)秀的人才被壓制，無德無能的人被重用。中華民族的 那種內(nèi)在地善良、積極向上和創(chuàng)新的潛力被這種就得封建制度所壓抑，而邪惡、頹廢和保守卻被舊制度張 揚著。從歷史由遠及近，讓我們看看那場由農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制所帶來的革命的本質(zhì)是什么，在此改革之 前，農(nóng)村實行“一大二公

50、”、“男女同工同酬”，這實質(zhì)上是一種徹頭徹尾的大鍋飯制度，他帶來的是“搭 便車”、偷懶現(xiàn)象的發(fā)生、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力水平極其低下；承包制的進行使得多勞者多得，少勞者少得，不勞 者必不得，這僅僅是一場分配制度的革命，他帶來的是廣大農(nóng)民從未有過的生產(chǎn)積極性、從未有過的創(chuàng)新 力，從而使得農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力水平大大提高。在這里變化著的不是人，而是兩種截然不同的分配制度。我們也 可以由大至小，小到一個企業(yè)，最典型的實例是麥當勞經(jīng)歷了一百多年的歷程，之所以能做到百年老店持 續(xù)不衰，根本原因取決于其企業(yè)制度的選擇。說到這里我們不得不做出極其簡單的結(jié)論，決定一國、一企 業(yè)競爭優(yōu)勢最根本的因素不是人本身而是選擇怎樣的制度。再讓

51、我們看看自然資源決定的不足，確實自然 資源對國家、企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，但是，在一個開發(fā)著和全球化的世界，任何國家、企業(yè)對 自然資源的利用不再囿于一城一池。日本是世界上人均資源最為稀缺的國家，在二戰(zhàn)以后其經(jīng)濟水平要落 后于中國，但經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展以后，卻成為了世界經(jīng)濟強國；瑞士是一個沒有海洋的內(nèi)陸國家，卻擁 有世界上最強大的遠洋船隊，他不生產(chǎn)可可豆，卻生產(chǎn)出世界上最可口的巧克力；寶鋼建于沒有礦石的上 海，卻生產(chǎn)出了中國質(zhì)量最好的鋼材。從國家到企業(yè)，究其競爭力而言，我們都難以得出自然資源是其決 定因素的結(jié)論。事實上，日本、瑞士及至寶鋼之所以能夠取得如此驕人的成就，主要在于他們選擇了一整

52、 套對外開放、對內(nèi)搞活，讓全世界的資源為我所用，并使資源得到最有效地利用的制度。談到技術(shù)，盡管在歷史上我國有著聞名于世的四大發(fā)明以及其他發(fā)明，但是這些發(fā)明的產(chǎn)生經(jīng)歷了一 個很長的時期，而這些發(fā)明的實際運用卻并非廣泛。伴隨社會主義市場經(jīng)濟制度的建立，企業(yè)為了獲得市 場優(yōu)勢而立于競爭的不敗之地，不得不進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新發(fā)明。正是市場經(jīng)濟制度所形成的市場機制， 使得我國二十多年來的創(chuàng)新發(fā)明是歷史上任何時期都無法比擬的。這里制度對技術(shù)創(chuàng)新起著至關(guān)重要的前 提作用。必須說明的是，這里所謂制度是一個非常廣義的概念。它是相對一個社會、一個團體的行為完全處于 自然狀態(tài)而言的，與自然狀態(tài)相對應(yīng)就是要規(guī)范一個社會

53、、一個團體的行為，所以凡是對一個社會、一個 團體的行為所作的規(guī)范就屬于制度的范疇。實際上，企業(yè)制度不是一成不變的，在企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段以及不同環(huán)境條件下，企業(yè)應(yīng)該選擇 不同的制度，所以企業(yè)因地制宜的選擇制度并針對變化了的情況不斷改變制度，是形成企業(yè)核心競爭力的 重要前提。第三部分 預(yù)算管理：有效管理整合機制企業(yè)管理經(jīng)歷了由混濁管理到專業(yè)化分工管理，再到整合管理的歷史變遷?；鞚峁芾淼奶卣魇窃谄髽I(yè) 中管理上未區(qū)分為各種職能，各種管理職能既無法區(qū)分也無需區(qū)分，相互交叉重疊。當企業(yè)規(guī)模擴大后， 首先是生產(chǎn)經(jīng)營行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營職能部門，如購進、儲存、生產(chǎn)、銷售 和服務(wù)。其

54、次是管理行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的管理職能部門，如計劃、財務(wù)、人事、技術(shù)、 審計等。管理發(fā)展至今，可以說主要是專業(yè)化分工的日趨完善和成熟。但是，管理的分工越細，管理的整 合抑或協(xié)同越重要?？梢哉f，管理發(fā)展至今，從來沒有象今天這樣需要系統(tǒng)整合。供應(yīng)鏈管理、計算機網(wǎng) 絡(luò)條件下的 ERP 、電子商務(wù)系統(tǒng)都是一個很好的例證。 可以認為二十一世紀的管理是以整合為特征的， 我 們已經(jīng)進入了管理整合的時代。在分工基礎(chǔ)上的協(xié)同整合，才能使管理更加系統(tǒng)有效。一、預(yù)算的機制作用預(yù)算作為一個系統(tǒng)的主要作用在于明確界定企業(yè)內(nèi)部各主體權(quán)、責(zé)、利，并使他們的行為都符合企業(yè) 收益最大化的要求。這一作用是通過預(yù)算體

