年終HR：你拿什么標準來調(diào)薪

1、年終 hr ：你拿什么標準來調(diào)薪？調(diào)薪是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一。有效調(diào)薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調(diào)薪也可以成為績差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理最關(guān)心的問題，以下三種調(diào)薪的思路可供參考。根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果總體調(diào)薪薪酬調(diào)研報告至少可以提供三個調(diào)薪的線索：市場平均調(diào)薪比例、本公司總體與市場總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場付薪水平的比較。近幾年，在中國的外資公司正常的年度調(diào)薪比例保持在6%8之間，而本公司總體、本公司具體職位與市場或者目標公司群體的比較則視具體統(tǒng)計分析而定。華信惠悅咨詢公司每年都提供金融、消費品、高科技、半導體、化

2、工、物流船運等行業(yè)的薪酬調(diào)研?？蛻魪倪@些薪酬報告中可以得到相關(guān)的信息。根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果進行調(diào)薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場比對有明顯的差距，則需要重新審計公司的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)年度績效評估和市場比對結(jié)果調(diào)薪盡管年度調(diào)薪看重的是未來一年員工的潛力和價值，過去一年的業(yè)績的獎勵形式表現(xiàn)在年度獎金上。但我們?nèi)匀豢梢愿鶕?jù)員工過去一年的能力表現(xiàn)來預測該員工未來一年的價值。幾種主要的情景和薪酬調(diào)整策略如下：情景 1：個人績效評估結(jié)果是a 或 b 等（優(yōu)良），而個人薪酬與市場中位比在80以下，則應快速調(diào)整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個人薪酬與市場中位比在80%100的可考慮在

3、23 年內(nèi)調(diào)整至 95%100。情景 2：個人績效評估結(jié)果是a 或 b 等，個人薪酬與市場中位比在100%120，則應根據(jù)個人能力減緩調(diào)薪，對于有潛力的優(yōu)秀人才應該協(xié)助其能力成長以便晉升，或者擴大工作職責內(nèi)容，以享受更高一級的薪酬水平。情景 3：個人績效評估等級是c 等，個人薪酬與市場中位比在80以下或者80%100%，如果員工有潛力提高績效， 應指導其績效提升后調(diào)整至80以上和95%100。 而個人薪酬與市場中位比在100%以上，則原則上要凍結(jié)調(diào)薪，同時鼓勵員工學習新技能或者擴充工作職責內(nèi)容。情景 4：個人績效評估等級是d 或 e 等，原則上都要凍結(jié)調(diào)薪，并要求員工提高績效甚至進一步評估個人

4、是否適合該職位。根據(jù)年度績效評估和市場比對結(jié)果調(diào)薪的主要目的是根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力逐漸使薪酬水平和結(jié)構(gòu)合理化，這是一種以業(yè)績和能力為導向的薪酬文化，以使不同績效和能力的員工薪酬定位到內(nèi)外部都公平的水平。采用多元薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪物以稀為貴，人才市場也同理。不同專業(yè)、不同層級的人才在市場上的供需情況不一，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上也應體現(xiàn)。例如近幾年市場上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等，市場需求大而供應量相對小，因此人才市場上對此類人才爭奪戰(zhàn)硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競爭對手通過獵頭公司挖走。隨著跨國公司亞太總部逐漸轉(zhuǎn)移至中國，對國際化的高級管理人才爭奪也開始明顯。因此，制定調(diào)薪政

5、策時，對于相對緊缺的人才應該給予政策傾斜。而對于一般性人才的調(diào)薪則根據(jù)市場一般水平即可。采用多元化薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪的主要目的是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場上的緊缺人才。hr ：你該如何調(diào)薪加薪？無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加？加薪形式有哪些？什么時候上調(diào)、上調(diào)多少？需要hr 認真探討。企業(yè)一定要把薪酬激勵這個工具用好，做到了公開、公正、公平，定能促進企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的

6、驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：一、薪酬調(diào)查。外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調(diào)查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設(shè)計時才能有的放矢。二、職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性（可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標準），根據(jù)崗位價值和對

7、企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。三、績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變?yōu)橐粋€區(qū)間，區(qū)間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點是設(shè)計管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成

