服務(wù)制勝1——服務(wù)雙贏策略

1、服務(wù)制勝1服務(wù)雙贏策略早在幾i 年前經(jīng)濟(jì)學(xué)家們就已經(jīng)語言了服務(wù)經(jīng)濟(jì)將要來臨，服務(wù)業(yè)公司都將 在數(shù)量和規(guī)模上增長、擴(kuò)張，并11雇傭許多富冇活力的員工，在發(fā)達(dá)國家這種所 謂的第三產(chǎn)業(yè)將因此更為重要。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，包括大多數(shù)的農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)、第二 產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)部門都將下降。這種趨勢己經(jīng)成為事實(shí)，并且仍然在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。在發(fā)達(dá)國家第三產(chǎn)業(yè)不僅在國民生產(chǎn)總值屮占的比重很大，而且他們在證券 交易市場上也優(yōu)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。與此同時，制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到服務(wù)在提高他們 產(chǎn)品價值中的重要作用，隨著競爭性產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的弟別，變得越來越小， 各個公司試圖通過服務(wù)來體現(xiàn)差別。例如通過穩(wěn)定供貨、及時裝運(yùn)、技術(shù)支持和 維修或

2、培訓(xùn)等，這種無聲服務(wù)革命，已經(jīng)吸引了一批顧客，隨著整個公司在整體 服務(wù)上競爭越來越激烈，顧客們也變得越來越挑剔。幾年前為人們所接受的服務(wù)水準(zhǔn)，今天則變成了抱怨的原因。那些現(xiàn)在被認(rèn) 為捉供高級服務(wù)的公司，今年后將被認(rèn)為僅僅是捉供了一種普通水平的服務(wù)。因 此不可避免的人們需要把越來越多的注意力放在管理服務(wù)活動上，在我們的許多 節(jié)口里從服務(wù)的管理基于客戶的經(jīng)營活動，盈利性定價到控制與績效評估屮，我 們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)無聲的服務(wù)革命對戰(zhàn)略管理、思維邏輯、定價策略和會計(jì)核算產(chǎn)生了 多么深遠(yuǎn)的影響。在這個節(jié)目中，吉恩克勞徳拉萊克教授將構(gòu)建一個框架，他將會幫助從事 服務(wù)行業(yè)的公司對關(guān)鍵要素進(jìn)行整合，以達(dá)到成功的服務(wù)

3、管理。首先要認(rèn)識到企 業(yè)的成功依賴于同吋滿足顧客、員工、股東的需要。由吉恩克勞德拉萊克教授 主講，創(chuàng)造顧客、員工和股東的最高滿意度。關(guān)鍵的一剎那員工與顧客的接觸盡管各種服務(wù)z間有茅別，管理者的目標(biāo)總是動員他們的團(tuán)隊(duì)去滿足顧客的 需耍，以獲得收益。每一個服務(wù)性公司的成功，都高度依賴于經(jīng)營活動屮的一個 關(guān)鍵的階段，即員工接觸顧客并提供服務(wù)的那段時間。這種交際是如此重要，以 至于被人們稱為“關(guān)鍵的一剎那” o以斯勘的納維亞航空公司為例，這是一家曾經(jīng)效益低下的公司，對顧客的抱 怨漠視不顧。楊恩卡爾森把它變成了一家從事商務(wù)旅行服務(wù)的服務(wù)優(yōu)良、效益 顯著的公司，他認(rèn)識到員工與顧客交流的重要性，因此他歸納出

4、便于記憶的一段 話，斯堪的鈉維亞航空公司每年提供五千萬次的服務(wù)，平均每15秒一次，這五 t萬次的關(guān)鍵的一剎那，將最終決定斯堪的納維亞航空公司成敗的那一剎那?？?爾森采取了大量的或大或小的行動，使斯堪的納維亞航空公司擺脫困境，它的計(jì) 劃包括，集中于某一類客戶群體，那些經(jīng)常出差旅行的商業(yè)人士，增加航班，堅(jiān) 持準(zhǔn)點(diǎn)起飛，培訓(xùn)員工，增強(qiáng)他們的應(yīng)變能力。因此 服務(wù)重點(diǎn)不應(yīng)放在各個商 務(wù)功能的效率上，任何一種提高服務(wù)管理的系統(tǒng)化方法都必須建立在對“關(guān)鍵一 剎那”堅(jiān)實(shí)理解上，要想進(jìn)一步深入，就必須了解各項(xiàng)服務(wù)的特性。服務(wù)的特性gibilh bilh abilheterogeni第一個特性是無實(shí)體特性。作為價

5、格交換，顧客得到一些收益，雖然有些服 務(wù)可有實(shí)體形態(tài)，如餐館里的食物，銀行的錢和結(jié)算票據(jù)，或酒店提供的客房， 但是顧客實(shí)際得到的服務(wù)卻都是無形的。一項(xiàng)服務(wù)首先是一種經(jīng)歷，而且很難描 述。服務(wù)的無實(shí)體性的直接結(jié)果是它的不延續(xù)性，它們不能夠儲存。如果一架飛 機(jī)起飛吋，一半座位是空的，這些空著的座位卻不能在第二天繼續(xù)出售的，這種 座位的供給和需求相匹配的巨大壓力，導(dǎo)致定價策略復(fù)雜化，它需要根據(jù)服務(wù)的 時節(jié)來進(jìn)行調(diào)整。同時也使得服務(wù)質(zhì)量管理困難，因?yàn)榉?wù)的好壞不能像產(chǎn)品好 壞那樣處理和做岀分析。服務(wù)的第三個特性，是其服務(wù)商務(wù)職能的不可分割性。食品由工廠生產(chǎn)，其 分銷是通過一個特殊的部門，出銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行

