HR案例分析法國總部來了個中國人

1、HR 案例分析法國總部來了個中國人 法國總部來了個中國人 法國香水公司德龍國際是一個家族企業(yè)，對其法國身份有著十足的自 豪。然而，在通過數十年的兩位數增長后，德龍的市場占有率開始下滑。 公司的標志產品“無憂”牌香水的忠實顧客群年紀越來越大。更糟的是， 從全局來看，德龍的品牌反映的是北美和歐洲市場的喜好，而這些市場現 在差不多停止增長。公司以后的進展前景是在新興市場，然而，中國和其 他亞洲市場的消費者卻不大喜愛歐洲香水那股濃濃的香味。公司在拉美市 場的銷量也同樣不理想。新上任的全球產品開發(fā)副總裁楊建國感受到了龐 大壓力。楊建國最初在德龍國際擔任中國研發(fā)實驗室負責人。在他的領導下， 實驗室配制出了

2、兩種在亞洲市場大為熱銷的香水。后來，他升任公司的中 國區(qū)經理。接下來的一年半時刻里，他領導的中國區(qū)是德龍公司在新興市 場中業(yè)務進展最快的地區(qū)。因此，公司 CEO阿蘭？德龍決定將他提升為全 球產品開發(fā)高級副總裁，當時競爭這一職位的還有三位候選人，他們差不 多上法國總部的資深高管，其中負責發(fā)達國家市場的副總裁伊夫原本最有 期望得到這一職位，另外兩位候選人則是護膚品營銷副總裁埃莉斯和水療 產品部門總經理安托萬。阿蘭之因此舍棄了三個他更為熟悉和信任的法國 人而選擇了一個中國人，要緊緣故確實是看中楊建國對亞洲市場的熟悉。自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數提議都反 映的是法國文化和法國形

3、象。就連公司 CEO阿蘭也表示期望和法國聞名女 影星卡特琳 ？ 德納芙簽約，讓她做公司產品代言人，借此復原無憂牌香水 的銷量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重 的巴黎皮膚科大夫合作推出一個新品牌。對此，楊不以為然，因為他覺得在法國之外，沒人明白這位皮膚科大 夫是誰。楊的關注點不在歐美等西方市場，而是在新興市場，專門是自己 熟悉的中國市場。他建議公司培養(yǎng)中國年輕人對空氣清新劑的愛好，開發(fā) 出香味清新淡雅、適合中國運氣味的新產品。他還打算開發(fā)針對年輕男士 的護膚產品，并提議由中國的跨欄明星劉翔擔任代言人。而楊的法國同事，專門是伊夫，則對楊十分不滿，因為在他們看來， 楊關于公

4、司要緊市場的西方客戶完全不在意，從不征詢他們關于西方市場 的意見。盡管楊晉升到了全球產品開發(fā)高級副總裁的職位，但他并沒有被 他的法國同事們所同意，甚至 CEO 本人對他也不信任。楊看起來差不多成了一個局外人，他沒機會參與戰(zhàn)略決策。在一次高 管會議開會前，伊夫、安托萬和阿蘭在會議室門口竊竊私語，看到楊走過 來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會后，也是楊先離開了會議室，阿蘭 還在連續(xù)跟安托萬討論和皮膚科大夫合作的事。這讓楊覺得有些不悠閑， 因為他認為自己既然是全球新產品的負責人，安托萬就應該和他討論，而 不是直截了當找阿蘭商量。楊建國有時無意中會聽到同事對自己的一些評論， 類似“邊緣化”、“不 夠老

5、成”之類的。甚至有傳聞，在阿蘭的鄉(xiāng)間不墅有個聚會，伊夫、安托 萬和埃莉斯都在客人名單之列，唯獨他沒有受到邀請。此外，每當楊想推 廣自己的點子時，他能得到的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。埃莉斯曾經私下建議他注意交際方式。 她講：“你不得不做出一些妥協(xié) ? 因為你不可能改變他們。和他們好好溝通吧。 ”楊開始思忖，自己同意這份 工作是不是個錯誤。相比之下，在治理中國區(qū)業(yè)務的時候，他的生活反而 過得更舒坦，他能夠想做什么就做什么。楊建國能夠完成從中國區(qū)經理到全球業(yè)務領導人這一角色轉換嗎？四 位專家各抒己見。劉偉師DDI 大中華區(qū)董事總經理， DDI 資深顧咨詢?！霸斐蓷罱▏鵁o法順利轉換角色的緣故是多

6、方面的，不管是楊本人， 依舊首席執(zhí)行官，甚至是德龍公司都負有一定責任。 ”造成楊建國無法順利轉變角色的緣故是多方面的，綜合起來大致有四 點。第一是文化沖突。楊在晉升為全球產品開發(fā)高級副總裁之前，一直是 負責新興市場開發(fā)的工作，那時需要的是開拓、進取的精神，與德龍那個 家族企業(yè)所固有的傳統(tǒng)、自豪的文化形成鮮亮對比。再加上東西方文化本 來就存在專門大差異，難怪楊關于自己想出的好點子是否能夠被“那些受 傳統(tǒng)觀念束縛的西方同事們”同意而缺乏信心。其次，楊建國忽略了人際 關系和德龍總部潛規(guī)則的重要性。對楊而言，盡管依舊在德龍公司工作， 然而工作環(huán)境卻由中國分公司換成了公司總部，楊必須與總部的同事進行 充

