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1、安徽審計職業(yè)學(xué)院畢業(yè)論文題目:淺論民營企業(yè)家族式管理的優(yōu)劣系 專 班 姓 學(xué)另經(jīng)濟管理系業(yè):商務(wù)管理 級:商務(wù)管理 名:魯家好號:s0807037指導(dǎo)教師:李強民營企業(yè)是由民間組織經(jīng)營的企業(yè),是一種以經(jīng)營方式 來劃分的經(jīng)濟形態(tài),包括私營經(jīng)濟、個體經(jīng)濟、中外合作經(jīng) 濟、外資經(jīng)濟等除國有、集體經(jīng)濟之外的其他所有經(jīng)濟形態(tài)。家族式管理,是指企業(yè)在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,由家族中 一位能力較強的人做“統(tǒng)帥”,獨掌大權(quán),家族其他成員負 責(zé)企業(yè)各重要部門的一種高度集權(quán)化的家族經(jīng)營、家族控制 的經(jīng)營管理模式。(1)自從改革開放后,民營經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展支撐了敘永經(jīng) 濟的較快增長,民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位是顯而易見

2、的,對全縣國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是對促進城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮 了重要作用。但是,民營企業(yè)管理中家族式的管理成了我縣 民營企業(yè)管理的一大特點,這在中小民營企業(yè)中尤顯突出。 家族式管理在為民營企業(yè)的發(fā)展帶來成功的同時,但也存在 著許多弊端。研究民營企業(yè)家族式管理的成因,分析其不足, 找出民營企業(yè)由家族式管理到科學(xué)管理的對策,對提高民營 企業(yè)的管理水平、延長民營企業(yè)的生存期將是非常必要的。但現(xiàn)在中國出現(xiàn)了大量的家族式的民營企業(yè),他們在中 國市場上占據(jù)著相當(dāng)大的份額,那么怎么對家族式企業(yè)的管 理也是至關(guān)重要的,民營企業(yè)的家族式管理有以下幾個特 點:1、親情色彩濃厚。在家族式管理模式企業(yè)中,企業(yè)各重 要位置由其

3、家庭成員但當(dāng),“企業(yè)即家,家即企業(yè)”特征非 常突出。這種家族式管理企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的血緣、親 緣和地緣的性質(zhì),主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的二合一。企 業(yè)業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營擁有絕對決策權(quán)。企業(yè)重要位置由家庭 內(nèi)部成員掌管的格局保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán), 做出的決策更能靈活地適應(yīng)市場變化。家庭成員之間彼此信 任感強,幾乎不存在任何委托代理所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理 成本,這種情況對企業(yè)初期的發(fā)展非常順利。2、權(quán)力高度集中。在大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部,創(chuàng)業(yè)家族兼 有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份,企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和 監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員控制。家族企業(yè)的典型架構(gòu)是 以創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)的集權(quán)核心,家族其

4、他成員為互應(yīng)的一種“環(huán)狀”結(jié)構(gòu),即“家長”作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管 理層的核心位置,而圍繞這一核心權(quán)力生成一個緊密管理層 圈。3、“人治”色彩濃厚。在許多民營企業(yè)內(nèi)部,各項專業(yè) 化職能的運作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活 所形成的一種非正式行為控制機制來自我執(zhí)行和實施?!凹?長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是以“個人能力”“血緣親疏”和"企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考評的結(jié)果。五:那么民營企業(yè)家族式管理的成因主要有兩個方式: 一種方式是企業(yè)主完全靠自己白手起家進行創(chuàng)業(yè)的,在 創(chuàng)業(yè)初期由于前景的不確定性與風(fēng)險性,只有企業(yè)主的家人與最相信他的朋友愿意跟他一起干,從而自然形成了企業(yè)

5、中 的管理人員是由親友擔(dān)任的現(xiàn)象,這種情況在我國目前的民 營企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?。在這種企業(yè)里,由于企業(yè)主控制 了企業(yè)的資金、決策、管理和人員構(gòu)成,整個企業(yè)就被罩在 了一張家庭,家族的大網(wǎng)之中。對于非家族成員,民營企業(yè) 主常用“家族化”的方法,把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”,“準(zhǔn) 家族”式的成員。另一種方式是通過合伙人合資組成的企業(yè)。這種企業(yè)由 于有共同的利益需要,合伙人以出資金、出固定資產(chǎn)或出技 術(shù)等方式組合而成。這種企業(yè)較前一種形式的民營企業(yè)家族式色彩要淡的多,企業(yè)管理也趨于民主化與多元化。六:隨著市場經(jīng)濟體系逐步發(fā)達和經(jīng)濟日益全球化'純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范內(nèi)有著有限的生存與