6、營銷，當(dāng)顧客開始喜歡上這種產(chǎn)品 時，他們并不理會這些產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的，以及它們的分銷渠道是如何運(yùn)作的。 一個服務(wù)公司永遠(yuǎn)不能依賴于分割的職能，同一個員工要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售并交付 給顧客。因此這些公司所有的營銷、運(yùn)營、人力資源決策，在員工為顧客服務(wù)時 都會盡顯無疑。不同公司政策上可以相同，但提供的服務(wù)質(zhì)量卻大相徑庭，由于服務(wù)的無實(shí) 體性，大多數(shù)服務(wù)程序分散，人為因素太強(qiáng)，以及直接接觸的顧客五花八門，確 實(shí)很難借用前期的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)在的問題是我們?nèi)绾伟堰@些特性都考慮進(jìn)去，以便在關(guān)鍵的一剎那來臨時 做得更好，用什么東西能把這些都串起來，使公司的服務(wù)更加出色呢。兒十年來, 零售業(yè)、銀行業(yè)、餐飲業(yè)的經(jīng)營選

7、址被人們稱為是服務(wù)業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素， 在那個經(jīng)濟(jì)迅速膨脹的年代，找一個所謂的交通發(fā)達(dá)的經(jīng)營地點(diǎn)是至關(guān)重要的， 甚至被認(rèn)為比服務(wù)質(zhì)量木身還要重要。這種經(jīng)營選址固然重要，但它只能是更廣闊的商業(yè)邏輯的一部分，這其中包 括戰(zhàn)略，但遠(yuǎn)不止戰(zhàn)略，不過也并不高深莫測。在競爭環(huán)境屮，在為顧客提供盈 利性服務(wù)的業(yè)務(wù)中，什么是最重要的，人們都十分清楚，邏輯因索也代表了i種 強(qiáng)有力的心里模型，使每個人都看重成功的主要因素，甚至在形勢變得復(fù)朵模棱 兩可和緊張時，它能使大家把每天大量的工作冇條冇理的聯(lián)系起來。好的邏輯關(guān) 系是一切其他的成功要素之母，例如領(lǐng)導(dǎo)能力和幸運(yùn)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力需要有許 多技巧，但是如果沒有一個

8、好的邏輯關(guān)系模式，領(lǐng)導(dǎo)才能也很難發(fā)揮。幸運(yùn)數(shù)字 在無數(shù)企業(yè)成功的歷史中發(fā)揮過作用，但擁冇很強(qiáng)人的邏輯關(guān)系模式，也是很冇 益處的。我們有法國生物化學(xué)家巴斯德的優(yōu)美語句來形容，“機(jī)遇只垂青于有準(zhǔn)備的 頭腦” o邏輯條理在服務(wù)管理屮，不僅是成功的決定性因素，而且還是通過學(xué)習(xí) 最能改變的一個因索。本節(jié)廿中我們構(gòu)建的框架是幫助你在自己的公司里，理順 邏輯關(guān)系的，這個模式能幫助你發(fā)現(xiàn)公司中什么是至關(guān)重要的，把它概括為“服 務(wù)制勝的飛輪”。服務(wù)中的邏輯關(guān)系服務(wù)制勝的飛輪服務(wù)制勝的飛輪。這幅圖的屮央是“關(guān)鍵的一剎那”，這發(fā)生在雇員與顧客 之間，雇員與顧客分別與兩個制勝飛輪相關(guān)。成功的服務(wù)企業(yè)背后，有許多人情

9、逸事是完全正常的，這是服務(wù)管理“軟”的方面，這是很重要的一方面，但也不 應(yīng)忽視“硬”的方面，“硬”的方面著眼于數(shù)字和事實(shí)，最關(guān)注的是盈利。這兩 個方面是基礎(chǔ)，任何成功的服務(wù)企業(yè)在這兩個方面都要做得很棒，這種成功的商 業(yè)邏輯，把服務(wù)管理屮軟和碩的兩個方而整合起來，并且它還充分考慮了在當(dāng)前 的服務(wù)環(huán)境中各種已發(fā)生過的變化。航空公司本身的性質(zhì)就是跨越國境，與客戶在國外的銀行、廣告代理商或美 國快遞公司打交道，在國際擴(kuò)張中，服務(wù)公司落后了，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品是無形的。 因?yàn)樗麄儾荒軌蛎撾x基地，他們要么開始就把公司做得很大，要么根本不做。由 于直接與顧客接觸，使得他們的經(jīng)營有很強(qiáng)的文化限制，他們要在不同的國

10、家取 得成功，因此有更大的風(fēng)險(xiǎn)。如今對服務(wù)金業(yè)來說，已經(jīng)沒有地域限制了，甚至 連受本地文化影響很深的服務(wù)業(yè)，近年來都成功的在全球擴(kuò)張了。想想美國的快餐公司，如麥當(dāng)勞、肯徳基，他們現(xiàn)在已經(jīng)拓展到法國的鄉(xiāng)村 小鎮(zhèn)了。想想法國的高級市場連鎖店家樂福，它也把分店開到西班牙、巴西和臺 灣了。木地服務(wù)業(yè)也受到快速轉(zhuǎn)變的更加苛刻的國際標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新的影響，商業(yè)關(guān) 系全球化如此迅速，使得悠閑自得的國內(nèi)企業(yè)不再悠閑，他們只能達(dá)到世界級的 經(jīng)營水準(zhǔn)以保持競爭力。甚至公共服務(wù)部門和國有企業(yè)，都清醒認(rèn)識到新的壓力。全球化競爭的結(jié)果使得電信公司、郵政部門、電力、自來水和鐵路部門在過 去的幾年屮飛速的發(fā)展。服務(wù)業(yè)競爭不僅極其

