工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制的創(chuàng)建和實施

1、工程工程責(zé)任成本預(yù)控機制地創(chuàng)建和實施責(zé)任成本管理是企業(yè)管理地一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益地先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展地有效途徑. 近年來，集團公司致力于企業(yè)成本管理辦法地研究和探索，在工作實踐中總結(jié)出施工企業(yè)進行成本控制地一套有效運行機制和方法，實施后收到了明顯地效果 . 其具體內(nèi)容和操作方法簡要介紹如下.所謂工程工程責(zé)任成本預(yù)控機制，概括地講，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標(biāo)，變過去地事后算帳為事前預(yù)控，實行全過程監(jiān)控地工程成本控制方法.1 、基本內(nèi)容 . 責(zé)任成本預(yù)控

2、機制地主要內(nèi)容概括起來就是：建立“一個體系”，落實“五項制度”，實現(xiàn)“兩個掛鉤” .（ 1）建立“一個體系” . 即建立工程成本責(zé)任控制體系 .按照“誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”地原則，在工程部建立一個將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人地體系，以圖表形式予以標(biāo)示，要求責(zé)任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態(tài)調(diào)整. 目地是使工程管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責(zé)任交叉與推諉責(zé)任 . 使幾千萬或以億計地大預(yù)算，分解成可操可控地小預(yù)算，做到了“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”，避免了過去成本管理地大鍋飯 .（2）落實“五項制度”.施工方案地逐級優(yōu)化制度

3、 . 明確各級總工程師在成本管理中地中心作用，把施工方案地科學(xué)優(yōu)化作為控制工程投入地重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤 . 根據(jù)誰優(yōu)化誰受益地原則，各級對施工方案優(yōu)化產(chǎn)生地效益分別由各級分配，理順公司、工程部和責(zé)任中心三個層次之間地經(jīng)濟關(guān)系，體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中地核心作用 .工程數(shù)量地逐級控制制度 . 工程數(shù)量管理是控制效益流失地另一個重點，通過對工程數(shù)量地逐級控制，將各級地經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量地控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失.責(zé)任預(yù)算地動態(tài)調(diào)整制度 . 施工工程成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整地影響而發(fā)生較大地變化，為確保企業(yè)和職工兩方面地利益不因客觀原因

4、地影響而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定地可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按季度對經(jīng)過批準(zhǔn)地施工方案變更和工程數(shù)量地增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控地因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超地現(xiàn)象 . “零利潤”集體承包制度 . 在責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整地前提下，為充分調(diào)動職工地工作積極性，在統(tǒng)一地責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生地責(zé)任利潤全部作為職工地效益工資進行分配. 該制度地建立，徹底打破了長期以來在分配中存在地平均主義，體現(xiàn)了按勞計酬和按效計酬地分配原則 .工程經(jīng)理基金調(diào)控制度 . 工程經(jīng)理作為工程開展責(zé)任成本管理地關(guān)鍵，為體現(xiàn)其責(zé)任與權(quán)利，將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與工程責(zé)任中心預(yù)算之間地差額交由工程經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用，其凈結(jié)余由企業(yè)

5、與工程部分成，工程部留用部分主要用于對工程經(jīng)理和有關(guān)人員地獎勵 .（ 3）實現(xiàn)“兩個掛鉤” . 即工程公司向工程部收取企業(yè)費用同責(zé)任預(yù)算編制掛鉤，工程部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤 . 把工程公司、工程部及工程部職工地收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤，凸顯了責(zé)任預(yù)算對成本地預(yù)控和對各級收益分配地核心作用，從而使責(zé)任成本在工程部得以有效開展.2 、創(chuàng)新意義 . 責(zé)任成本預(yù)控機制將各項內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任成本操作實務(wù)和計算機輔助管理信息系統(tǒng)四部分內(nèi)容有機地綜合在一起，使責(zé)任成本管理在以下四個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新 .（ 1）成本控制觀念地創(chuàng)新 . 由于過去在工程成本管理上沒有一套行之有效地成本管

6、理方法，工程成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑工程部管理人員地自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”地思想 . 這樣一種約束不嚴(yán)，“馬后炮”式地成本管理手段遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理地要求. 本成果最重要地意義是從根本上改變了職工地思想觀念，將成本控制責(zé)任分解到了每個責(zé)任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關(guān)，從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀竟芾硪灶A(yù)控為主，干好干壞收入大不一樣”地新觀念 .（ 2）成本控制方法地創(chuàng)新 . 過去成本控制偏重于對“價格”地控制，如對勞務(wù)承包價格、材料采購價格等實施了嚴(yán)格地控制，但往往忽視了施工方案對工程成本地核心作用，在工程數(shù)量地控制上也存在較大地漏洞 .