6、成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變 革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控 的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。1、家族企業(yè)股權(quán)狀況不明晰。家族式企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán),卻忽視了在具體的家族董事會成 員當(dāng)中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明,導(dǎo) 致了決策過程中責(zé)、權(quán)、利含混不清,管理決策效率及質(zhì)量 很難保證。2、組織機制障礙。家族式管理主要講人情、講關(guān)系,是 平均主義大鍋飯。內(nèi)部形成各類利益集團,由于夾雜復(fù)雜的 感情關(guān)系,使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜,甚 至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時,管 理者很難像處理普通員工那樣

7、一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理 留下了隱患。3、人力資源的限制。家族式企業(yè)對外來的資源和活力產(chǎn) 生一種排斥作用,難以吸收外部人才,企業(yè)更高層次的發(fā)展 會受到限制。進企業(yè)的能人不能及時公平地提拔重用,挫傷 他們的積極性,不能形成庸者下、能者上的用人機制。家族 企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)選擇上往往以血緣親疏為標(biāo)準(zhǔn),采取子承父業(yè)和 親戚總比外人可靠的家族繼承制,忽視個人的才干和品行, 從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻,領(lǐng)導(dǎo)更替造成企業(yè)破產(chǎn)的事例 屢見不鮮。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴重。當(dāng)然,家族管理也有一些優(yōu)勢的,比如:首先,民營企業(yè)家族管理就減少了一定的人力成本和增加 了一定的凝聚力。由于家族管理里,這樣,大家都是親戚朋 友關(guān)

8、系都會賣力去做也就不用像現(xiàn)在社會很多人員沒有充 分利用這一現(xiàn)象。而家族成員之間也比較了解,所以干起事 來也比較效率。而一個能力想對的ok的人,家里的人自然 比較信任他,這樣更加能增加管理的凝聚力。再者,民營企業(yè)家族的應(yīng)變能力比較強。這不得不說到, 家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)歸同一主體所有,所以它運作的 彈性比較大。如若遇上外面市場緊急變化什么的也可以及時 做出相應(yīng)的調(diào)整。這樣減少了中間商的運轉(zhuǎn)。最后,民營企業(yè)家族管理有著比一般企業(yè)更人性化的管 理。這里我不得不提到中國的習(xí)慣,胳膊肘往里拐。是的這 也不是說中國人自私,真的,很多時候,因為存在了一定的 親戚關(guān)系,有些管理自然要更人性一點,“雇傭者&

9、quot;與“老 板”之間因為有了親戚這一層關(guān)系而使對企業(yè)的管理更合 理。那么,面對家族管理的弊端我們可以實行以下措施:1、實現(xiàn)規(guī)范、清晰的股權(quán)所有制。家族成員內(nèi)部應(yīng)明確 界定其各自所占股份,以明確其在企業(yè)治理及管理決策過程 中的地位與職責(zé)所在。2、優(yōu)化董事會決策制度。中國的家族企業(yè)應(yīng)該吸取公 司法中的精神,針對企業(yè)實踐中存在的問題,建立相對合 理的董事會決策制度。在明確了股權(quán)占有以后,在議事過程 中就應(yīng)當(dāng)嚴格按照一般企業(yè)董事會議事的通行做法,以股東 身份參與議事,以股權(quán)占有狀況決定其在公司治理結(jié)構(gòu)中的 決策權(quán)利,而逐步減少以血緣關(guān)系論資排輩的現(xiàn)象。3、建立規(guī)范的非家族董事與職業(yè)經(jīng)理人引入機制

10、適當(dāng)引入非家族董事,引入職業(yè)經(jīng)理人,成為改變家族式管 理弊端的有效措施??梢詮浹a家族管理者在技術(shù)、業(yè)務(wù)上的 認識不足,鼓舞一般職業(yè)管理者的積極性,推動企業(yè)的整體 發(fā)展。4、成立新興企業(yè),推行規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),當(dāng)家族企業(yè) 發(fā)展到一定規(guī)模,特別是核心業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟,準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè) 的時候,在保持企業(yè)整體股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下,成立獨立 核算的“新興企業(yè)”專門從事特定的業(yè)務(wù)。按照現(xiàn)代企業(yè)制 度的要求建立其公司治理結(jié)構(gòu),實施規(guī)范的經(jīng)營管理制度, 從而實現(xiàn)整個企業(yè)在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域中管理模式的穩(wěn)定和成 熟。5、建立競爭機制、激勵機制、監(jiān)督機制。實行經(jīng)營者持股、職工持股等有效激勵機制,爭取有利的 發(fā)展機會和發(fā)展資源,抓住有利時機,通過課題制、目標(biāo)責(zé) 任制、獎懲及時兌現(xiàn)等方式,完善激勵機制。積極開展對現(xiàn) 有管理層的培訓(xùn)工作,對管理職位不惟資格、不惟文憑、不 惟關(guān)系地選拔人才。建立起監(jiān)督機制,從各地高薪

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