江蘇自考_薪酬管理_筆記整理

1、主考學校：南京大學專業(yè)代碼：2020218人力資源管理（本科段）課程代碼：06091薪酬管理大綱：江蘇省高等教育自學考試大綱（高綱1164）教材：企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計與制定，姚凱著，四川人民出版社，2008年。第一章 薪酬系統(tǒng)總論第一節(jié)薪酬的基本概念一、識記：1、薪酬：是雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入、服務及福利之和。2、薪酬的分類方法：（1）根據(jù)薪酬量，可分為計時、計件和績效薪酬；（2）根據(jù)是否采取直接的貨幣形式，可分為貨幣薪酬和非貨幣性薪酬；（3）根據(jù)薪酬發(fā)生的機制，可分為外在薪酬和內在薪酬。3、外在薪酬：是企業(yè)針對員工所作的貢獻而支付給員工和各種形式的收入。內在薪酬：是指由于自己

2、努力工作而受晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感。4、基本薪酬：是指企業(yè)根據(jù)員工的職位價值、承擔或完成的工作以及其所具備的完成工作的技能或能力、資歷，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬?；拘匠甑奶攸c：（1）例行性；（2）穩(wěn)定性；（3）基準性5、績效薪酬：是根據(jù)員工是否達到或超過某種事先建立的標準、個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的報酬。績效薪酬構成：業(yè)績薪酬、激勵薪酬、特別績效薪酬。6、間接薪酬：主要指員工的福利與服務，是企業(yè)為員工提供的各種與工作和生活相關的物質補償和服務形式。二、領會：1、內在薪酬包括：（1）參與決策的權利；（2）能夠發(fā)揮潛力的工作機會；（3）自主且自

3、由安排自己的工作時間；（4）較多的職權；（5）較有興趣的工作；（6）個人發(fā)展的機會；（7）多元化的活動等。2、薪酬對企業(yè)和員工的意義：（1）薪酬對企業(yè)的意義：提升企業(yè)經營績效；增強企業(yè)文化的認同感，支持企業(yè)文化變革；控制經營成本。（2）薪酬對員工的意義：維持和保障作用；激勵功能。薪酬對企業(yè)和員工的意義。第二節(jié)薪酬的基本原理與基本問題一、識記1、早期的工資決定理論：（1）亞當·斯密的工資決定論；（2）威廉·配第的最低工資理論；（3）約翰·斯圖亞特·穆勒的工資基金。2、工資決定理論：（1）約翰·貝茨·克拉克的邊際生產力理論；（2）馬歇爾的

4、供求均衡工資理論；（3）馬丁·魏茨曼的分享經濟理論；（4）效率工資理論。3、工資差別理論：（1）斯蒂格利茨的新古典經濟學的工資差別理論；（2）西奧多·舒爾茨和G.S.貝克爾的人力資本理論；（3）約瑟夫·斯坎倫的團體激勵薪酬計劃。4、行為科學與薪酬理論：（1）馬斯洛的需求層次論；（2）赫茨伯格的雙因素理論；（3）弗魯姆的期望理論；（4）斯達西·亞當斯的公平理論；（5）斯金納的強化理論。二、領會：1、人力資本投資的五種形式：（1）醫(yī)療和保健投資；（2）在職培訓投資；（3）正規(guī)教育投資；（4）社會教育投資；（5）個人和家庭為適應就業(yè)機會變換和遷移投資。2、權變

5、理論給薪酬管理帶來的革命性變化：（1）它強調薪酬體系的設計應與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化相關系；（2）薪酬系統(tǒng)是企業(yè)管理的組成部分，它不僅可以有效控制成本、激勵員工，還可以塑造、強化企業(yè)文化，并支持企業(yè)的變革；（3）引導管理者樹立整體和系統(tǒng)的管理理念，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展調整薪酬政策。第三節(jié)薪酬管理的發(fā)展歷史一、識記：1、巴比奇的利潤分享計劃，包括兩個方面：（1）工人的部分工資要視工廠的利潤而定；（2）工人如果能提出任何改進建議，那么就應獲得另外的好處，即建議資金。2、懷廷·威廉斯的工資權益論認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對

6、工資。二、領會：泰羅的差別計件工資制，包括三部分內容：（1）通過工時研究進行觀察和分析以確定工資標準；（2）差別計件工資制；（3）“把錢付給人而不是職位”。第四節(jié)企業(yè)薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢一、識記：1、企業(yè)薪酬系統(tǒng)要達到的三大目標：（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。2、可變薪酬：是在原來相對固定的基本薪酬基礎上，根據(jù)個人或團隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。3、寬帶薪酬：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。4、勝任力定價的兩種基本方式：（1）基于市場定價；（2）基于績效定價。二、領會：1、寬帶薪酬模