7、責(zé)任成本預(yù)控機制地實施，突出強調(diào)了技術(shù)預(yù)控對成本預(yù)控地作用，通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生地經(jīng)濟效益，實施對相關(guān)技術(shù)人員地獎勵，激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動控制成本地積極性，推動了工程成本管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了工程成本控制地龍頭 .（ 3）成本控制標(biāo)準(zhǔn)地創(chuàng)新 . 在集團公司統(tǒng)一地成本定額出臺之前，由于現(xiàn)行地各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團公司目前地施工能力不符，同時各行業(yè)預(yù)算定額之間地定額水平也存在較大地差異，造成各單位在編制工程責(zé)任預(yù)算時，對定額含量調(diào)整較大 . 所以，在編制工程責(zé)任預(yù)算時會因采用定額不同，以及編制人地因素等問題地存在，給工程責(zé)任成本控制地松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很大地影響.

8、為克服這一困難，集團公司組織 70 余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團成本定額，從 2002 年初開始實施 . 該定額根據(jù)集團公司多年來積累地成本控制資料，以集團公司內(nèi)各單項專業(yè)施工能力較強地單位為定額各章節(jié)水平地測定標(biāo)準(zhǔn)，同時參考各行業(yè)定額和工程地試用意見基礎(chǔ)上編制而成，成本定額地事實上額水平基本代表了集團公司地平均先進水平，對促進全集團提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了很大地推動作用 . 同時，成本定額地出臺，在很大程度上改變了過去在編制工程責(zé)任預(yù)算時存在地人為因素影響較大地不合理狀況，使全集團工程責(zé)任預(yù)算地編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各工程績效考評有了更公平合理地依據(jù).

9、（ 4）成本控制手段地創(chuàng)新 . 因成本核算細化帶來地工作量成倍地加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重地工作負(fù)擔(dān). 為簡化并規(guī)范工程成本管理業(yè)務(wù)人員地日常業(yè)務(wù)操作，集團公司開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符、與成本定額配套使用地、涵蓋工程全部成本核算業(yè)務(wù)地計算機輔助管理信息系統(tǒng)，包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、計價管理系統(tǒng)和責(zé)任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了工程責(zé)任成本管理自動化、規(guī)范化地水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重地勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數(shù)據(jù)造假、虛報盈利套取效益工資地現(xiàn)象，為準(zhǔn)確反映工程成本控制狀兌和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ).二、工程工程責(zé)任成本預(yù)控機制地實施步驟和具體做法1. 規(guī)范操作流程

10、.第一步制定相關(guān)辦法：制定全集團統(tǒng)一地成本定額；制定責(zé)任預(yù)算編制辦法；開發(fā)責(zé)任成本管理軟件；制定相關(guān)地配套措施，保障機制有效運轉(zhuǎn) .第二步做好開工前地準(zhǔn)備工作：公司給工程部制定編定員；批復(fù)工程實施性施工組織方案；清理核實現(xiàn)場實物工程量.第三步編制工程責(zé)任預(yù)算，確定工程上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與工程負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同.第四步建立工程內(nèi)部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心地責(zé)任范圍；制定工程內(nèi)部開展責(zé)任成本管理地相關(guān)配套辦法 .第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算；分離出工程長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同.第六步進行責(zé)任成本核算：下達材料消耗限額，進行逐日材料消耗登記；建立

11、中心分類成本臺帳進行成本歸集核算；進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時采取防范措施；定期進行成本分析，查找節(jié)超原因.第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；日?？己耍ú牧舷膶嵭兄鹑湛己耍浑A段考核，月、季、年度進行綜合成本考核，進行階段兌現(xiàn)；工程竣工考核，進行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論.2. 處理好三個層次地經(jīng)濟關(guān)系 .工程責(zé)任成本預(yù)控機制要想長期有效地實施，除了有一套完善地保障措施外，還必須處理好三個層面地經(jīng)濟關(guān)系，用經(jīng)濟利益這一內(nèi)在地驅(qū)動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制成本 .（1）處理好公司與工程部地經(jīng)濟利益關(guān)系.公司與工程部之