7、分溝通，交流彼此的意見（不管是關于成熟市場依舊新興市場） ，如此才 能使其他人真正明白得有關產品開發(fā)的新點子。然而楊卻拒絕與同事討論 西方市場的情形，甚至是在伊夫主動找上門來時，楊也僅僅是敷衍了事。 第三，首席執(zhí)行官阿蘭在選擇候選人時標準不明確。在幾位專門有期望的 候選人中選擇了楊，看重的是楊的技術背景，以及楊關于亞洲市場和消費 者喜好的深刻了解。然而阿蘭卻忽略了其他重要條件，例如楊與總部同事 的關系、楊關于成熟市場產品開發(fā)的歷練與知識、楊關于德龍總部做決策 的信息基礎與流程的把握程度，等等。第四，德龍公司缺少對新上任領導 人的系統(tǒng)培訓打算。這就造成了楊在上任伊始，既不了解自己的工作職責 到底

8、是什么，也不清晰公司總部為人處事的潛規(guī)則。事實上，德龍的這種 情形，在現實中并非少數。按照 DDI 公布的 2008/2009 年全球領導力展望 報告中的數據顯示，盡管有 39%的在華跨國企業(yè)具備領導人遴選流程（全 球為 40%），然而其中只有 27的企業(yè)擁有新任領導人進展培訓打算 （全球 為 29% ），這直截了當導致許多中國籍的跨國領導人在上任之前的預備工作 不充分，進而阻礙上任后的業(yè)績。綜上分析，要使楊建國順利轉變角色，不管是楊本人，依舊首席執(zhí)行 官阿蘭 ? 德龍和德龍公司都需要做出努力和改變。關于楊建國來講，他第一應該明確自己的工作職責怎么講是什么。作 為新上任的全球產品開發(fā)高級副總裁

9、，楊不能再像過去領導中國團隊時那 樣摸索咨詢題了。盡管楊目前的要緊工作內容確實是關心公司開拓新興市 場，然而楊一定要從全局角度進行統(tǒng)籌安排，而不能對西方市場完全不管 不顧。除此之外， 楊還能夠通過下列方法使自己盡快轉換角色： 1.參加諸如 法國文化特色介紹、德龍公司全球產品市場介紹等的培訓活動，以了解并 把握公司總部的文化特點以及公司概況。 2.通過參與公司的各類小型項目， 積存自己除新興市場開發(fā)之外的體會，了解全球項目的運作流程、決策標準、要緊市場的特點以及要緊客戶群特色和營銷方法，等等，進而總結出 新興市場與成熟市場在運作模式上的區(qū)不。這不僅使自己得到新的能力錘 煉，也能夠把握公司跨地域合

10、作的方法及理念。 3.查找一位導師， 以關心自 己解決角色轉換期內的種種不適應。導師能夠關心楊建國解決的咨詢題是 多方面的，例如公司總部里哪些是關鍵人員、如何與他們建立必要的人際 關系、公司內部的決策流程是什么，以及有哪些潛規(guī)則。因此，如果是在 建立了健全的新任領導人培訓打算的公司，導師一樣會在上任前12年就開始提供指導，以確保新任領導人在上任時就差不多了解并熟悉新崗位的 事務。 4.利用企業(yè)教練，強化某一方面的技能。楊不妨虛心向同事們請教， 例如副總裁伊夫能夠傳授楊建國專門多有關成熟市場的知識與技巧，首席 執(zhí)行官阿蘭能夠給楊認真分析德龍那個法國品牌在全球化進程中的優(yōu)勢所 在。這些知識與技巧，

11、無疑能夠關心楊更好地勝任新職位。除此之外，從 勝任能力方面來講，楊還必須在人際關系、商業(yè)技巧以及個人性格特質這 三方面加大錘煉。而關于首席執(zhí)行官阿蘭和德龍公司而言，若不及時將新任領導人的培 訓進展打算列入議事日程，不僅楊建國會在新職位上栽跟斗，更有可能會 在楊之后顯現“李建國” 、“張建國”。具體而言，阿蘭能夠從以下幾方面著 手：第一，按照新職位的要求，明確定義該職位的能力標準。阿蘭僅憑楊 在開拓中國市場的表現就任命其為全球產品進展高級副總裁，這明顯太草 率了。僅就案例中楊的那個職位而言，我認為有幾項標準是應該被列入考 慮范疇的：1.歷練與組織知識，這包括跨文化工作的經歷、全球市場的經歷 （楊