11、全球化，而h自身增長迅猛。服務(wù) 部門對現(xiàn)冇企業(yè)和企業(yè)家是很具冇吸引力的，產(chǎn)生這種現(xiàn)象是由于制造業(yè)機(jī)會下 降，服務(wù)業(yè)門檻降低，顧客需耍更多的服務(wù)。當(dāng)然還有對服務(wù)業(yè)管制的解除，另 一個是競爭加劇的因素，是服務(wù)管理的h益復(fù)雜化，許多服務(wù)企業(yè)是由企業(yè)家自 己創(chuàng)辦的，他們在開放的世界上抓住了機(jī)遇，但口那以后，服務(wù)公司的管理變得 更加復(fù)雜了。這就產(chǎn)生了更加強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，高質(zhì)量的培訓(xùn)，以及更先進(jìn)技 術(shù)的使用。服務(wù)創(chuàng)新和競爭反映的高速度，是這種現(xiàn)象的征兆。上 簡言z今天的服務(wù)企業(yè)處在比五年前競爭更加激烈的環(huán)境屮，唯一能夠確 定的是，明天的競爭更加激烈。正因?yàn)樵谶@種日益競爭激烈和全球化的今天，我 們必須考慮

12、客戶價值的觀念。客戶價值觀念的重要性客戶價值觀念，服務(wù)管理軟和硬的兩個方面都反應(yīng)在客戶的價值鏈屮，這里 存在兩個客戶價值，一個是公司提供給客戶的，另一個是代表公司利益的客戶價 值。這種雙重意義反映了一個重要的關(guān)系，它使得雙方受益，客戶價值的兩個方 而是商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該受到更多的重視。我們來從客戶的觀點(diǎn)出發(fā)，看看他們的價 值觀念發(fā)生了哪些變化。當(dāng)客戶購買一項(xiàng)服務(wù)時，作為價格交換，他會因而受益。 在正常競爭條件下，客戶的受益和為此付出的價格是能夠達(dá)到平衡的。客戶會視 這種結(jié)合為一種平均“貨幣價值”交易，許多交易止于這種收益和價格的結(jié)合， 在低級經(jīng)濟(jì)交易中，低價格獲得低收益，而在高級交易中，高價格獲得

13、高收益。在許多部門中，并沒有達(dá)到這種競爭平衡，由于缺乏競爭，監(jiān)督力量不足， 或缺乏規(guī)章制度，使得一些企業(yè)高高凌駕于客戶之上。在這種情況下，就產(chǎn)生了 濫用權(quán)力的極人誘惑力。進(jìn)而用少量服務(wù)攫取超常利潤，只要競爭受到了限制， 從而選擇的口由受到約束，顧客的不滿意就不會造成什么短期不良后果。許多企 業(yè)無法抵制這種誘惑濫用權(quán)力，通常這其至不需要管理者做出明確的決策，他簡 直就變成作為員工的一種生活方式，一種公司各個部門上下之間不言而喻的合 謀。管理者們只看重高額的利潤冋報(bào)，售貨員對待顧客的態(tài)度是想買就買，不想 買就走。屯話員接外線時盛氣凌人。航空業(yè)處于這種狀態(tài)已經(jīng)有幾十年了，航空管制，飛停機(jī)位置有限，容

14、量不 足，門檻高得使航空公司在經(jīng)營上從來不尊重顧客。乘客上機(jī)耍搶座位，提供的 食物很差，就像對待牲口一樣，還會丟失行李，價格高的岀奇。銀行業(yè)也是同樣 一種情況，在法國小額信貸銀行門口經(jīng)常排著長隊(duì)，銀行上班時間短且服務(wù)質(zhì)量 差，臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。如今競爭使得這種“慮待消費(fèi)者”的做法行不通了，但是一些大的航空公司 大銀行零售商和連鎖旅丿占的改變，卻緩慢而舉步維艱。從長遠(yuǎn)來看，受到這種虐 待的最終受害者是廠商而不是消費(fèi)者。在競爭環(huán)境中，廠商由于虐待消費(fèi)者而產(chǎn) 生錯誤的態(tài)度，一旦采用這種態(tài)度，那么想改變他們比從頭開始難得多。虐待消 費(fèi)者還會導(dǎo)致十分低效的成本結(jié)構(gòu)，同樣要想改變會很難。只冇當(dāng)競爭進(jìn)一步加 劇，才

15、能迫使廠商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當(dāng)競爭達(dá)到像今大這樣激烈，且擴(kuò)展到全球范 圍時，就會呈現(xiàn)一種新的景象。一些公司尤其是新型服務(wù)公司，冇能力開始捉供 價廉物美的服務(wù)。換句話說慮待策略，甚至“貨幣價值”的策略都將曲逢迎消費(fèi)者的策略所取 代，維京大西洋航空公司就是這方面的例了。維京大曲洋航空公司是由一個英國 商人為里查徳伯蘭森于1984年創(chuàng)建的私營企業(yè)，他想為國際旅行者捉供質(zhì)量 高、新穎、休閑、且價格合理的服務(wù)。經(jīng)過十年的經(jīng)營，他已經(jīng)獲得大量的榮譽(yù), 包括獲得了最令人羨慕的“年度最佳航空公司獎”四次。它在這一產(chǎn)業(yè)屮不斷開 拓創(chuàng)新，為每個座位配備了個人收看屏幕，還有免費(fèi)接送大巴，配冇美容專家， 縫紉等一級商業(yè)服

