基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系在種業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用

1、    基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系在種業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用    黃玉雯摘要：本文根據(jù)種業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，研究討論如何將戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理通過戰(zhàn)略績效地圖進(jìn)行有效結(jié)合，希望可以為種業(yè)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系提供參考。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算管理 種業(yè)企業(yè)預(yù)算管理是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理體系，全面預(yù)算管理則是預(yù)算管理不斷完善和發(fā)展的結(jié)果。peter horvath指出預(yù)算不應(yīng)與戰(zhàn)略相脫節(jié)，卡普蘭與諾頓教授創(chuàng)造平衡計(jì)分卡，利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi，key performance indicators）將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，從

2、而使預(yù)算更具有戰(zhàn)略、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、考核等管理功能。全面預(yù)算管理則是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過事前制訂詳細(xì)具體計(jì)劃、事中調(diào)控以及事后評(píng)價(jià)、分析、考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的管理控制體系。全面預(yù)算的業(yè)務(wù)流程是以企業(yè)戰(zhàn)略為方向，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和績效考核三個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的管理體系。但在企業(yè)具體運(yùn)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理時(shí)，需根據(jù)企業(yè)的具體情況，對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)、外部競爭環(huán)境及企業(yè)文化和資源進(jìn)行詳盡的分析后，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、并將實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)指標(biāo)和各項(xiàng)資源要求納入到企業(yè)預(yù)算中，通過激勵(lì)管理制度和預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督來保障預(yù)算的有效實(shí)施，最后根據(jù)預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。一、種業(yè)企業(yè)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施的

3、行業(yè)背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程中，持續(xù)發(fā)展機(jī)遇和開放環(huán)境使中國發(fā)展成為全球最大的種子市場之一，也使中國種業(yè)發(fā)展成為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一。目前我國正處于種業(yè)體制轉(zhuǎn)型、市場開放、競爭加劇的階段，同行競爭對(duì)手多，面臨的市場環(huán)境不確定因素也多。雖然國外種業(yè)巨頭迫于中國政策限制不能直接進(jìn)入，但是即便如此也早已虎視眈眈，提前做起了市場進(jìn)入的準(zhǔn)備。因此，中國種業(yè)企業(yè)若想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就需引進(jìn)適合行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的管理理念及工具。（一）引進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，增強(qiáng)與全面預(yù)算管理的結(jié)合度想要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須認(rèn)清行業(yè)形勢(shì)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長避短，制定競

4、爭戰(zhàn)略。種業(yè)企業(yè)的品種權(quán)是企業(yè)的核心競爭能力和主要的無形資產(chǎn)，重視品種權(quán)，提高品種權(quán)的營運(yùn)效率，加速無形資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)營運(yùn)，會(huì)增加企業(yè)的超額利潤，對(duì)改善企業(yè)各方面能力都有重大影響。而種業(yè)企業(yè)的新品種選育周期長，一般需要6-8年，有時(shí)甚至需要10年以上的時(shí)間，因此在種業(yè)企業(yè)中的全面預(yù)算的制定必須構(gòu)建在以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息綜合展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，將兩者放置起來一同考慮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部市場相結(jié)合，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)置于同一過程中實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的眼光放得更加長遠(yuǎn)，提高企業(yè)長期的競爭力。（二）通過全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績指標(biāo)種業(yè)行業(yè)的生產(chǎn)前置期長且質(zhì)控難度大、高要求

5、的倉儲(chǔ)、市場需求及競爭狀態(tài)的不確定性、售后的高風(fēng)險(xiǎn)性等特性都要求種業(yè)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不僅要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，還要與其經(jīng)營管理理念相契合，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供方向和指導(dǎo)，突出全面預(yù)算管理工作的重點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略可以通過戰(zhàn)略地圖法轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)，也即是將非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起，將戰(zhàn)略與平衡記分卡的四個(gè)維度聯(lián)系在一起的一張細(xì)化的平衡記分卡。從理論上講，企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容不同、戰(zhàn)略重點(diǎn)不同、業(yè)績考核指標(biāo)不同，平衡記分卡的具體內(nèi)容都會(huì)不同。二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理在種業(yè)企業(yè)運(yùn)行的創(chuàng)新與實(shí)踐戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系構(gòu)建的基本思想是通過分析企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境，并對(duì)自身資源和能力進(jìn)行預(yù)測與分析，