7、式的主要特征：（1）重業(yè)績、輕資歷，職位概念逐漸淡化；（2）支持扁平型的組織結構；（3）有利于組織內部同級職位調動與復合型人才的培養(yǎng)；（4）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；（5）能有效結合勞動力市場的變化，控制員工薪酬。2、構建基于勝任力的薪酬模式的意義：（1）有利于幫助企業(yè)提高員工專業(yè)知識和技能水平，促進組織核心能力的形成；（2）有利于提高員工綜合素質，增強員工對企業(yè)的認同程度；（3）有利于吸引和保留高素質人才；（4）具有戰(zhàn)略意義。第二章 薪酬系統(tǒng)設計的原則與戰(zhàn)略導向第一節(jié)薪酬系統(tǒng)設計的原則與政策導向一、識記：1、貨幣報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。非貨幣獎勵屬于內在

8、的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。2、職業(yè)性獎勵又可細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。3、最低工資：是指勞動者在法定工作時間內提供了正常勞動的前提下，其所在企業(yè)應支付的最低勞動報酬。4、工時法：是國家以法律的形式，強制規(guī)定企業(yè)員工每日和每周工作的最長限度。二、領會：1、最低工資的特點：（1）最低工資保障范圍，不僅包括勞動者本人的基本生活需要，而且也包括勞動者贍養(yǎng)的家庭成員的基本生活需要；（2）最低工資數(shù)額由最低工資率確定；（3）最低工資只確定了

9、勞動者的最低工資標準，要求所有單位在支付勞動者工資時或通過勞動合同約定工資數(shù)額時，均不得低于最低工資率確定的最低工資；（4）最低工資率隨著影響最低工資率的各種因素的變化而變化。2、確定最低工資標準的原則：（1）協(xié)調原則；（2）基本生活保障原則；（3）民主協(xié)商原則；（4）分級管理原則。3、工資支付的一般原則：（1）貨幣支付原則；（2）定期支付原則；（3）直接支付原則；（4）全額支付原則；（5）定地支付原則；（6）優(yōu)先和緊急支付原則。4、薪酬系統(tǒng)設計的主要問題：（1）薪酬管理制度的不足；（2）薪酬結構的缺失；（3）薪酬激勵機制的缺失；（4）薪酬體系缺乏溝通。三、應用：1、薪酬系統(tǒng)設計的原則與政策導

10、向原則：（1）公平原則；（2）激勵原則；（3）核心員工原則；（4）適應性原則；（5）員工參與原則；（6）隱性報酬原則；（7）雙贏原則。政策導向：（1）最低工資保障制度；（2）工資支付制度；（3）工時法（包括工作時間、工作日種類、加班加時制度）。第二節(jié)薪酬系統(tǒng)設計的影響因素一、識記：1、職位評價：是指組織基于職位分析的結果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程。職位評價主要注重三項內容：工作職責、需要什么樣的能力、工作環(huán)境。2、企業(yè)文化傾向與薪酬手段：由于企業(yè)文化傾向的不同，所決定的薪酬手段的采用也不同。企業(yè)文化傾向強調個人而采用的薪酬手段強調團隊采用的薪酬手段強調激勵增

11、加薪酬層級和績效工資比例團隊榮譽；確定個人關系系數(shù)強調風險低底薪和高績效工資增加團隊績效獎金強調發(fā)展增加薪酬層級和培訓福利獎金分配少，利潤留成較多強調能力進行崗位評估和任職資格評定團體榮譽，個人平均化3、薪酬手段和企業(yè)文化的關系：薪酬手段的運用能推動企業(yè)文化向一定的方向發(fā)展。薪酬手段傾向于形成的文化特征利潤分享形成團隊協(xié)作精神為主的企業(yè)文化突出績效獎金傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化設計能力工資具有能力等級意識，積累企業(yè)發(fā)展動力長期薪酬計劃強調互相配合以大局為重二、領會：1、實現(xiàn)薪酬管理公平原則的途徑：（1）通過職位評價實現(xiàn)組織內員工之間的薪酬公平；（2）通過薪酬調查實現(xiàn)組織之間的薪酬公平；（

12、3）通過按能力付酬和績效考核實現(xiàn)員工自身公平；（4）通過合理設計薪酬結構實現(xiàn)薪酬體系的公平。2、薪酬系統(tǒng)設計的內部影響因素：（1）企業(yè)發(fā)展階段和組織結構；（2）企業(yè)文化；（3）企業(yè)戰(zhàn)略；（4）企業(yè)價值觀；（5）員工素質；（6）工會。3、薪酬系統(tǒng)設計的外部影響因素：（1）宏觀經濟政策和經濟體系；（2）當?shù)亟洕l(fā)展水平；（3）勞動力市場；（4）行業(yè)行情和產品市場。第三節(jié)以戰(zhàn)略為導向的薪酬系統(tǒng)一、識記：1、企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型：（1）穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略；（2）快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略；（3）收縮薪酬戰(zhàn)略。2、企業(yè)經營戰(zhàn)略的三種類型：（1）低成本薪酬戰(zhàn)略；（2）差異化薪酬戰(zhàn)略；（3）專一化薪酬戰(zhàn)略。二、應用：1、建立