16、務(wù)。這些服務(wù)都在價格上經(jīng)濟(jì)合理，而且公司是盈利的。另一個逢迎策略是由first direct公司推行的，這是一家經(jīng)營電話銀行業(yè) 務(wù)的公司，由英國的屮部銀行在1989年創(chuàng)辦，他用以替代原來的傳統(tǒng)的小額信 貸業(yè)務(wù)銀行，配有24小吋電話銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一年365天都不停業(yè)，它沒有分 支機(jī)構(gòu)，只冇電話終端安排冇能力的銀行代理人。除了這樣的長期支持設(shè)施以外, first direct銀行還提供了附帶服務(wù)，如較高額的日現(xiàn)金去寬業(yè)務(wù)，和價格頗 具吸引力的高擔(dān)保支票業(yè)務(wù)。在1992年經(jīng)過僅3年的運(yùn)作，first direct就成 為榮膺英國消費(fèi)銀行“消費(fèi)者滿意銀行”的五大銀行之一。然而其母公司米特蘭 銀行，一個

17、在年代和規(guī)模上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的銀行，卻只位列第13位。first direct 是一個冇趣的案例，因?yàn)橐粋€古老的公司發(fā)現(xiàn)了這樣一個機(jī)會，因此創(chuàng)立了另一 個獨(dú)立機(jī)構(gòu)，以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通常這種“逢迎消費(fèi)者”的方法，是為新型風(fēng)險(xiǎn) 公司所采用的，現(xiàn)存的公司都不會這么做，認(rèn)為這是不現(xiàn)實(shí)的。并聲稱這種公司 終將倒閉，事實(shí)上企業(yè)逢迎消費(fèi)者通常非但不會冇危險(xiǎn)，相反會促使企業(yè)轉(zhuǎn)型。 因此這種明智的經(jīng)驗(yàn)怎么會錯呢？ 一些老企業(yè)的經(jīng)營理念是，“質(zhì)優(yōu)價廉”，雖 無大利可贏，但他們的想法至少一部分是正確的。采用傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，并盡力滿足客人的需要，為企業(yè)贏得了可觀的回報(bào)， 消費(fèi)者也獲得了口j觀收益。如果價格更低一些，就能提

18、供更多的服務(wù)。但如果消 費(fèi)者人均消費(fèi)不變，爭取消費(fèi)者并提供服務(wù)的成本不變，這時利潤會明顯下降。 只有當(dāng)經(jīng)營方式改變之后，“逢迎消費(fèi)者”的策略才能有一定利潤。但是隨著 消費(fèi)者權(quán)力的增大，廠商別無選擇，只有逐步從虐待消費(fèi)者的態(tài)度，向公平的最 終是“逢迎消費(fèi)者”的態(tài)度積極轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在顧客就是上帝，今天看起來是逢迎顧 客的服務(wù)，在將來這樣的服務(wù)只能算是一種很普通的服務(wù)。決定一個公司能提供 何種水平服務(wù)，且保持足夠利益水平的基本信息，精確評估消費(fèi)者的價值。換句話說，企業(yè)提供給消費(fèi)者的價值直接依賴于消費(fèi)者為企業(yè)帶來的價值, 現(xiàn)在我們來看一看消費(fèi)者價值的其他方面。創(chuàng)辦一家服務(wù)制勝公司的出發(fā)點(diǎn)，是 充分評價消費(fèi)

19、者代表的價值。問題是傳統(tǒng)企業(yè)甚至根本不會提及這樣重要的問 題，他們更關(guān)心他們的產(chǎn)品，而不是顧客的價值。再一個特別的案例中，有一份 關(guān)于消費(fèi)者價值的數(shù)據(jù)，上而冇每位消費(fèi)者的總收入，這些數(shù)據(jù)的價值被低估了, 僅僅是被數(shù)據(jù)員用來分析，而沒有對重大的決策和員工行為產(chǎn)生影響。相比之下, 看看這些數(shù)據(jù)，這是一份由顧客導(dǎo)向的公司提供的。對多米諾比薩餅公司來說，每位顧客的價值為五千美元，對不列顛航空公司 來說，顧客價值為每人5萬美元。carl sewell是一家在達(dá)拉斯的卡迪拉克汽車 銷售商，他們的顧客價值為32萬2千美元。這些數(shù)字如此之高，讓人無法想彖, 但至少通過邏輯評估后是這樣的。傳統(tǒng)傾向是用交易的觀點(diǎn)

20、來看待顧客價值，恰 當(dāng)?shù)脑u價顧客價值，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)與顧客之間的長期關(guān)系。看一家快速食品餐館 的例了，平均一位消費(fèi)者一次支付十美元，如果這位顧客一周去一次，那么十年 后這位顧客對公司的價值就是五千二百美元了，這種評估對一線員工的意義是什 么呢？如果沒冇這方面的知識，員工就會以這樣一種態(tài)度對待顧客，顧客走進(jìn)來買 實(shí)物，在商場只滯留了一會，如果有什么羌錯的話，也就是十美元的事，這個數(shù) 字就像一個人在茫茫人海屮走過一樣，沒冇絲毫意義。而如果是牽扯五千多美元 的話，這個員工服務(wù)的動力就大多了。這些可能交易的邊際成本是多少呢？與顧 客交談五分鐘的可能成木是一美元，更換食詁是二美元，提供免費(fèi)飲料半美元， 讓

