《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡介及讀書筆記

1、學(xué)習(xí)必備歡迎下載大師檔案1988 年，吉姆 ·柯林斯走上斯坦福商學(xué)院的講壇，時年33 歲。 1992年，他打敗所有教授，被學(xué)生選為最杰出教師。 柯林斯曾經(jīng)任職麥肯錫公司、 惠普公司，擔(dān)任星巴克、 時代集團(tuán)等知名企業(yè)的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象， 其中包括彼得 ·德魯克非營利管理基金會， 以及美國前副總統(tǒng)戈爾的政府改造會議。柯林斯是全球暢銷書基業(yè)長青、從優(yōu)秀到卓越等書的作者。其中從優(yōu)秀到卓越全球銷量超過 4500 萬冊。柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德 (Boulder) 一家管理教學(xué)機(jī)構(gòu)。 從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關(guān)于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法

2、，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過是個神話。變革程序的神話： 認(rèn)為變革的路徑是開始、 結(jié)束和中間階段大規(guī)模的活動。燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當(dāng)危機(jī)產(chǎn)生時，才能讓沒有明確動機(jī)的員工們接受變革。員工認(rèn)股的神話：這個神話認(rèn)為，職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑?？謶烛?qū)動變革的神話：認(rèn)為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術(shù)驅(qū)動變革的神話：認(rèn)為采用跨越式進(jìn)步的技術(shù)可以獲得你所期待的突破。革命的神話：認(rèn)為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發(fā)。錯、錯、錯，這些全錯了。很多實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，

3、也完全沒有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對危機(jī)既不過分激動，也不過份傾心 他們決不會憑空制造出一個所謂的 “危機(jī) ”來；他們從不采用某種方式去 “激勵 ”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動因素 但它確實使平庸者長存；技術(shù)當(dāng)然是重要的 . 但它只能在變革已經(jīng)開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結(jié)果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。一個讓經(jīng)歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導(dǎo)致從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)必備歡迎下載這里，我們試圖通過一個關(guān)于這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關(guān)于企業(yè)成長的當(dāng)

4、代經(jīng)典?！皞ゴ蟆保ǎ﹪?yán)格地說，柯林斯所說的“”和“”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強(qiáng)的口語色彩， 二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到： （這是個不錯的主意）和 （這個主意太棒了）。在柯林斯那里，是一個中性詞，甚至有點貶意。他說過， “是的敵人”?！啊卑吧锌伞薄ⅰ盎畹孟氯ァ?、“不死不活”、“平庸”、“不思進(jìn)取”、“自我感覺良好”等意思，而則被賦予了“不甘于平庸”、“默默無聞但業(yè)績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財”等意思。攀巖（）從優(yōu)秀到卓越?jīng)]有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經(jīng)驗直接相關(guān)。柯林斯是美國知名的攀巖選手（他自稱如果奧運會有攀

5、巖比賽的話，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽），他強(qiáng)烈地感到，企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅韌和沉著。不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業(yè)，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業(yè)的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發(fā)現(xiàn)：戲劇般的結(jié)果并非來自戲劇般的過程，那些實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的公司，無一例外地都沒有“奇跡般的時刻”。他認(rèn)為，變革與其說是一個手術(shù)，不如說是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續(xù)不斷的修煉對臨時性修補(bǔ)的勝利。想象一下攀巖的過程：一個攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以

6、說是一個“奇跡”，但在創(chuàng)造這個“奇跡”的過程中，沒有也不可能有什么奇招。每個時刻都是決定性的一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災(zāi)， 又都不是決定性的成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功。暗中期待“奇跡般的時刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常有的心態(tài)。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關(guān)于怎樣實現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過是神話。”飛輪效應(yīng)（）要理解企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個直徑約 30 米、厚 3 米、重約 26 噸的鐵制的輪子?？铝炙拐f，“這個飛輪就是你的公司”一家?guī)е鞣N積習(xí)、陳規(guī)而且業(yè)績“尚可”的公司。

7、你的任務(wù)就是讓這個沉重的輪子運轉(zhuǎn)起來。你盡力推，輪子稍稍動了一下，又推，再微微動一下。面對這個推一下，稍稍動一下甚至紋絲不動的輪子，你極容易絕望你把這種絕望稱為“面對現(xiàn)實”。但實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的特點是不輕言放棄，學(xué)習(xí)必備歡迎下載與此同時，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。 他繼續(xù)一點點地、幾乎見不到成效地推， 一圈，兩圈旁觀者覺得他在做無用功，但他漸漸感到輪子有了一點慣性和“沖力”（）。他繼續(xù)推一百圈，二百圈。突然在某個時候，別人、連同他自己也驚奇地發(fā)現(xiàn)，輪子的轉(zhuǎn)速明顯加大了。輪子自身的重量轉(zhuǎn)化成一種自推力，終于疾速轉(zhuǎn)起來了。厄運循環(huán)（ ） “厄運循環(huán)”是飛輪效應(yīng)的反面。一些公司