8、不入流的管理者。五、公司文化導向。任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導向，企業(yè)關(guān)注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計也不例外。加薪應向企業(yè)關(guān)注的重點、關(guān)鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。六、與其他制度相互補充。并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性的激勵，效果應該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓

9、員工最大程度的滿意。七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預測，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值，工資才能越漲越高。hr ：你應該何時調(diào)薪？現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。一般來說，公司調(diào)整薪資

10、基于以下幾種情況：基于市場整體的調(diào)整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會定期進行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才“價值”當然也相應提升，此時，較大幅度的調(diào)整成為可能?；谀芰φ{(diào)薪。公司認可的與工作相關(guān)的能力會帶來調(diào)薪機會。這些專業(yè)技能應該是公司業(yè)務需要的，公司能夠認可的。此外，發(fā)生一些其它情況時也會調(diào)薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時工作任

11、務等。調(diào)薪時刻， hr 該如何與員工溝通？每年總有那么一次，你要拆開那個神秘兮兮的信封，無論里面的數(shù)字如何，建議你最好不動聲色，這是考驗演技的絕佳時候，這是職場的秘密。到底是什么？當然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它來體現(xiàn)出公平與正義（為什么我做這么多事只拿到這么點，而某人卻終日無事、坐領(lǐng)高薪？這不公平！），但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰來講呢？說？不說？調(diào)薪溝通務必要開宗明義，過程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下是應該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達給員工。1. 薪酬理念和制度：應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、

12、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應將該部分內(nèi)容列入員工手冊中，在新進員工訓練時清楚傳達。不過年度調(diào)薪溝通時，公司仍有必要再次告知所有員工。2. 調(diào)薪政策：例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業(yè)績表現(xiàn)、市場狀況，而做彈性調(diào)整。3. 影響薪酬的因素：公司今年是否會調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應自行權(quán)衡輕重，你必須考

13、量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。至于要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與hr 人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達獎

14、酬策略與理念，hr 則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細節(jié)，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。緩沖者一般講到薪酬， 自然聯(lián)想到是屬于hr 部門的管轄范疇，hr 確實扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，hr 是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時宜需調(diào)整之處；另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，hr 人

15、員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。獎金是獎勵過去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對員工的未來期望

16、。績效面談的重點便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決；至于中間部隊，當然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做?？冃嬲劷Y(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。另外，你也有責任引導員工正面地看待“調(diào)薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔更多的工作職責，或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀錄，而非計較部門其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度。至于調(diào)薪溝通該選在何處進行？建議還是在你的辦公室或公司的會議室。雖然要心情放松，但你也要隨時準備面對員工的不同狀況，要讓自己的血壓

17、不輕易升高，說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態(tài)度， 雖然你平時可能并不是一個喜歡板起面孔的主管，但在進行績效面談時，還請你秉持認真嚴肅的態(tài)度，以便讓員工感受到你是非常認真看待這件事，你所作出的決定是經(jīng)過深思熟慮的。防反彈不過，狀況還是要來，因為調(diào)薪的“大餅”永遠不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦？有些企業(yè)設(shè)有薪酬管理委員會，組成人員多半有hr 人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望通過調(diào)薪結(jié)果來傳達企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的v

18、ip 級客戶，損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預算充足時，對績效較為落后但有潛力的員工，企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪，以此鼓勵他改善績效，當然必須要配合以直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進、如何改善。若是組織因為購并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么辦？這時建議企業(yè)應先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要?？偨?jīng)理、高管、hr 人員等仍應該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負面效應，掌控員工流動率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運需要的人才，可促進企業(yè)新陳代謝，讓“體質(zhì)”更為健康。最后，現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎

19、酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準的薪水，而將其它預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現(xiàn)；由于福利設(shè)計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設(shè)計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經(jīng)被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。企業(yè)不景氣，是否還要調(diào)薪？企業(yè)對抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費、人員遇缺不補、優(yōu)退等措施，實在不得已的才祭出資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業(yè)聲譽造成負面的影響，利弊得失之