21、顧客回頭光顧的一張贈券零點(diǎn)二五美元。相比較而言，這些邊際成本會比具體 交易的邊際成本要高，但與顧客的關(guān)系價值比較起來，這種邊際成本事實(shí)上是很 少的，這種觀念從一項(xiàng)交易轉(zhuǎn)向另一種看法，它反映了交易的目的，不僅僅是為 了滿足顧客一次的需要，而是為了達(dá)到這樣的結(jié)果。即顧客以后會經(jīng)常光顧店場, 這種觀點(diǎn)對顧客價值的評價會造成很大差異，我們剛看到的這些數(shù)字，都是指回 頭客而言的，他們可能不精確，而且是依賴了一些假設(shè)而得到的，但是他們的數(shù) 量級是正確的。首先他們完成了關(guān)鍵口標(biāo)，因?yàn)樗麄円龑?dǎo)了正確的決定和正確的行為，如果 你采取正確的行動保持他們，那么這些就是顧客的價值。如果你相信顧客值這么 多，那么你就更

22、會采取止確的行動，再者當(dāng)顧客離開店鋪時，他們在熙熙攘攘的 人群屮消失了，要再去找到他們?nèi)缓笳f服他們再次光臨是需要付出代價的。而把 好的服務(wù)提供給有價值的顧客，卻要便宜得多。這些顧客應(yīng)該是能夠很方便光顧 的那些顧客，但是你并不知道他們的價值是多少，只有在經(jīng)過長期接觸之后你才 能評估出。因此我們再討論下去z前，請努力為你們自己的公司回答如下問題。忠實(shí)顧 客對你們公司來說意味著什么？你的答案將會給岀顧客在一年內(nèi)的開銷數(shù)額,但 是你是否考慮過與顧客建立長期關(guān)系？牢牢記住對一家服務(wù)公司來說，十年是一 個現(xiàn)實(shí)的雄心勃勃的戸標(biāo)。你是否還考慮過顧客的口碑，要想評價口碑對總收入 的最終影響并不是容易的事，但是積

23、極的“口碑”卻會使z增值。顧客的價值既 已評估，你是否考慮過你該如何把評估結(jié)果，與你們公司其余的人交流呢？ 了解 顧客的價值是一冋事，把它用樸實(shí)有力的方式表達(dá)出來，以引導(dǎo)員工正確的行動, 卻是完全另外一冋事，我希望這些小的練習(xí)，能使你相信顧客的價值。這是i個 戰(zhàn)略問題，這些應(yīng)當(dāng)與所有員工一起分享，作為員工行動指南，如果這些條件達(dá) 到了，那么顧客制勝的飛輪就會為你的企業(yè)轉(zhuǎn)動起來。什么樣的服務(wù)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)服務(wù)制勝飛輪之顧客輪一個成功的“關(guān)鍵一剎那”就是一項(xiàng)好的服務(wù)，這樣就能使顧客滿意，反過 來將使顧客以后經(jīng)常光顧，很多的冋頭顧客乂將使你負(fù)擔(dān)更多的顧客服務(wù)，這樣 就能促使企業(yè)更好的顧客服務(wù)。custo

24、mers圖：優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客輪的三個評價體系：滿意度、保留率.參與通過這種方式，這個飛輪轉(zhuǎn)得越來越快，顧客也獲得了利益，最終企業(yè)也從 屮受益。不過同樣的原因也可以解釋為什么在有些公司，這個飛輪卻紋絲不動， 提供的服務(wù)質(zhì)量差，會導(dǎo)致顧客不滿，使得顧客不再光顧，這樣進(jìn)一步使服務(wù)質(zhì) 里更差。這個案例中雙方都受到了損失，但是不同之處是顧客的損失只是暫時的，他 們花了錢，只得到了差的服務(wù)。相比之下公司失去了客戶，卻長期影響公司贏利, 通常公司都不了解這個過程。讓我們在每一個關(guān)鍵階段多花一些時間和精力，以 便讓顧客的飛輪高效運(yùn)轉(zhuǎn)。提供服務(wù)，關(guān)鍵的一剎那。現(xiàn)在我們都清楚服務(wù)在提供的開始階段最關(guān)鍵, 即關(guān)鍵的一剎

25、那，這吋公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力由顧客來檢驗(yàn)。關(guān)鍵的問題是這 樣，提供什么樣的服務(wù)才是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如果我們首先考慮一下軟的方面，任何進(jìn) 步都開始于一個清晰的服務(wù)觀念，盡管各種服務(wù)之間存在差異，但這兩個關(guān)鍵部 分是相同的，即（一）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供解決問題的方法，并（二）使之成為一 個美好的經(jīng)歷。經(jīng)營的一個基本方面是成功的企業(yè)不是在銷售產(chǎn)品而是在提供 解決問題的方法，然而不幸的是述有企業(yè)沒有這個意識，繼續(xù)沿用老方法經(jīng)營, 不經(jīng)常得到提醒的話，企業(yè)慢慢的就會淡忘這些，英至連那些最棒的計(jì)算機(jī)公司, 也會最終忘記這些基木原則而奧惱不已。戴爾公司很快便認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們著重關(guān)注顧客遇到的問題，不是私人電 腦木身

26、，而是價格合理，又有高效技術(shù)支持。他們是第一家通過利用高效電話支 持系統(tǒng)，編制定貨目錄銷售產(chǎn)品的制造商。顧客能夠獲得定制的私人電腦，這需要電話技術(shù)員的幫助，他們能夠把顧客想要得到電腦的特征畫出來，然后按此進(jìn) 行組裝，兒天后就可以發(fā)貨了。為那些遇到問題的顧客提供解決問題的方法，對任何一家公司來說都是必須 的要求，但是顧客希望得到的更多，宜家公司提供的基木服務(wù)很好的反映了金錢 原則的傳統(tǒng)價值，他們在恰當(dāng)?shù)臅r候會捉供更多的服務(wù)。當(dāng)他們了解家庭購物是 整家外出時，他們針對家庭購物的需要，為顧客提供小孩看護(hù)，游樂場，翹翹板 等設(shè)施。以一種體貼的方式為顧客解決問題，這樣能使顧客更加滿意，我們來進(jìn) 一步詳細(xì)