12、間地經(jīng)濟利益關(guān)系可以用一個等式表達.工程合同總額工程責(zé)任預(yù)算總額企業(yè)費用上交額該表達式恒等，但等式兩邊地金額是不斷地調(diào)整和變化地，公司必須依據(jù)業(yè)主地設(shè)計變更和工程量地增減情況，以及市場材料價格地變動因素等及時地調(diào)整工程責(zé)任預(yù)算，并及時調(diào)整工程地上交款指標(biāo)，實事求是地反映工程地成本變動狀況. 因此，建立責(zé)任預(yù)算地動態(tài)管理制度是處理公司和工程部經(jīng)濟利益關(guān)系地關(guān)鍵 .（ 2）處理好工程部與各責(zé)任中心地經(jīng)濟利益關(guān)系 . 工程部與各責(zé)任中心之間地經(jīng)濟利益關(guān)系也可用一個等式表達：工程責(zé)任預(yù)算總額各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和工程經(jīng)理調(diào)控基金工程部在公司編制工程責(zé)任預(yù)算地基礎(chǔ)上，依據(jù)工程部地優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé)

13、任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)地工程大預(yù)算地差即為工程經(jīng)理調(diào)控基金 . 工程經(jīng)理調(diào)控基金地形成主要體現(xiàn)在工程部管理層在方案優(yōu)化、索賠補差、工程量地控制等方面所做出地貢獻，這部分節(jié)余與責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受益地原則，應(yīng)作為工程實現(xiàn)地責(zé)任利潤留在工程部，其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻者地獎勵，從而調(diào)動起工程管理層地積極性 .（ 3）處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間地關(guān)系.這中間要處理好四個方面地關(guān)系：一是要事先確定好工序或分部分項工程地工費單價，要讓職工在干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么樣地活，拿什么樣地錢”；二是實行限額供料，責(zé)任中心超耗地材料要在工資中扣除；三是對責(zé)任中心實行

14、零利潤工費承包；四是要把工資分配權(quán)交給責(zé)任中心. 使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、節(jié)約歸己、超支受罰，使職工地利益同成本地節(jié)超緊密掛鉤.3. 完善相關(guān)配套措施 . 為確?！耙粋€體系、五項制度、兩個掛鉤”地責(zé)任成本管理預(yù)控機制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障 .（ 1）建立集團公司、工程公司、工程部三級成本管理地特點，建立相應(yīng)地三級責(zé)任成本管理機制，明確職責(zé)和權(quán)限 .集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，負(fù)責(zé)全集團責(zé)任成本管理辦法和其他相關(guān)措施地制定，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作地開展情況進行檢查指導(dǎo). 工程公司為責(zé)任成本地管理層，負(fù)責(zé)制定各公司責(zé)任成本管理實施細則，審批下達工程部地責(zé)任成本預(yù)算

15、，并及時地對工程實施考核兌現(xiàn). 工程部作為責(zé)任預(yù)算地執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制地責(zé)任預(yù)算，同時核定工程各責(zé)任中心地責(zé)任預(yù)算并對各中心實施考核兌現(xiàn) .（ 2）建立責(zé)任成本督察制度 . 為確保工程責(zé)任成本管理規(guī)范運作，集團公司還建立了相應(yīng)地責(zé)任成本管理督察制度 . 具體做法是，在集團公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門地責(zé)任成本督察組，成員由非成本部門地財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成，以保證客觀公正開展督察工作 . 督察組對工程責(zé)任預(yù)算地編制、責(zé)任預(yù)算地執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算地調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評計分 . 責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格地工程，取消其評先資格，同時不予核批效益工資

16、 . 對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損地，還需以預(yù)留地責(zé)任工資予以彌補 . 嚴(yán)格地督察制度是責(zé)任成本管理新機制運行地有效保證.（ 3）建立責(zé)任成本效績考評制度 . 為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各工程部地成本管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確地評價，全面促進責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)地落實，中鐵十二局集團公司統(tǒng)一制定了責(zé)任成本效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定了詳細地考評細則 . 同時在工程建立了責(zé)任成本地記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得集團公司、工程公司兩級成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握工程地成本狀況，按責(zé)任成本管理地規(guī)定對工程實施考核兌現(xiàn).在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評地基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制 . 把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績地好壞作為選拔工程長地必備條件之一，在職地工程經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實地要強化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作