12、的經歷僅限于新興市場 ），以及與總部人員協(xié)作的能力； 2.領導能力，包 括建立伙伴關系的技巧、全球視野、文化適應性、領導變革 ,等等。第二，在確定了新職位的能力標準之后，就要按照那個標準系統(tǒng)性地 考察候選人，切忌迷信候選人以往的業(yè)績。楊建國的上任確實是一個專門 好的講明。阿蘭僅憑楊在中國市場所取得的業(yè)績就任命他為全球產品進展 高級副總裁，然而他并沒有想過楊是否能融入總部的領導團隊，是否具有 全球視野，在兼顧西方成熟市場的同時是否能更有效地開發(fā)新興市場。第三，建立適當、有效的測評機制。盡管從案例中我們明白德龍公司 做了 360 度評估，然而那個評估看起來并沒有對最終任命產生任何阻礙， 或者講提供

13、任何更有用的關心。同樣，楊建國也并沒有從評估中得到更多 有關如何改進自己工作的提議。難怪在他上任之后，依舊以自己舊有的體 會和工作模式(即適用于新興國家的體會和模式) ，來處理全球新產品的咨 詢題。因此，我認為， 360 度測評在此并不適合楊，因為它只能測評楊過去 的工作績效及能力，但關于新崗位所需要的能力是無法清晰體現的。更好 的測評工具應該是采納模擬測評的方式，把上任后可能遇到的情況及面臨 的困難進行模擬，以了解楊是如何摸索咨詢題，如何處理挑戰(zhàn)，以及在處 理咨詢題過程中有哪些方法技巧和缺點，進而判定他是否能夠勝任那個崗 位。曾璟璇( Katherine Tsang)渣打銀行(中國)有限公司

14、( Standard Chartered Bank in Shanghai) 的 CEO 兼董事會常務副主席?！瓣P于楊建國來講，各種角色之間的界限變得模糊起來，這讓他專門 不適應，他必須學會按照法國人的規(guī)則行事。 ”隨著經濟的全球化進展，新一代有才能的區(qū)域經理開始被推上了世界 舞臺。楊建國確實是其中一員。這些人對自己所屬的本土市場專門了解， 而且在當地有豐富的人脈和良好的支持，然而，一旦轉戰(zhàn)全球舞臺后，他 們明顯就面臨著諸多挑戰(zhàn)。東西方文化的差異、企業(yè)文化差異，甚至同一 家公司在不同國家的業(yè)務分部也存在文化差異，這些都會給在新環(huán)境中生 活和工作的經理人制造龐大的障礙。亞洲社會的運作依靠一個清晰

15、界定的社會層級體系，不同層級的人員 有著各自的角色和職責，人們按照清晰的職責劃分而各司其職。當楊開始 在一個西方的商業(yè)環(huán)境中工作時，他需要學習如何適應一個治理結構更加 扁平化和松散化的環(huán)境，只有如此，他才能提升成功的可能性。在西方職 場中，上下級之間直截了當的討論和合作不僅是專門平常的，而且是受到 大力提倡的。作為德龍中國區(qū)的經理，楊可能和其他許多亞洲經理人一樣，努力地 工作，幸免被下屬發(fā)覺任何弱點和能力不足。然而，在新環(huán)境中，一味堅 持正面形象的這種適應，卻使得他失去了伊夫的主動支持，同時也就不能 從同事那兒獵取寶貴的知識和體會。楊需要學習一系列新技能來適應新環(huán)境。他應該把中國公司里嚴格的

16、等級結構那一套擱置一邊，認識到德龍公司是一個家族企業(yè)， CEO 喜愛對 所有情況親力親為。關于楊來講，現在各種角色之間的界限變得模糊起來， 這讓他專門不適應。他必須花時刻認真凝視新環(huán)境的內部關系和運作機制， 學會按照法國人的規(guī)則行事。的確，中國是一個高速增長的市場，而楊可能是公司內部最了解中國 市場的人。然而，他應該認識到，他現在的工作職責差不多不僅僅限于中 國市場了。在中國市場奏效的方法在不的新興市場未必行得通，更不要講 在西方市場那個大本營了。在“中國?！辈宛^為楊舉辦的歡迎午餐會，專門有意思地影射出楊在 巴黎的狀況。盡管那家餐館的口味專門對當地人的胃口，成為巴黎人的最 愛，楊卻不情愿開放自己，去體驗那兒的美食，去明白得法國人對中國美 食的視角?，F在的全球高級經理人必須努力同意和吸取每一種文化中的精 髓，他們才能學到最多，干得最好。隨著世界經濟的全球化進展，現代的公司需要營造一種多文化合作的 環(huán)境。這不僅僅是把不同國家的經理人召集起來并放到一個房子里開會， 這遠遠不夠，不希望如此他們就能出成果。公司必須教給這些經理人一些 技能和方法，讓他們能夠相互明白得并展開有效合作。渣打銀行目前的增長大部分來自我們在亞洲、非洲和中東地區(qū)的傳統(tǒng) 市場其中印度和中國的增長專門明顯。為了讓我們中國和印度的