27、討論這個過程。顧客滿意度，不僅僅只是一個時髦的口號，然而冇的金業(yè)管理者只會要求自 己的團(tuán)隊(duì)滿足顧客的要求，但卻不在衡量滿意度上投資，衡量滿意度的方法是去 耐心觀察顧客的滿意程度還是抱怨。存在的問題是，顧客長期不滿或相當(dāng)不滿沒 冇爆發(fā)之前，發(fā)覺不了。企業(yè)的這種自以為是的方法，暴館的問題是企業(yè)的無知。 當(dāng)發(fā)生這種情況時，一切都太晚了。大多數(shù)顧客不會勞神的去抱怨這家公司，而 是會去買別家的商品。事實(shí)上研究表明只冇4%的不滿意顧客會投訴，粗心的公 司會在不知不覺中失去顧客，說服公司在測量顧客滿意度上進(jìn)行投資的最好方 法，是讓公司看看他的真正商業(yè)價值，因?yàn)轭櫩蜐M意度至少在三個方面表述了樸 索的商業(yè)概念，

28、（1）更高的消費(fèi)水準(zhǔn)，滿意的顧客會消費(fèi)得更多。（2）保留率:滿意的顧客依然忠實(shí)。（3） 口碑：滿意的顧客是一個公司最好的擁護(hù)者。高消費(fèi)對利潤率的彩響是顯而易見的，保留率是存在丁我們對顧客滿意飛輪討論的第二個關(guān)鍵階段。sumption保i時retentionof mouth讓我們用對口碑現(xiàn)象的觀察，來總結(jié)顧客滿意度的這一部分。許多研究表明，滿意的顧客會把這種快樂與2到5個人分享，然而一個不滿 意的顧客會對7到15個人訴說，二者的影響程度顯然是不對等的。期望與經(jīng)歷 越不相同顧客口j能與別人宣傳得越多，如果正常期望是得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么-般 滿意度就不會冇很高的口碑。在地屮海俱樂部，他們對這點(diǎn)相當(dāng)滿意

29、，他們的拇 指規(guī)則是當(dāng)人們旅行冋來之后，他們的經(jīng)歷無論是正面的還是反面的，都會平均 告訴10個人左右。口碑的重要性在于它反映了在特定地點(diǎn)特定吋間的一個事實(shí), 65%的頭一回來到地中海俱樂部村的客人，都是從朋友和熟人那里了解到這里的 情況的。這其中有25%的人，后來成了這里的回頭客?？诒慕?jīng)濟(jì)價值也許很難精確評價，但是人們可以很容易的推斷出其經(jīng)濟(jì)數(shù) 量的重要性，那樣可以得出總體上顧客的滿意程度，如果要得出精確的評估，不 大切合實(shí)際的話，一個經(jīng)過仔細(xì)分析的結(jié)果，也指導(dǎo)決策和行動。marriott酒丿占集團(tuán)評估得出，顧客的滿意度每增長1%,公司每年從屮得到 的收入冋報(bào)將增加5千力美元。ibm電腦公司

30、設(shè)在明尼蘇達(dá)的主產(chǎn)廠得出結(jié)論， 顧客滿意度每增長1%,那么在今后五年屮獲得的額外收入回報(bào)將達(dá)2億5千萬 美元。盡管這只是一個估計(jì)數(shù)字，但事實(shí)上這些數(shù)字能夠促進(jìn)公司爭取和保持高 水平的顧客滿意度。如果沒有進(jìn)行衡量的話，那顧客滿意度將是一個不能抗拒時間考驗(yàn)的謎。衡 量對緩慢灌輸真實(shí)感是有必要的，因?yàn)樵S多管理者對第一批結(jié)果已經(jīng)感到吃驚， 最后衡量能夠促進(jìn)進(jìn)步，因?yàn)槿藗兘?jīng)常觀察到，當(dāng)顧客滿意度等級首先被測量到 并被交流時，顧客滿意度就會獲得一個口然的增長趨勢。測定顧客滿意度遠(yuǎn)不止 這些，但因?yàn)槿藗儧]冇理由不這么做，人們擔(dān)心這樣必須花錢請專業(yè)人士進(jìn)行市 場調(diào)研，然而測定顧客滿意度并不是一件困難的事，只要

31、你堅(jiān)持不懈的在同等規(guī) 模上進(jìn)行測試，這樣屁費(fèi)的吋間和金錢，與在出現(xiàn)危機(jī)吋相比較是微不足道的。 希望我們下一個討論的主題，能使你進(jìn)一步相信他。顧客制勝飛輪保留率。開拓客戶或許比留住客戶更引人入勝，然i佃以這樣的 借口來不重視對保留率是不正確的。商業(yè)的價值實(shí)際上很大的程度上依賴于老客 戶的光顧，開拓新客戶的高昂成木，只有客戶同公司在業(yè)務(wù)上保持相當(dāng)長的時間 后才能收回。顧客滿意度表現(xiàn)的最重要的結(jié)果，是說明了企業(yè)在留住顧客上的能 力，然而顧客滿意度并非是留住顧客的唯一耍素。研究表明，事實(shí)上65%到85% 的變節(jié)顧客，對以前的供應(yīng)商茯至非常滿意。同樣，也不能得出這樣的結(jié)論，留 下的顧客就一定對我們的服務(wù)