13、戰(zhàn)略導向的薪酬體系的步驟及應注意的問題。步驟：（1）尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸；（2）分析相應的人力資源瓶頸；（3）制定相應的戰(zhàn)略性薪酬體系；（4）動態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。應注意的問題：（1）必須保持戰(zhàn)略性薪酬體系設計的動態(tài)性；（2）審慎處理戰(zhàn)略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題；（3）合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調整時機。第四節(jié)以競爭力為導向的薪酬系統(tǒng)一、識記：1、全面薪酬管理體系的理論基礎：由人性的Y理論、需求層次理論、ERG理論、目標管理思想、雙因素理論、公平理論等構成。2、績效薪酬：指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標而給予獎勵的薪酬制度。3、

14、間接薪酬：指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件等所提供的經濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔。4、非貨幣性外在薪酬：包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。5、內在薪酬：指員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的現(xiàn)任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等。第三章 薪酬系統(tǒng)的基本模式選擇第一節(jié)基于職位的薪酬系統(tǒng)模式一、識記：1、基于職位的薪酬系統(tǒng)的內涵：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根

15、據(jù)所從事的工作領取報酬。它最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2、公平理論在職位薪酬設計上的應用：職責、績效、能力是共同決定薪酬高低的三個主要和關鍵的因素。按職位付酬，是一個內部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個系統(tǒng)當中，包含了職責澄清、職位評估、職位薪酬三個部分。二、領會：1、職位薪酬體系的優(yōu)點：（1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，是一種真正意義上的按勞分配體制；（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低；（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。2、職位薪酬體系的缺點：（1）等級結構森嚴；（2）不利于員工職業(yè)發(fā)展；（3）制約

16、員工知識、技能提高。第二節(jié)基于能力的薪酬系統(tǒng)模式一、識記：1、人的職業(yè)工作能力的四個階段：成長期、成熟期、鼎盛期、衰退期。2、勝任力：就是完成工作、達到績效所需具備的知識、能力和行為特征。勝任力可分為：門檻類勝任力、區(qū)辨類勝任力、轉化類勝任力。3、門檻類勝任力：指僅僅保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。4、寬度薪酬：是指組織將工資結構劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區(qū)域。5、基于勝任力的薪酬模式的作用：（1）員工獲得了更多的發(fā)展機遇；（2）支持扁平型組織結構；（3）鼓勵員工對自身發(fā)展負責；（4）對組織學習具有支持作用。6、基于勝任力

17、薪酬體系的優(yōu)點：（1）有利于員工個人勝任力的提高與擴展；（2）有利于企業(yè)核心競爭力的增強，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略；（3）有利于企業(yè)組織的變革；（4）有利于吸引和留住高水平的人才。7、設計基于勝任力薪酬體系的難點：（1）能力的評估問題；（2）勝任力與薪酬的掛鉤形式。8、能力：是一種績效行為能力，即達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力。能力可分為核心能力、能力模塊、能力指標三個層面。二、領會：1、建立勝任特征模型的步驟：（1）定義績效標準；（2）選取分析效標樣本；（3）獲取效標有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立勝任特征模型；（5）驗證勝任特征模型。2、基于能力的薪酬設計方案的作用：（1

18、）可以滿足員工的自尊心和增強他們的責任感，提高其工作積極性；（2）能夠對變化的心理合約問題作出部分反應；（3）可以使企業(yè)保持一支比較精干高效的員工隊伍；（4）符合薪酬設計的公平性原則。三、應用：如何構建基于勝任力的薪酬模式：（1）構建勝任力模型；（2）勝任力定價；（3）建立基于勝任力的薪酬結構；（4）評估員工勝任力，確定其報酬水平。第三節(jié)薪酬模式的選擇一、識記：1、官僚結構的特征：標準化和等級森嚴，它強調制度化、經理決策和信息自上而下的傳播。2、組織文化的四種類型及相對應的薪酬制度：（1）職能型文化（職務工資制為主）；（2）流程型文化（職能工資制為主）；（3）時間型文化（績效工資為主）；（4）

19、網絡型文化（基本上根據(jù)員工的能力而確定薪酬）。3、銷售人員的工作特點：（1）工作時間和工作方式靈活性很高，很難對其工作進行監(jiān)督；（2）工作業(yè)績可以清晰的衡量；（3）工作業(yè)績風險很大。二、領會：1、側重于以能力為基礎的銷售人員的薪酬模式：（1）以基本工資為基礎，增加津貼和福利；（2）采用不同的提成比例；（3）增加團隊績效工資；（4）對新進銷售人員采取提成、獎金選擇制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、專業(yè)技術人員的工作特點：（1）工作復雜程度高；（2）工作的專業(yè)化程度高，工作過程難于監(jiān)督；（3）工作內容相對獨立，具有一定的壟斷性；（4）技術依存于員工本人，員工流動則技術隨之流動。3、根據(jù)專業(yè)

20、技術人員的工作特點制定合理的薪酬模式：（1）合理確定專業(yè)技術人員的薪酬水平；（2）短期激勵和長期激勵相結合，重視員工的長期發(fā)展；（3）合理設計薪酬結構，滿足專業(yè)技術人員的個性化需求。第四章 薪酬系統(tǒng)設計的程序第一節(jié)薪酬系統(tǒng)設計的流程一、識記：1、崗位：是系統(tǒng)根據(jù)工作需要劃定的具有一個人滿負荷工作量的工作單元，是職務和職責的統(tǒng)一體。2、工作分析：又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程。3、工作評價：是為設定組織內薪酬等級進行的比較、決定過程，即通過工作崗位間的工作評價，決定組織對不同崗位支付報酬的相對比例曲線。4、薪