55、系本身來實現(xiàn)的，也就是說它能實現(xiàn)多種機制作用。1 預(yù)算體系是把企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境予以有效對接的機制兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面：一是企業(yè)的出資人對企業(yè)的要求；二是企業(yè)面 臨的市場環(huán)境，它決定了企業(yè)能否達到出資人的要求。企業(yè)出資人對企業(yè)的要求實質(zhì)就是資本價值增值目標，它決定了出資人是否講繼續(xù)投資，是否聘用現(xiàn) 有的經(jīng)營者。只有當企業(yè)能夠達到這一目標時，出資人才繼續(xù)投資，并決定聘用現(xiàn)有的經(jīng)營者。怎樣才能 讓出資人相信企業(yè)能實現(xiàn)其提出的保值增值目標呢？預(yù)算體系是一種有效的形式。首先，預(yù)算體系以價值 形式反映企業(yè)未來一定時期企業(yè)的資產(chǎn)和盈利狀況， 它與出資人的保值增值目標可以完全銜

56、接一致； 其次， 預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于出資人全面 了解企業(yè)實現(xiàn)其保值增值目標的途徑、手段、方式和措施，從而給出資人提供一種強有力的資信保證；再 次，預(yù)算體系是建立在全面責(zé)任制基礎(chǔ)上的，通過預(yù)算指標的分解和全面預(yù)算，使得預(yù)算的實現(xiàn)有了堅實 可靠的基礎(chǔ)，當然，也使得出資人對其保值增值目標的實現(xiàn)有了堅實的信心。最后，通過預(yù)算體系，使企 業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度，并為與出資人討價還價提供依據(jù)。通過這種討價還價最終達成 出資人與經(jīng)營者或企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)。所以，預(yù)算體系是實現(xiàn)出資人保值增值目標的保證機制，是出資 人與經(jīng)營者或企業(yè)利

57、益的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)出資人保值增值目標只能通過市場實現(xiàn)，所以，企業(yè)預(yù)算體系不僅要與出資人的要求對接，還需 要把出資人的要求轉(zhuǎn)化為市場可實現(xiàn)性。它最終表現(xiàn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為在市場的實現(xiàn)程度?；蛘哒f，企 業(yè)確定預(yù)算要以出資人的要求為出發(fā)點，以市場可實現(xiàn)程度為基礎(chǔ)。這就是預(yù)算體系所要面對的兩個外部 環(huán)境。企業(yè)預(yù)算體系面對市場環(huán)境就是把企業(yè)出資人的保值增值目標轉(zhuǎn)化或落實為各種生產(chǎn)經(jīng)營項目在市 場上取得收益的具體行為。這樣，目標的實現(xiàn)有了切實的行為基礎(chǔ)。在把目標轉(zhuǎn)化為行為的過程中，所要 解決的關(guān)鍵問題是把市場需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機的結(jié)合起來，通過合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以求最大限 度滿足市場要求， 長期在市

58、場上獲得最大的收益。 從這個意義講， 預(yù)算體系是把內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢， 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源與市場需求對接的機制。2 預(yù)算體系是把市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部的一種有效機制市場經(jīng)濟條件下競爭是推動企業(yè)發(fā)展乃至經(jīng)濟發(fā)展的動力，通過競爭可以優(yōu)勝劣汰，可以對企業(yè)形成 動力和壓力。那么，如何才能把這種市場競爭機制引人企業(yè)內(nèi)部呢？關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成責(zé)權(quán)利明確 的利益主體，并在各利益主體之間模擬市場的討價還價關(guān)系，達成利益的自動均衡。預(yù)算體系在這個方面有著不可替代的作用，表現(xiàn)在：（1 ）預(yù)算體系劃定了企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任主體，明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，從而使企業(yè)內(nèi)部形成了利 益相對獨立的利益主體。由于各責(zé)任主體的利

59、益相對獨立化，因而在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體之間也產(chǎn)生了相 應(yīng)的經(jīng)濟利益關(guān)系，實現(xiàn)這種關(guān)系的協(xié)調(diào)必然要采取討價還價的市場競爭形式?？梢?，通過預(yù)算體系，為 企業(yè)內(nèi)部引人市場競爭機制創(chuàng)造了主體條件。（ 2 ）預(yù)算體系的預(yù)算目標的分解和接納過程是一個討價還價的市場競爭過程，這個過程類似于勞動 市場雇主與雇工的討價還價過程。在預(yù)算目標的分解中，存在著以下幾個層次的討價還價：一是出資人與 可能的經(jīng)營者之間的討價還價；二是經(jīng)營者與職能部門、分廠或分公司可能的管理者之間的討價還價；三 是職能部門分廠或分公司管理者與可能的員工之間的討價還價。每個層次討價還價的結(jié)果，一方面使討價 人能最終選定還價人，另一方面使討價人與還價人之間的利益關(guān)系達成一致。在這個過程中，還價人不能 實