32、滿意。f面讓我們來詳細(xì)探求顧客滿意度和保留率之間的關(guān)系。vl一般企業(yè)的客戶在接受服務(wù)之后，有四種可能的情況發(fā)生：不滿意離開；不 滿意仍留下；滿意離開；滿意留下。 不滿意離開的客戶不滿意的客戶離開后會散布一些對企業(yè)有負(fù)面影響的 言語，這一點(diǎn)不足為奇，因?yàn)檫@些人是冇怨言的背叛者。 不滿意仍留下的客戶由于某些產(chǎn)品的供給具有壟斷性，客戶無法及時尋 找到替代供應(yīng)商，或是轉(zhuǎn)移這些服務(wù)需要高昂的成木。所以一些不滿意的客戶 還會暫時留下，這些顧客是無奈的忠實(shí)者。 滿意但仍離開的客戶客戶對企業(yè)所提供的服務(wù)是滿意的，但盡管如此， 他們也選擇了離開。他們可以被稱為“不斷追求變化的客戶”，但我們討論他 們，僅僅是認(rèn)為

33、公司沒有足夠好的服務(wù)來留住他們。 滿意并留下的顧客滿意并留下的客戶會成為忠實(shí)的客戶，并經(jīng)常光顧你 的公司。滿意的客戶冇的會留下，冇的會離開。他們z間的差別關(guān)鍵在于，留下的客 戶對其他公司提供的短期價格折扣和其他促銷方式不在乎。但是一般水平的滿 意并不能說明顧客的忠實(shí)。甚至當(dāng)滿意度達(dá)到90%吋，也會出現(xiàn)客戶保留率只有 40%的情況。所以提高客戶滿意度的關(guān)鍵是：你提供的服務(wù)所給客戶帶來的滿意 度要顯著高于其他競爭對手。滿意度還只是一般化的測量，我們真正想要看到的是客戶滿意而且一定還會 再次光臨。這里就必須使用到保留率的標(biāo)準(zhǔn)，它是能夠?qū)⒖蛻舻臐M意與企業(yè)的盈 利結(jié)合起來的關(guān)鍵因素。 保留率的概念保留率

34、是指在一段規(guī)定時間之外仍能繼續(xù)留下的客戶的 百分比。 保留率的測量方法保留率的測量方法：首先必須選擇一段時間，且應(yīng)當(dāng) 超出這項(xiàng)服務(wù)的正常內(nèi)部購買吋間，通常需要一年吋間；其次必須確定什么樣 的人是你的客戶；最后是測定?！景咐考俣ㄔ谀骋惶囟〞r期，一家公司擁有300家老客戶和200家新客戶。因?yàn)?500家屮冇300家是老客戶，你可能會得出保留率為60%,而實(shí)際上這一比率不 是保留率，而是客戶的忠實(shí)度。忠實(shí)度是指在過去一段日子里一直同我們保持業(yè)務(wù)往來的客戶的比例。然而保留率指的是與公司將來繼續(xù)保持關(guān)系的客戶百分比。收念辨析»忠實(shí)度指的是在過轟噴目壯直 同我們保持業(yè)務(wù)往來的客戶比例。燥蜀率指

35、的是與公司在將釆繼續(xù) 保持關(guān)系的客尸百分比.如果在t 1吋間第一次購買的客戶人數(shù)為400名，那么真正的保留率將為 300除以400或等于75%o也就是說在t -1時刻400名顧客中冇300名是原來 的客戶。本期的保留率=本期的老客戶/上一期的客戶總數(shù)客戶忠實(shí)度=本期的老客戶/本期的客戶總數(shù)繼而可以得到：木期的保留率=木期的客戶忠實(shí)度x客戶增長率在這個案例屮，客戶增長率為t時刻的500名客戶除以t -1時刻的400名, 等于1. 25。再用1. 25乘以忠實(shí)度60%,得 到75%的保留率。 保留率的商業(yè)價值不難發(fā)現(xiàn)，在忠實(shí)客戶身上花費(fèi)較少，因?yàn)樵谒麄儌€人消費(fèi)上無須過多地加 強(qiáng)宣傳。而在新客戶身上

36、則需要花費(fèi)大量的宣傳時間和成本。所以客戶保留率 最重要的價值在于它能夠降低尋找新客戶的成木。舉例來說，a公司的保留率為 50%, b公司的保留率為75%,假設(shè)a公司忠實(shí)客戶創(chuàng)造的利潤為1000萬美元, 在新客戶身上損失的利潤為在老客戶那里得到的利潤的一半即500萬美元?？?體上，a公司的利潤為500萬美元。在b公司屮，老客戶代表75%的收益，即總 收益為1500萬美元，在新客戶身上損失250力美元。這樣b公司總利潤為1250 萬美元，因此盡管e公司的保留率僅比a公司高25%,但是在總利 潤上卻是a 公司的2. 5倍。這就是保留率的商業(yè)價值所在。參與顧客參與是-種關(guān)注狀態(tài)，它反映了顧客與企業(yè)二者

37、之間的某種情感關(guān)系： 顧客關(guān)心企業(yè)，企業(yè)自然更關(guān)心顧客。這是先前所采取措施的自然結(jié)果，并提 高下一次服務(wù)的質(zhì)量。這樣它使得前進(jìn)的飛輪越轉(zhuǎn)越快，顧客和企業(yè)都能從中獲 益匪淺。參與進(jìn)來的顧客-個重要的特點(diǎn)就是他們很挑剔，他們已經(jīng)習(xí)慣于享受高質(zhì) 量的服務(wù)，他們想要達(dá)到它的目的，是要在激烈的競爭中領(lǐng)先。許多公司看待 挑剔的顧客就像看待令人討厭的東西，但對一個成功的企業(yè)來說，這些挑剔的 顧客正是促 進(jìn)公司進(jìn)步的重要源泉。如果顧客不斷促進(jìn)企業(yè)捉高產(chǎn)品和服務(wù)的 質(zhì)量，他們不遺余力地指出哪些服務(wù)應(yīng)當(dāng)改進(jìn)，這樣他們自己最終也會從中受 尙.o服務(wù)制勝飛輪之員工輪cus&h30_ emplotees服務(wù)制勝