21、酬結構：是指在同一組織內部的不同職位或者不同技能薪酬水平的排列形式。二、領會：1、崗位的三個基本屬性：（1）工作性；（2）專業(yè)性；（3）層次性。2、工作評價的作用：（1）在一個組織內建立一般的工資標準，使之與鄰近組織保持同等待遇，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水準；（2）在一個組織內建立工作之間的正確差距及相對價值；（3）使新增的機構與原有的工作保持適當?shù)南鄬π?。三、應用：薪酬系統(tǒng)設計的流程：（1）制定薪酬原則與策略；（2）崗位設置與工作分析；（3）工作評價；（4）薪酬調查與薪酬定位；（5）薪酬結構設計；（6）工資分等與定薪；（7）薪酬系統(tǒng)的實施。第二節(jié)工作分析一、識記：1、工

22、作分析方法的劃分：（1）根據(jù)基本方式劃分，有訪談法、觀察法、問卷調查法；（2）依照功能劃分，有基本方法、非基本方法；（3）依照分析內容和確定程度劃分，有結構性分析、非結構性分析；（4）依據(jù)分析對象劃分，有任務分析、人員分析方法；（5）按照結果可量化程度，分為定性、定量兩類。2、訪談法：指工作分析人員就某項具體工作與從事該項工作的個人、團隊、其上級主管或過去的在崗人員就工作內容與要求進行交流討論。訪談法的種類有：（1）個人訪談；（2）群體訪談；（3）主管訪談。3、問卷法：采用問卷來獲取工作分析中的信息，實現(xiàn)工作分析的目的。4、觀察法：指在工作現(xiàn)場觀察員工的實際工作，用文字或者圖表對結果進行記錄，

23、搜集工作信息的一種方法。5、工作日志法：讓員工以工作日志的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。6、關鍵事件法：是分析人員、管理人員、任職者，將工作過程中的關鍵事件詳細地加以記錄，在大量搜集信息后，對職位的特征和要求進行分析研究的方法。7、工作體驗法：指工作分析人員親身參與體驗所分析的工作，熟悉掌握第一手資料的一種方法。二、領會：1、常用的標準化訪談的程序：（1）說明訪談的目的；（2）為訪談設定結構；（3）控制訪談；（4）記錄訪談。2、訪談法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）應用廣泛；（2）比較簡單，搜集信息迅速；（3）加強溝通。缺點：（1）容易導致所提供的工作信息失真；（2）分析人員對某一工作固有

24、的觀念可以影響對分析結果的正確判斷；（3）若分析人員和被調查者相互不信任，應用該方法具有一定風險。3、問卷法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）可在短時間內搜集到所需信息資料；（2）不影響正常工作；（3）調查范圍廣；（4）可以促使員工思考。缺點：（1）技術要求高，設計難度大，成本費用較高；（2）會產生信息資料的誤差；（3）問卷的回收率通常較低；（4）使用范圍受到限制。4、觀察法的工作分析程序：（1）初步了解工作信息；（2）進行面談；（3）對工作具體情況進行現(xiàn)場觀察；（4）合并工作信息；（5）核實工作描述。5、編制崗位工作描述的基本原則：（1）整體性原則；（2）科學性原則；（3）客觀性原則；（4）規(guī)范性原則；

25、（5）公開性原則。6、編制崗位工作描述的時需要注意的問題：（1）描述職位目標；（2）確定職位職責；（3）指明關鍵要素；（4）規(guī)定核心能力；（5）描述用語規(guī)范、準確。三、應用：1、工作分析的常用方法：（1）訪談法；（2）問卷調查法；（3）觀察法；（4）工作日志法；（5）關鍵事件法；（6）工作體驗法；（7）技術會議法。2、崗位工作描述的編制內容：（1）工作名稱；（2）雇用人員數(shù)目；（3）職位概況；（4）任職條件；（5）職責；（6）管理結構；（7）工作環(huán)境；（8）工作關系；（9）操作技能。第三節(jié)崗位價值評估與員工定位一、識記：1、崗位價值評估：是一組評價人員在崗位分析的基礎上，根據(jù)崗位價值模型的評價

26、標準，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。2、職業(yè)定位的五種模式：技術能力型、管理能力型、安全型、自主型、創(chuàng)造型。二、領會：1、選取崗位價值評估要素時需要考慮的因素：（1）能廣泛地用于大多數(shù)崗位；（2）相互獨立而不重疊；（3）能清晰劃分不同層次；（4）能被員工和領導雙方接受；（5）要易于分辨及評估。2、崗位價值評估的三個特點：（1）崗位價值評估衡量的是企業(yè)所有崗位之間的相對價值；（2）崗位價值評估的結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性；（3）崗位價值評估的過程需要運用多種評價技術和手段。3、崗位價值評估的過程中需要遵循的原則：（1）對崗不對人；（2）適宜性