6、再通過運(yùn)用各種管理手段和技術(shù)辦法制定出本企業(yè)的長、中、短期360度戰(zhàn)略目標(biāo)，以謀得企業(yè)長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，立于不敗之地。企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)以董事會(huì)（企業(yè)決策者）、企業(yè)管理者牽頭編制的戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，勾畫戰(zhàn)略績效地圖，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和績效考核等組成一個(gè)完整的管理體系。（一）構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，定性愿景、定量表達(dá)平衡記分卡（bsc）透過四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)與成長之間相互影響的因果關(guān)系將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可操作的內(nèi)容提供了一個(gè)框架。根據(jù)種業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，聯(lián)結(jié)平衡記分卡的四個(gè)維度，構(gòu)建一張種業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖模版（如圖1）。依據(jù)該模版，企業(yè)可通過運(yùn)用bsc

7、將所要實(shí)現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各個(gè)具有因果關(guān)系的關(guān)鍵成功要素kfs，然后再把kfs細(xì)化為可以衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi及目標(biāo)值，最后用該指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及全面預(yù)算制定和實(shí)施。根據(jù)每個(gè)企業(yè)目標(biāo)不同、戰(zhàn)略重點(diǎn)不同、內(nèi)部資源不同，平衡記分卡的具體內(nèi)容也將會(huì)不同，可依據(jù)明確性、可計(jì)量性、可實(shí)現(xiàn)性、權(quán)責(zé)性和時(shí)限性原則選取不同的關(guān)鍵指標(biāo)，給各指標(biāo)授予不同的權(quán)重。通過戰(zhàn)略地圖，可以直觀地描述解釋公司戰(zhàn)略，讓員工了解戰(zhàn)略。（二）將企業(yè)整體的bsc分解為企業(yè)內(nèi)部各部門甚至各成員的bsc預(yù)算管理是一個(gè)管理控制體系，要求企業(yè)各部門、各員工協(xié)調(diào)運(yùn)作，因此須單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)以及預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的統(tǒng)籌

8、調(diào)配。預(yù)算管理委員會(huì)在研究分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算，并對(duì)其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、調(diào)整、控制和考評(píng)。預(yù)算的執(zhí)行部門主要是由企業(yè)各職能部門組成，負(fù)責(zé)組織編制企業(yè)全面預(yù)算，執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。企業(yè)是由很多職能部門組成的，而各職能部門又是由很多員工組成的，因此，必須將企業(yè)整體的bsc按照職能部門和個(gè)人進(jìn)行分解和細(xì)化，才能真正地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、量化的、可操作的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化到每個(gè)員工的日常工作中，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門都應(yīng)將每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分解為一個(gè)個(gè)具體細(xì)化的業(yè)務(wù)活動(dòng)。此外各執(zhí)行部門還需綜合考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和已有的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制訂更加詳盡的計(jì)劃，使每一位員工都

9、能按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行具體且實(shí)際的工作，將預(yù)算執(zhí)行到位。在種業(yè)企業(yè)中，各部門，各員工的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)最終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)置具體、量化、可操作指標(biāo)，如圖2所示。 （三）完善預(yù)算考核激勵(lì)制度，保障全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行預(yù)算的考核激勵(lì)在全面預(yù)算管理體系中處于承前啟后的核心環(huán)節(jié)，是全面預(yù)算管理體系穩(wěn)定運(yùn)行的保證，因此預(yù)算的考核與激勵(lì)是企業(yè)全面預(yù)算管理的生命線。首先企業(yè)需建立一個(gè)包括企業(yè)各部門的績效考評(píng)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持上級(jí)考評(píng)下級(jí)和分級(jí)考評(píng)的原則。其次，規(guī)范考評(píng)制度，明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并貫徹于預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等重要環(huán)節(jié)，以發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)和約束作用。再次，構(gòu)建一個(gè)完善的預(yù)算考核與