20、間企業(yè)宜事先考慮再三。至于企業(yè)在不景氣的時候，到底還該不該調(diào)薪，這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負擔能力及薪資政策。以下將探討企業(yè)調(diào)薪的課題，希望對企業(yè)在制定薪資政策時有所幫助。調(diào)薪的種類一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會調(diào)升：一、年度調(diào)薪：通常企業(yè)在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調(diào)薪，通常此種調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應以員工的貢獻度采取功績調(diào)薪（merit increase）的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。二、特別調(diào)薪：為了使員工的薪資水平達到外部公平、內(nèi)部公平及個別公平，其種類可細分為四種。1.為達到業(yè)界薪資水平所做的調(diào)整。（外部公平）2.為了

21、留住某一重要員工所做的調(diào)整。（外部公平）3.為符合同工同酬或最低工資的法令規(guī)定所做的調(diào)整。（內(nèi)部外部公平）4.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時所做的調(diào)整。（個別公平）此種調(diào)薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調(diào)薪一并進行調(diào)薪。三、升等調(diào)薪公司升等的規(guī)定系屬員工發(fā)展體系中之一環(huán)，適用于雙軌晉升制中的非主管軌晉升路徑。升等（progression or upgrade）是因為員工的能力（知識、技能、態(tài)度）提升，已能勝任更高職等的工作，而予以升等。一般說來，升等具有以下三種特性：1.只有職等提升，職稱并未變動。如一職等的工程師升為二職等的工程師，只有職等的變動，仍維持原來工程師的職稱。

22、2.工作的質(zhì)量提升。3.升等多發(fā)生于基層與中階的間接員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越來越困難，所以每次升等間隔的時間也就越久。為了酬庸工作的貢獻度增加，升等時通常會伴隨著調(diào)薪，但通常調(diào)到高一個職等的薪資下限。在實務上，升等通常與功績調(diào)薪（merit increase）合并處理，給予較大的調(diào)薪幅度，更增加激勵效果。而其作業(yè)也會與年度調(diào)薪作業(yè)一并辦理。四、晉升調(diào)薪晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計劃之雙軌晉升制中，主管軌的晉升路徑。所謂晉升（promotion ）是指員工提升其工作職務，而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務。晉升包含以下四

23、種特性：1. 升等不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主任（supervisor）。2. 工作內(nèi)容大幅變動，主要是因為負擔管理的職責。3.晉升通?？捎霾豢汕?，其職缺出現(xiàn)系因為員工異動或組織擴編。4.晉升的條件應包括工作經(jīng)驗、工作績效、所接受之教育訓練、語文能力等等，年資反而應視為次要考慮因素。同樣為了酬庸晉升的員工其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪資政策而定。晉升調(diào)薪屬特別預算范圍，個案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調(diào)薪同時進行，可選擇適當時機辦理晉升與調(diào)薪。需注意的是，無論升等（progression）或晉升（ promotion ）的

24、調(diào)薪預算均應按實際需要另行提撥，不應占用功績調(diào)薪（merit increase ）的預算，否則將失去激勵效果。五、試用期滿調(diào)薪雖然勞動基準法已取消試用期的規(guī)定，但是多數(shù)的公司仍保留新進員工試用期的規(guī)定，一般規(guī)定是三個月。如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調(diào)薪，一般多為3%5%。但是也有部份公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低價碼（薪資），俟試用期滿再予以調(diào)

25、整，因此在錄取之時即給予其十足之薪資，并言明試用期滿不另調(diào)薪。不景氣下的企業(yè)調(diào)薪思維許多企業(yè)主也許認為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，景氣要翻轉(zhuǎn)不知道還要等多久，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調(diào)薪了。我奉勸有這種想法的企業(yè)主要小心了，因為你最珍惜的優(yōu)秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來渡過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會擔心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司永續(xù)經(jīng)營下去的。如此一

26、來，要調(diào)薪又擔心人事成本壓力，不調(diào)薪又擔心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的貢獻度調(diào)薪，也就是功績調(diào)薪（merit increase）的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)隔績效不彰的員工，有關(guān)功績調(diào)薪的觀念及制度將另行探討。到底調(diào)薪要調(diào)多少才夠？既然我們了解到調(diào)薪在不景氣的此時仍然要維持，我想有許多企業(yè)主一定會進一步的關(guān)心到底要調(diào)多少才夠呢？其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調(diào)幅。首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然出發(fā)點是公司有將與薪資相關(guān)的指針管理，這些目標設(shè)定包括：1.報到率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標準的人才。2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。3.薪資占營運總費用之比率：除非公司在人力