27、原則；（3）評估方法、評估標準的統(tǒng)一性；（4）過程參與的原則；（5）結果公開的原則。4、崗位價值評估的步驟：（1）崗位價值模型設計與選擇；（2）成立評估小組；（3）崗位價值試評估；（4）崗位價值正式評估；（5）崗位價值評估數(shù)據(jù)處理；（6）崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用。三、應用：崗位價值評估的實施要點：（1）評估要素各級別的定義和對應的分值組成了崗位評估方案；（2）所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素；（3）第一評估要素均有明確定義并劃分了清晰的級別層次；（4）評估人員必須事先詳細閱讀評估崗位描述；（5）崗位評估小組由高管人員參與，評估過程保持客觀公正且不進行自評；（6）評估崗位時采用“空位子”原

28、則。第四節(jié)薪酬調查與薪酬定位一、識記：1、薪酬調查：是指企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。薪酬調查的分類：從調查方式分，正式、非正式；從調查組織者分，商業(yè)性、專業(yè)性、政府。2、薪酬定位：是指在薪酬體系設計過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程。3、薪酬定位的三種基本形式：領先型、追隨型、滯后型。二、領會：1、薪酬調查的目的：（1）調整薪酬水平；（2）構建或調整薪酬結構；（3）估計競爭對手的勞動力成本；（4）了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。2、薪酬定位的主要目標：（1）確定合理的薪酬水平；（2）吸引、保留和激勵員工；（3）控制勞動力

29、成本；（4）塑造組織形象。3、制約薪酬定位的主要因素：（1）從企業(yè)的內部環(huán)境來說，最直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念；其次是人力資源規(guī)劃；再次是戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）從企業(yè)的外部環(huán)境來說，在進行薪酬定位決策時，需要重點考慮目標勞動力市場內人才競爭的激烈程度，以及產品市場的差異化程度等因素。4、薪酬定位的基本過程：（1）內部環(huán)境審視；（2）外部環(huán)境審視；（3）對薪酬定位進行靈敏性分析；（4）確定薪酬定位。三、應用：薪酬調查的實施步驟：薪酬調查分準備、實施、結果分析三個階段。三個階段的主要工作如下：（1）根據(jù)需要審查已有薪酬調查數(shù)據(jù)，確定調查的必要性及實施方式；（2）界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象

30、的目標企業(yè)及其數(shù)量；（3）選擇準備調查的職位及其層次；（4）選擇所要搜集的薪酬信息內容；（5）設計薪酬調查問卷并實施調查；（6）對調查得到的數(shù)據(jù)進行核查以及分析。第五節(jié)薪酬結構設計一、識記：1、激勵因素：是指與工作自身的內容相關的因素。2、保健因素：是指那些與工作本身無關而屬于外界工作環(huán)境的因素。二、領會：1、薪酬結構設計的基本原則：（1）公平性原則；（2）激勵性原則；（3）競爭性原則；（4）合法性原則。2、薪酬結構的內容：（1）薪酬等級；（2）薪酬級差；（3）薪酬結構確定的標準。3、薪酬結構建立的步驟：（1）運用某種崗位評估方法，對職位進行初步的排序以及分級；（2）確定職位等級的數(shù)量；（3）

31、確定薪酬浮動幅度；（4）根據(jù)確定的各職位等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。第五章 企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計的方法第一節(jié)崗位評估方法一、識記：1、崗位評估：根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責要求和工作環(huán)境因素來決定各種工作之間的相對價值。2、反映任職者技能要求的指標：學歷水平、工作經驗、員工的潛在能力。3、反映工作強度與工作壓力的指標：工作負荷程度、工作復雜度、工作復合度、工作壓力。4、崗位排序法：根據(jù)各種崗位的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列的一種方法。5、崗位分類法：事先建立崗位等級標準，并給出明確定義，然后將各種崗位與這一設定標準進行比較，將崗位確定到各種等級中

32、去。6、因素比較法：是通過確定有代表性的工作崗位和工作因素的相對價值，推算企業(yè)的崗位等級和薪資等級。7、評分法是把崗位的構成因素進行分解，然后按照事先設定出來的結構化量表對每種崗位報酬要素進行估值。評分法有三個基本要點：（1）報酬要素；（2）要素的等級可以量化；（3）權數(shù)反映各要素相對的重要性。二、領會：1、崗位評估在等級薪酬管理中的作用：（1）科學地評定崗位價值、設計崗位等級結構，為崗位薪酬體系奠定標準；（2）使薪酬分配制度化、技術化；（3）協(xié)調崗位之間的關系，體現(xiàn)同工同酬的原則。2、崗位排序法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，因而成本低廉。缺點：（1）在排序過程中