8、也想對現(xiàn)狀進(jìn)行變革，但他們不相信持續(xù)、成效呈加速度（開始后很長一段時間成效都不明顯，直到最后才突然顯著）發(fā)展的“飛輪效應(yīng)”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢浩大的動作請著名的咨詢公司來開處方，請來據(jù)說有巨大魄力的，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的新聞這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉(zhuǎn)換成能自我驅(qū)動的慣性和沖力，對每一次大動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微。“他們不是轉(zhuǎn)飛輪，而是陷入厄運循環(huán)：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致一個新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。 這是一個穩(wěn)步下降的螺旋狀過程。 那些經(jīng)歷過厄運循環(huán)的人，知道它是怎樣

9、抽干一家公司的精神的?！贝题拍?古希臘詩人說過一句讓后世的思想家反復(fù)提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹偸窍氤鰺o數(shù)伎倆來克敵制勝，但它永遠(yuǎn)是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。柯林斯認(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)家也有狐貍型與刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想著“應(yīng)該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。柯林斯發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找到一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問三個問題：一、我們最擅長

10、的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經(jīng)濟(jì)引擎推動力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（利潤多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出?！罢l”（）而不是“哪兒”（）僅有“刺猬概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺猬概念也無法實施。反過來，如果你的團(tuán)隊中只是一些思想渙散、對做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答三個關(guān)鍵的問題，因而得不出一個刺猬概念。柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公

11、司比作一個巴士， 把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機(jī)。 領(lǐng)導(dǎo)人首先關(guān)心的不是向哪兒出發(fā)，而是“從讓適當(dāng)人上車、 讓不適當(dāng)?shù)娜讼萝嚒?讓適當(dāng)人坐在適當(dāng)?shù)奈恢蒙现值摹?，“首先是人，然后才是方向?！钡谖寮夘I(lǐng)導(dǎo)（ 5 ）有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)讓業(yè)績輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。五年的潛心研究讓他結(jié)識了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。學(xué)習(xí)必備歡迎下載以金百利克拉克公司的達(dá)爾文· 史密斯為例：這是一個形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無過人之處。

12、本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司的位置。讓他當(dāng)?shù)睦碛墒牵悍凑究焱炅耍l當(dāng)都一樣，這個熟悉法律的家伙說不定比別人更能處理公司破產(chǎn)后的善后工作。當(dāng)時他已身患癌癥，就像這家公司一樣。然而，他在這個位置上一坐就是 21 年。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎(chǔ)的消費產(chǎn)品公司， 在 8 類產(chǎn)品中有 6 類打敗了寶潔公司， 并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對手 公司。 對于其股東來說， 達(dá)爾文· 史密斯領(lǐng)導(dǎo)下的股票的回報率是市場的 4 倍，其業(yè)績輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠

13、普和3 這樣的大公司?！迸c那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同，他們沒有名氣，沒有個人魅力，“遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子”。做決策時，“卓越”往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和形象為指向，第五級領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向?？铝炙拐J(rèn)為，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級（“第五級”）的領(lǐng)導(dǎo)。其特點是個人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。從優(yōu)秀到卓越讀書筆記理念思考文學(xué)習(xí)從優(yōu)秀到卓越這部案例研究的典范著作的第一

14、至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識，于是稍稍總結(jié)了一下。一、關(guān)于“帕卡德定律”（來自第三章先人后事）“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。 人力不是最重要的財富， 合適的雇員才是。 那么，怎樣才能成為 “合適的雇員” 呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的彼得原理（管理學(xué)家勞倫斯 . 丁 .彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個有關(guān)

15、組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑牵瑔T工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時隨地保學(xué)習(xí)必備歡迎下載持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望， 對新事物的好奇心永不

16、止息且勇于嘗試。 員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新?；氐綇膬?yōu)秀到卓越，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否合適人選，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。二、關(guān)于“斯托克代爾悖論” （來自第四章 直面殘酷的現(xiàn)實 （但決不失去信念） ）“斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實

17、，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個源于越戰(zhàn)時期被俘投入集中營達(dá) 8 年之久的美國海軍上將吉姆 . 斯托克代爾事跡的原理， 闡述了走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣。 他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過的課文毛澤東先生矛盾論中關(guān)于“對立統(tǒng)一的法則”的論述。“堅定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的 “戰(zhàn)略上藐視敵人， 戰(zhàn)術(shù)上重視敵人” 一樣，“

18、堅定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合矛盾論的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的

19、動力。“斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達(dá)到對立統(tǒng)一，做出正確的決策。三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）伯拉圖在特爾菲神諭中說：“認(rèn)知你自己”?！按题砟睢眮碜杂趯θ矫娴纳羁汤斫猓?1 、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。 2 、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。 3 、你對什么充滿熱情。對照我讀過的另一本不錯的書現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢（馬庫斯 . 白金漢 & 唐納德 . 克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形： 1 、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮； 2 、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？ 3 、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金