人力資源知識HR角度的裁員建議

1、人力資源知識） HR 角度的裁員建議HR 角度的裁員建議前倆天于博文里說到于這個特殊時期， HR 的立場問題。文末提到“我不贊同 HR 僅作為裁 員、 減薪的執(zhí)行者， 僅僅去負責實操落地的工作。 我們該給老板的意見壹定要提。 ”的觀點， 今天就來談談提什么建議的實際做法，我個人總結的壹些見法。當然，這個建議的前提壹定是 HR 對企業(yè)的業(yè)務、財務等內部數據、戰(zhàn)略調整布局，以及行 業(yè)的走勢有深入了解的前提上。否則 HR 就沒有話語權，說出來的話也就自然沒有分量，被 老板和其他業(yè)務老總認為是“扯”。壹、分析現(xiàn)有內部數據壹個企業(yè)的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現(xiàn)行政策，仍是從經濟自然趨勢來見，

2、人的成本均是不可小覷的，特別是對壹些新興的高新技術企業(yè)，人工成本成為了企業(yè)最大的 成本性支出。所以我們必須對人的成本有個系統(tǒng)性總結，作為裁員建議的數據支撐。這里面除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須涵蓋于內。從我自己這幾年的實際經驗來見，于這個分析過程中，對比部門之間的眾數、極值和公司總職位族的眾數，遠比單獨對比部門平均值更有參考價值。然后，這些成本性分析必須 和部門產出做對比。很多老板于被問到裁員先裁誰的問題時，會調侃性的有倆個趨勢性發(fā)言：壹個是裁貴的，壹個是裁閑的。這倆個趨勢性調侃有壹定道理，但從HR 操作角度來見，又均不十分嚴謹。我們之上作的數據分析，

3、就是為了找出“貴”、閑”倆類人群的所于。 當然， “貴”和“閑”均是壹個相對的概念，我把它定義為“性價比低”。 我壹直贊同人力外包這個事情，于新法對此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉向成為 “業(yè)務外包”的模式。這種做法是最好的發(fā)現(xiàn)且剪裁性價比的邊緣職位的方式，能夠把容易 被忽略的死角揪出來。舉例來說，壹個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來見，絕對是企業(yè)中“貴”的 那壹部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來見，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有 可能是“不貴”壹族。這個簡單的道理是能夠適用于企業(yè)中的任何壹個職位的?？墒卿N售總 監(jiān)的例子大家容易認同和理解，同理卻不壹定能推論到壹些邊緣人群

4、身上。因為這些邊緣職 位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。我本身做軟件、 高新企業(yè)很有感觸， 會經常跟高層舉這樣壹個價差錯覺的例子： 壹個月薪 12K 的工程師貴了， 要慎之又慎的考慮要不要進， 進來后也特別關注他的工作表現(xiàn)。 壹個月薪 2K 的工程師很便宜，先進來試試見，進來后往往也就拋于腦后忘了評估試試見之后的結果到底 是行仍是不行?？墒且紓€月薪 2K 的人真的如想象般廉價么？不見得。 因為對其 2K 的顯性成本， 我們仍要付 出社保、公積金等可度量的隱性成本，仍有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能 力欠缺而支付的培訓成本、因能力不足無法滿足崗位實際編制導致不得不累加其工

5、作量或彌 補其工作誤差造成的加班成本、因其打亂原有團隊開發(fā)進程可能帶來的項目延期或短期壓力 調整的成本、從壹個點蔓延出持續(xù)的不良影響力所增加的管理成本等等。累加起這些隱性成本，這個“便宜”的初級崗位價值壹下子就從 2K 直接增加到 4-5K. 請問，這個初級的人仍 “便宜”嗎？仍“值”嗎？而且從研發(fā)項目的周期來見，這部分初級崗位且不是時時需要，他們僅于項目的某壹個階段 體現(xiàn)出“量”的優(yōu)勢。為了這短期能夠“干活”的人，付出長期的不便宜的成本，顯然是不 劃算的。更何況，根據國家的新政策，企業(yè)招人越來越傾向于“請神容易送神難”的地步， 那我們仍有必要請這些市場上很廉價的“神”嗎？所以說白了，我們做內