33、很難避免主觀因素；（2）只適合規(guī)模較小、結構簡單和職位類別少的組織；（3）缺乏精確的度量手段，無法回答在相鄰兩個崗位之間價值差距的具體狀態(tài)。3、因素比較法的實施步驟：（1）確定標尺性崗位；（2）選擇崗位之間的報酬因素；（3）編制因素比較尺度表；（4）將非標尺性崗位同標尺性崗位的標準因素逐個進行比較；（5）將標尺性崗位在各種標準因素上應該得到的報酬金額加總得出這些非標尺性崗位的基本工資。4、評分法的步驟：（1）進行工作分析；（2）確定報酬要素；（3）制定要素量表；（4）根據(jù)重要性確定要素權數(shù)；（5）評分。三、應用：1、崗位評估的主要方法：（1）崗位排序法；（2）崗位分類法；（3）因素比較法；（4

34、）評分法；（5）黑點法。2、目前國際上比較流行的崗位評估指標：（1）反映崗位的重要性或影響力度的指標；（2）反映崗位的責任范圍和程度的指標；（3）反映崗位監(jiān)管難易程度的指標；（4）反映崗位的內部和外部工作關系的指標；（5）反映任職者技能要求的指標；（6）反映工作強度與工作壓力的指標；（7）反映工作環(huán)境或條件的指標。3、因素比較法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）使各種不同崗位獲得較公平的崗位評估；（2）能夠遵循此法來制定合用的尺度；（3）簡華評價工作。缺點：（1）因素定義比較含混，適用范圍太廣，且不夠精確；（2）很難避免不公平現(xiàn)象發(fā)生；（3）此法建立比較困難；（4）會使標準崗位失去代表性作用；（5）崗位比

35、較尺度的建立步驟復雜，難以向員工說明。第二節(jié)崗位評估方法的替代一、識記：1、技能工資制：按照員工所具有的知識水平和技能程度來確定工資的一種薪酬制度。2、工資集體談判：指在國家法律保護和約束下，通過企業(yè)（代表雇主）與工會（代表工人）之間的談判來決定工人工資的一種工資決定方式。3、工資集體談判的相關理論：早在18世紀，亞當·斯密等就注意過勞資交涉對工資決定的影響。但直到19世紀末20世紀初，研究工資集體談判決定的理論才多起來，比較有代表性的是英國的皮古和美國的克拉克。（1）皮古曾具體分析和論述了集體談判決定工資的過程。他認為工會和雇主雙方代表在進行工資談判時，都有自己交涉的上下限，工會的

36、上限和雇主的下限形成了集體談判的范圍。（2）克拉克把勞資談判與工資決定聯(lián)系起來。他認為與勞動力買方壟斷市場相對應，出賣勞動力的一方也必須建立組織，遏制工人間的彼此競爭，與企業(yè)主相抗衡。只有經過集體組織交涉，單個工人才有希望抵抗住工資標準下降的壓力；也只有經過集體談判，才能使工資公平合理。二、領會：1、以技能為基礎的薪酬結構的目的：（1）支持工作流程；（2）公平對待員工；（3）根據(jù)組織目標指導員工行為。2、任職資格標準體系的開發(fā)原則：（1）基于戰(zhàn)略；（2）源于工作；（3）結果導向；（4）牽引導向。第六章 獎金管理第一節(jié)獎金的定義和重要性一、識記對獎金含義界定的三種思路：（1）強調薪酬與績效掛鉤產

37、生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體現(xiàn)“獎金”的全部含義；（2）將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資計劃作為獎金的主要含義；（3）不僅僅將獎金的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性。二、領會：獎金制度的特點：（1）靈活性；（2）激勵性；（3）及時性。第二節(jié)獎金的類型一、識記：1、獎金的基本類型：（1）單項獎與綜合獎；（2）個人獎與團隊獎；（3）一次性獎勵和定期獎勵。2、生產工人的激勵計劃：一般分為計件工資制和計時工資制。其中計件工資制又分為：簡單計件工資制、梅里克多計件制、泰勒差別計件制；計時工資制又分為：標準工時制、哈

38、爾西獎金制、羅恩獎金制。3、團隊激勵計劃：是一種基于群體績效激勵的獎勵薪酬項目，規(guī)定只有當團隊成員完成團隊目標后，才能獲得實現(xiàn)確定的獎勵。4、三種形式的團隊：平行團隊、流程團隊、項目團隊。5、股權激勵：是公司將本公司發(fā)行的股票或者其他股權性權益授予公司中高層管理人員，借以促進中高層人員與公司利益的結合，進而改善公司治理并推動公司發(fā)展的利益驅動機制。6、股票期權：指買賣雙方按約定的價格，在特定的時間買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。7、銷售人員薪酬方案的四種類型：純傭金制、基本薪酬加傭金制、基本薪酬加獎金制、基本薪酬加傭金加獎金制。8、股票分享計劃：指公司在特定時間內直接授予員工公司的股票，對

39、員工進行激勵。9、利潤分享計劃：指根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。10、收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種員工分享企業(yè)因生產率提高、成本節(jié)約、質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。11、成功分享計劃：運用平衡記分卡方法來為某一個經營單位指定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結果來對經營單位提供績效獎勵。二、領會：1、對中高層管理人員有效的激勵機制所要達到的目標：（1）使管理者和股東的利益一致起來；（2）管理者的獎勵具有足夠大的變化幅度；（3）降低管理者去職風險；（4）使股東成本保持在一個合理的水平之下。2、利潤分享計劃的優(yōu)勢及缺陷：優(yōu)勢：（1）有助于促