10、評(píng)價(jià)的綜合指標(biāo)體系，應(yīng)充分考慮整體與局部、長期與短期、定量與定性、絕對(duì)與相對(duì)各個(gè)方面的因素，使得考評(píng)指標(biāo)具有可操作性。最后，健全企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制確保企業(yè)全面預(yù)算管理體系長期穩(wěn)定、有效運(yùn)行。以預(yù)算考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，將預(yù)算目標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤，提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/愿景。三、啟示（一）實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)，是種業(yè)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)種業(yè)企業(yè)的核心競爭力在品種權(quán)上，而品種權(quán)的獲取、研發(fā)、管理等均需要長期部署，需要與企業(yè)的愿景、長期目標(biāo)相吻合。如果企業(yè)的預(yù)算管理不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，僅關(guān)注短期效益，與企業(yè)的長期目標(biāo)不符

11、，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期效果。因此種業(yè)企業(yè)的管理者需要在預(yù)算管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，將公司的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，對(duì)公司的內(nèi)部資源進(jìn)行統(tǒng)籌、安排及管理。（二）結(jié)合行業(yè)特色、認(rèn)清自身特點(diǎn)，描繪戰(zhàn)略地圖，選擇指標(biāo)體系描繪戰(zhàn)略地圖時(shí)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過分析種業(yè)行業(yè)外部競爭環(huán)境和種業(yè)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源，預(yù)測企業(yè)自身能力，再運(yùn)用科學(xué)的方法制定出企業(yè)長、中、短期的發(fā)展目標(biāo)，以使得企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展。為了更好地實(shí)施預(yù)算，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，必須構(gòu)建指標(biāo)體系。在構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以預(yù)算為目標(biāo)，注重預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合的緊密性。有了預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)kpi

12、。kpi是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的演變而變化。但是在選取具體指標(biāo)時(shí)，需交叉使用絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)，平衡管理企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源。種業(yè)企業(yè)還可以根據(jù)自身的品種特點(diǎn)、不同的競爭策略，調(diào)整、增減相關(guān)指標(biāo)，但所選的指標(biāo)需服務(wù)于三張報(bào)表的編制，這一點(diǎn)非常重要。（三）完善考核激勵(lì)制度為預(yù)算管理的有效實(shí)施保駕護(hù)航通過下達(dá)的預(yù)算不僅是公司部門或個(gè)人的行為約束，還是對(duì)公司部門或個(gè)人的業(yè)績考核和戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。種業(yè)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的完成情況，計(jì)算出kpi指標(biāo)實(shí)現(xiàn)值，再將其與預(yù)算的kpi值進(jìn)行對(duì)比。一方面可以根據(jù)各部門或個(gè)人業(yè)務(wù)的實(shí)際完成情況，通過實(shí)際值與預(yù)算值對(duì)比分析，分析差異產(chǎn)生的原因，并據(jù)此對(duì)部門或個(gè)人按制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲；另一方面還可以對(duì)kpi指標(biāo)實(shí)現(xiàn)值進(jìn)行分析，了解企業(yè)在增長、收益和風(fēng)險(xiǎn)等方面戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，并對(duì)企業(yè)存在的問題及時(shí)修正，對(duì)發(fā)現(xiàn)的漏洞及時(shí)補(bǔ)救，保證企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展。預(yù)算考核激勵(lì)在全面預(yù)算管理體系中處于重中之重的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是全面預(yù)算管理的重要職能，是全面預(yù)算管理體系長期穩(wěn)定、