工作分析與崗位績效管理

1、工作分析與崗位績效管理某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對管道焊工的平安性、勞動強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場調(diào)查崗位調(diào)查；工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)、hse知識等說明書崗位分析；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每兩個焊工為一組，每二十個焊工為一隊，每隊設(shè)一名隊長，采取每小時工作輪班制崗位設(shè)計；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工崗位實施；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度方案，具體到每人每天完成多少道

2、焊口崗位績效方案；3月底100名焊工全部到施工一線工作崗位績效實施，5月底公司專門組織了操作標(biāo)準(zhǔn)和hse等方面的培訓(xùn)崗位績效輔導(dǎo)；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息崗位調(diào)查；7月底人力資源部對崗位進(jìn)行了評價，評價發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比擬惡劣崗位評價；9月底工程部對焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評價崗位績效評價；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改良意見崗位績效反應(yīng)及改良；11月初人力資源部對崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購置自動焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條

3、件更好的住宿營地崗位再分析；12月底工程部決定每兩個焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時輪班制崗位調(diào)整。某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計甲元件裝在中部，二是設(shè)計乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購置了a廠的甲元件，a廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的b廠的甲元件，b廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用c廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對設(shè)備其他部位影響更小。如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位后有“員工，“崗位具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保存出色的“員工等。那么，針對崗位的工作分析與針對員工的崗位績效管理

4、又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？一、工作分析工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承當(dāng)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢?。工作分析的流程和?nèi)容是：1崗位調(diào)查：在設(shè)立一個新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；2崗位分析：對工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承當(dāng)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制

5、定出崗位說明書、hse知識、操作標(biāo)準(zhǔn)等文件；3崗位設(shè)計：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作也就是崗位實施，圖中已省略；4崗位調(diào)查，在崗位實施一段時間后，到崗位實施的地點進(jìn)行實地調(diào)查；5崗位評價：在崗位分析的根底上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位勞動責(zé)任、勞動所需技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等方面進(jìn)行評價，由決策部門考慮是否要保存此崗位；6崗位再分析：對評價中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；7崗位調(diào)整：對前一次崗位設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。二、崗位績效管理崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)

6、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并定期對員工的績效進(jìn)行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：1崗位績效方案：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)及獎懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識，并共同建立評價指標(biāo)體系；2崗位績效實施：員工按照績效方案努力工作，管理者對員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、鼓勵、輔導(dǎo)和培訓(xùn)崗位績效輔導(dǎo)；3崗位績效評價：企業(yè)根據(jù)崗位績效評價指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評價的內(nèi)容，采取科學(xué)的評價方法對員工的工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價值判斷；4崗位績

7、效反應(yīng)及改良：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)牡攸c進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或催促員工及時改良工作中的缺乏。三、兩者的聯(lián)系1.崗位分析和崗位設(shè)計可以作為崗位績效方案的依據(jù)。崗位績效方案的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位分析設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。2.崗位分析和崗位評價可以作為崗位績效評價的依據(jù)。崗位分析中含有針對不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績效評價時應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評價的結(jié)果可以反映局部影響崗位績效的因素，崗位績效評價應(yīng)該考慮這些因素，做到評價的客觀性。3.崗位評價可以作為崗位績效反應(yīng)及改良的依據(jù)。在對崗位績效進(jìn)行反應(yīng)及改良的過程中，要考慮到崗位評價的結(jié)

8、果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，防止反應(yīng)和改良的盲目性。4.崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設(shè)計的依據(jù)。崗位績效評價的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計的過程中應(yīng)該考慮崗位績效評價的結(jié)果。四、兩者的區(qū)別1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。2.管理的對象不同。工作分析是以工作崗位為對象，是公司對崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對崗不對人；而崗位績效管理是以員工為對象，是公司對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進(jìn)行管

9、理，對人不對崗。3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調(diào)查研究、數(shù)量分析、心理及生理測量和環(huán)境監(jiān)測；而崗位績效實施的主要方法是問卷調(diào)查、實時監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)和反應(yīng)面談。4.參與的對象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評價階段，被評人一般都是不直接參與的。5.評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評價的內(nèi)容是崗位的勞動責(zé)任、勞動所需技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等；而崗位績效管理評價的內(nèi)容是工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評價的內(nèi)容不同，對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評價的方法主要有排序法、分類法和因素比擬法等；崗位績效管理評價的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。6.啟動的時間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，