6、部數據分析的過程，就是找這些“性價比低”的人群的過程，是確認 可能的“裁員名單”的過程。當然，裁撤這些人員企業(yè)需要支付的成本也要壹且計算清楚。二、建議老板最低限度要合法很簡單，就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能仍要比法律更寬限些，如果 不行最低限度也是要“合法”，不要于這個層面上“摳門”。這句話說起來容易， 做起來確實難， 特別是于民營企業(yè)里。 可是這個道理我們壹定要擺出來， 講清楚利弊。為什么外企裁員壹般均很順暢，也幾乎沒有聽到勞動爭議或其他糾紛，源于壹 點就是合法。裁員本來就不是壹件好事，想讓大家的開開心心的走是天方夜譚，可是至少要 讓大家心平氣和的走。很多外企于國家法律的基

7、礎上，采取的是n+2 、n+3 的補償策略，而且于宣布之日能夠辦理離職，但本月工資全額支付。于企業(yè)如此法到情到的做法下，經常裁 員的外企幾乎沒有發(fā)生過勞動爭議，公司形象也沒有受到損失。摳門”的做法無非是減少當前現(xiàn)金成本，增加機會成本的壹件事。這件事從中國目前的政 策來說，是碰不得的的。我經常會跟高管層滲透的壹個信息就是，不要觸碰國家的雷區(qū)，至 少不要明目張膽。我之前服務過的壹家公司壹直沒有給員工上保險， 跟老板提了多次均被駁回。 結果可想而知， 為此反反復復的發(fā)生了多次勞動爭議案件，仍上了勞動局社?；榈暮诿麊?。后來老板拍著 桌子罵，但仍是開始按章繳納保險。我當下會用這件事情做反面課件的案例，

8、告訴老板不要 僥幸，特別是于人的問題上。當你是壹個十幾人的小公司時仍能夠“僥幸”，當你是壹家千人規(guī)模的公司時就不能對機會 成本報期許。人員規(guī)模越大的公司，越應該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增 加。外企的明智，于于它懂得“破財消災”，懂得掌握可控成本，遠離機會成本。這個意識于我們很多的民企里均沒有，所以需要我們 HR 不斷的去滲透洗腦。三、裁員的姿態(tài)要公平公開其實我們于確認裁員名單的時候考慮的是“企業(yè)需要”這個因素，于確立裁員成本的時候考 慮的是“合法平穩(wěn)”這個因素，能夠說從出發(fā)點到決策點里面均不涉及“公平公開”，但于 操刀時則必須仍要加上這點，我覺得這是至關重要的必備因素。這里面有

9、幾個步驟。第壹，高管層高調減薪。這個不用多說了，這是姿態(tài) 的問題，如果只裁員工不動高管，那員工內心的不平衡和對立情緒會短期激增。所以高管層不但要減薪，仍要于公司內部高調處理，給員工傳達倆個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工 利益不受損。第二，中層管理減薪或裁撤合且。我曾于論壇的壹個回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數了。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工 利益不受損。第三，裁撤性價比低的職位或業(yè)務萎縮淘汰的部門。真正開始動刀。和員工面談時壹定要壹對壹，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、于公司內部調動的機會嘗試結果、裁減決定及補償情況、

10、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他于公司的貢獻且告知情 況好轉或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請他于解除通知書上簽字確認。公開進行裁員確實會給員工造成壹定程度的恐慌心態(tài)，但我認為偷摸操作更會給員工帶來非官方的揣測和小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里謠言四起人人自危，加深這種 恐慌情緒。開誠布公的告知員工企業(yè)的困難，且無損于企業(yè)的形象和權威。四、對裁減的人員分類建立資料庫沒有人能準確預測未來。很多外企會于度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得 借鑒，但其實維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我仍會于分 類的基礎上給被裁員工打上倆類“標簽”，壹類是專業(yè)技能層面的，標注他于職時的專業(yè)特 點、職位定位，如“。 net ”、“高級”，另壹類是個人特點上的，標注他曾表現(xiàn)出的突出 優(yōu)勢特上和不足，如“乒乓球賽第二”、“孤僻”等。標簽會于部門有職位需求時，為我們 篩選帶來極高的效率。當然，做的時候確實是壹個痛苦的過程。五、度過困難后要快速恢復內部公平且提出補償這主要是指被減薪的人員。我認為長期減薪的破壞力遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的 破壞更大，更