38、飛輪之員工輪的基木要素就是提供服務(wù)，員工是企業(yè)將自己的服務(wù) 和產(chǎn)品推向顧客的重要平臺。這個平臺也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)服務(wù)制勝的關(guān)鍵所在，與顧 客應(yīng)當(dāng)是處丁相同重要的位置。那么如何實(shí)現(xiàn)在員工提供服務(wù)的過程中處于最佳 狀態(tài)呢？成功企業(yè)對待員工的態(tài)度傳統(tǒng)高層管理的重點(diǎn)是處理戰(zhàn)略問題，如投資決策、計(jì)劃制定和系統(tǒng)控制等 等，而一線員工的地位就像工廠里的藍(lán)領(lǐng)工人，他們是服務(wù)產(chǎn)業(yè)屮的低級工人， 他們的升職機(jī)會很小，地位低得像臨時工一樣。在這種情況下，員工服務(wù)的理念 被完全忽視了。相比之下，成功的公司認(rèn)為，他們的真正使命是為顧客服務(wù)。他 們認(rèn)為一線員工在這一使命中扮演的是主角，他們認(rèn)識到這兩種飛輪是相互支撐 的。公司對

39、員工管理不善，是不會獲得成功的。他們早已摒棄了慮待員工的態(tài)度, 并冃正在像重視顧客那樣的重視員工。員工對服務(wù)理念的積極態(tài)度是成功企業(yè)的 第二個重要標(biāo)志。埶悅酒店集也們一樣.員工的滿意率良好的道德索養(yǎng)是一種積極的動力，它能使人滿懷激情地進(jìn)行工作，并且在 必要時還會加倍地努力。那么如何提高員工的滿意度呢？有以卜幾個手段： 提供高質(zhì)量的服務(wù)這是使員工長期滿意的最重要的推動力。除了工作出色使人心情愉悅之外， 沒有別的什么比使顧客感到滿意更能令員工開心了。 對員工進(jìn)行培訓(xùn)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)際上是公司對員工投入的人力資本，培訓(xùn)不僅可以增強(qiáng) 員工向顧客提供服務(wù)的技能，而且還能夠增強(qiáng)他們與公司z間的信任感，讓

40、他們 深切感到公司始終都在關(guān)心他們。 給員工授權(quán)沒有權(quán)利的一線員工只能按程序要求來進(jìn)行工作，他們不能發(fā)揮創(chuàng)新精神， 只能聽從他們上級領(lǐng)導(dǎo)的命令，因此缺乏激勵，而月代價很高。所以，必須設(shè)立 多層次的權(quán)利機(jī)構(gòu)，授權(quán)給員工，給他們以充分創(chuàng)新的口由，使他們能在緊急情 況下靈活處理事情，這樣會使員工工作更豐富，更富有責(zé)任心，更有利于快速解 決服務(wù)中的問題，使顧客滿意。 給予員工資金獎勵把對員工的資金獎勵與顧客滿意聯(lián)系起來是十分有效的。將員工的薪水與顧 客滿意度掛鉤，滿意的顧客反饋就成了留住員工最冇效的、最積極的長遠(yuǎn)因索。員工的保留最優(yōu)秀的員工是公司一筆極大的財(cái)富。這些人有知識，工作效率高，熟悉內(nèi) 部網(wǎng)絡(luò)

41、，與顧客關(guān)系緊密。忠實(shí)顧客與公司的長期關(guān)系，至少冇一部分是由忠實(shí) 員工通過口己的努力而建立的。因此他們是公司創(chuàng)收的動力源，他們對顧客的忠 實(shí)度影響很大。公司留住有價值員工的重要因素有三個：第一個是對服務(wù)人員做長期承諾。 就對員工投資來說，例如已經(jīng)提到的員工培訓(xùn)的作用；第二個因索是向員工表明 公司始終關(guān)心他們，愿同他們保持長期合作關(guān)系；第三個使員工留下的因素是管 理層對他們的正常支持。服務(wù)經(jīng)理必須像個耐心的指導(dǎo)員而不應(yīng)當(dāng)像傳統(tǒng)的監(jiān)工 一樣。但要使服務(wù)經(jīng)理們從原來的管理方式上轉(zhuǎn)變過來，轉(zhuǎn)向?qū)T工指導(dǎo)、激勵 和提供信息幫助，信任和培訓(xùn)是必不可少的?！景咐课譅柆敼境闪⒂?962年，其員工總數(shù)位居全美第一。據(jù)說員工總數(shù)記錄 保持了好些年。在經(jīng)濟(jì)衰退的中期，在不少公司年長一些的員工都處于預(yù)退休狀 態(tài)。然而沃爾瑪公司認(rèn)識到這些人經(jīng)驗(yàn)的價值，仍然繼續(xù)留下他們，其至雇傭了 一些已經(jīng)超過退休年齡的員工。如今，在他們的60力員工中，有大約64, 000 人的年齡超過了 65歲。他們當(dāng)屮一些人是領(lǐng)顧客進(jìn)店的“侍從”。這些老員工 多年的工作經(jīng)驗(yàn)和深厚的客戶知識使得他們能夠提供關(guān)心倍至的服務(wù)，而這在一 般大型商場是根本做不到的