40、使員工關注企業(yè)，責任感、身份感、使命感會增強；（2）有助于企業(yè)控制勞動力成本，為組織和員工之間的財富分享提供方便。缺陷是在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用不大。三、應用：1、股權激勵的主要方式：（1）股票期權；（2）業(yè)績股票；（3）虛擬股票；（4）股票增值權；（5）限制性股票；（6）延期支付；（7）管理層收購；（8）賬面價值增值權。2、收益分享計劃和利潤分享計劃的主要區(qū)別：（1）收益分享計劃的激勵性可能會比利潤分享計劃的激勵性更強。（2）收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期最短，更為頻繁；（3）收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質，它不會對組織的收益存

41、量產生壓力。第三節(jié)績效考核與獎金發(fā)放一、識記：1、績效考核方法的分類：（1）按考核的特點分為：綜合型、品質基礎型、行為基礎型、效果基礎型；（2）按考核方法的性質分為：客觀考核法、主觀考核法；（3）按考核標準分為：特征導向評價方法、行為導向評價方法、結果導向評價方法。2、排序法的幾種具體方法：（1）直接排序法；（2）交錯排序法；（3）成對比較法；（4）代表人物比較法；（5）強制正態(tài)分布法。3、幾種主要的績效考核方法：（1）排序法；（2）關鍵事件法；（3）行為對照表法；（4）等級鑒定法；（5）行為錨定評分法；（6）目標管理評價法；（7）圖尺度考核法。4、我國企業(yè)獎金來源的四個渠道：（1）從獎勵基金

42、中提?。唬?）從節(jié)約的資金中提?。唬?）從企業(yè)基金中提??；（4）由授獎機關撥給經費。二、領會：1、*ART原則：即具體目標（Special results）、可測量（Measurable）、可接受（Accepted）、相關的（Relevant）、時間（Time）。2、目標管理評價法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）便于發(fā)現(xiàn)具體的問題和差距，有利于制定今后的工作計劃，有利于對員工提供建議反饋和輔導；（2）這種評價法較少出現(xiàn)評價誤差。缺點：（1）不便于為獎金的分配提供依據(jù)，也不便于為員工日后的晉升決策提供支持；（2）成本高，設計過程本身也很困難；（3）當市場環(huán)境在目標設定之后發(fā)生意外的變動時，將影響員工目標的

43、完成情況。3、典型的績效考核表應包括哪些內容：（1）員工基本情況；（2）績效考核原因；（3）考核時間；（4）考核等級說明；（5）績效考核要素；（6）填寫打分說明，考核人簽字。4、績效考核方法的選擇：（1）績效考核的目標；（2）使用成本的大??；（3）被考核者的職務層次和類型；（4）方法的簡便、精確性。 第七章 福利管理第一節(jié)員工福利的定義和功能一、識記：1、員工福利：是企業(yè)基于雇傭關系，依據(jù)國家的強制性法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。2、員工福利的特點：（1）補償性；（2）均等性；（3

44、）集體性。3、員工福利的類別：（1）從屬性上可分為：個人福利和集體福利；（2）從性質上可分為：強制福利和非強制*利。二、領會：1、員工福利的內涵：（1）員工福利是基于廣義的福利與企業(yè)所支付的整體報酬的交叉概念；（2）員工福利的給付形式多樣；（3）員工福利中某些項目的提供要受到國家法律的強制性約束；（4）福利已經成為了某些制度化的東西。2、員工福利的功能：（1）吸引人才；（2）節(jié)約成本；（3）提升企業(yè)形象。第二節(jié)法定福利一、識記：1、法定福利的概念及內容：政府通過立法形式，要求企業(yè)必須提供給員工的福利和待遇，稱為員工的法定福利。主要包括員工的社會保障體系、社會保險項目以及各類休假制度。2、社會保

45、障起源于20世紀30年代，美國的社會保障法頒布，最初的社會保障具有社會救濟的性質。3、社會保障：是一種公共福利事業(yè)和社會救助體系，其目的是保障社會成員在遇到風險和災難之時，可以通過國家和社會的力量為其提供基本的物質保障。4、我國現(xiàn)行的社會保障體系：包括社會救濟、社會保險、社會福利和社會優(yōu)撫等社會保障系統(tǒng)，各系統(tǒng)又包括不同的保障項目。其中社會保險是社會保障的核心。5、養(yǎng)老保險制度：是國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，是當勞動者或社會成員達到法定退休年齡時，由社會提供養(yǎng)老金，保障其基本生活的社會保障制度。6、養(yǎng)老保險制度的三種主要模式及代表性國家：（1）普遍保障模式（英國、北歐

46、）；（2）收入關聯(lián)模式（德法美）；（3）強制儲蓄模式（新加坡、智利）。7、失業(yè)保險：是國家以立法形式，集中建立失業(yè)保險基金，對因失業(yè)而暫時中斷收入的勞動者在一定期間提供基本生活保障的社會保險制度。8、我國失業(yè)保險條例的主要內容：（1）失業(yè)保險覆蓋的范圍是所有城鎮(zhèn)企業(yè)、事業(yè)單位的失業(yè)職工；（2）失業(yè)保險基金由單位和職工共同繳納；（3）失業(yè)保險基金支出范圍；（4）享受失業(yè)保險待遇的條件；（5）領取失業(yè)保險金的期限；（6）失業(yè)保險金的標準；（7）由各地勞動保障行政部門負責失業(yè)保險的管理工作。P2399、工傷保險：是國家立法建立的，對在經濟活動中因工傷致殘，或因從事有損健康的工作患職業(yè)病而喪失勞動能力

47、的勞動者，以及對職工因工作死亡后無生活來源的遺屬提供物質幫助的社會保險制度。10、工傷保險的原則：補償不究過失原則或無責任補償原則。11、我國生育保險的主要內容：（1）產假；（2）生育津貼；（3）生育醫(yī)療服務。12、社會保險統(tǒng)籌的三種方式：（1）現(xiàn)收現(xiàn)付式；（2）半積累式；（3）完全積累式。二、領會：1、社會保險的主要特點：（1）強制性；（2）保障性；（3）互濟性；（4）差別性；（5）防范性。2、衡量社會保險基金統(tǒng)籌范圍的四個角度：（1）企業(yè)或用人單位；（2）勞動者范圍；（3）保險種類和保險項目；（4）地域范圍。第三節(jié)企業(yè)補充福利一、識記：1、企業(yè)制定健康保險計劃的原因：（1）伴隨著企業(yè)健康福

48、利成本的不斷上升，需要尋找新的途徑控制醫(yī)療成本，統(tǒng)籌員工的醫(yī)療費開支；（2）企業(yè)對人力資本投入的增加；（3）員工對健康需求方式多樣。2、企業(yè)年金計劃的三個層次：（1）國家法定的養(yǎng)老金；（2）企業(yè)為員工制定的養(yǎng)老金計劃；（3）員工個人參加的商業(yè)性養(yǎng)老保險項目。3、員工服務計劃的內容：（1）員工援助計劃；（2）員工咨詢計劃；（3）家庭援助計劃；（4）家庭生活安排計劃。二、領會：1、企業(yè)補充福利的原因：（1）規(guī)避政府監(jiān)督；（2）工會的認同；（3）企業(yè)利益需要；（4）規(guī)模效益與降低成本；（5）政府的鼓勵。2、企業(yè)補充福利的內容：（1）健康保險計劃；（2）年金計劃；（3）住房計劃；（4）教育培訓計劃；（

49、5）員工服務計劃；（6）特種福利和特困福利。第四節(jié)福利的管理一、識記：1、福利成本控制的途徑：（1）通過控制雇用人數(shù)；（2）通過有目的地設計企業(yè)的福利計劃以及對平均薪酬水平的調整。2、企業(yè)福利項目管理的的主要方式：（1）“一攬子”薪酬福利計劃；（2）“自助餐式”的福利管理方式；（3）“低成本，高收益”的福利項目；（4）企業(yè)和員工“雙受惠”的福利項目。二、領會：1、員工福利管理應遵循的原則：（1）平等性；（2）激勵性；（3）經濟性；（4）透明性；（5）先進性；（6）動態(tài)性。2、員工福利的目標：（1）吸引優(yōu)秀人才的加盟；（2）提升員工的士氣；（3）降低流動率；（4）激勵員工；（5）增強企業(yè)凝聚力；

50、（6）更好地利用資金。3、福利管理的內容：（1）福利的目標；（2）福利的成本控制；（3）福利溝通；（4）福利調查；（5）福利實施。第八章 薪酬系統(tǒng)的實施第一節(jié)薪酬系統(tǒng)的實施一、識記：薪酬制度漸進性變革的幾個主要方面：（1）獎勵性調整；（2）生活指數(shù)調整；（3）工齡調整；（4）效益調整。二、應用：薪酬管理實踐中存在的偏差及對我國企業(yè)薪酬管理實踐的啟示：偏差：（1）錢是萬能的；（2）工作的報酬就是工作本身。啟示：（1）制定全面薪酬戰(zhàn)略并保持其動態(tài)性；（2）認清個體差異；（3）保證薪酬給付的分平性；（4）不能忽視金錢的因素；（5）薪酬體系的實施要循序漸進。第二節(jié)薪酬滿意度調查一、識記：薪酬滿意度：指人才在工作中所感受到的滿足程度，是取決于人才從特定工作環(huán)境中實際所獲得的報酬與其所預期應得價值間的差距。二、領會：1、提高員工滿意度的方法：（1）要進行崗位分析和崗位評估；（2）要設計出合理的薪酬體系和相應的配套制度；（3）在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)制定薪酬制度和確定薪酬水平，還需要參考當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r和薪酬水平；（4）為保證薪酬制度長期、有效實施，根據(jù)市場的變化和生產管理的實際需要，定期或不定期地對薪酬體系和薪酬水平進行調整是十分必要的。2、提升員工薪酬滿意度要注意的幾個問題：（1）世界上沒有絕對公平的薪酬制度；（2）薪酬激勵制度應與其他制度相互補充；（3）重視企業(yè)文化導向